互聯(lián)網(wǎng)視角下的社區(qū)銀行戰(zhàn)略

2013年12月13日，銀監(jiān)會(huì)印發(fā)了《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項(xiàng)的通知》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“通知”），首次提出了社區(qū)支行的概念，指出社區(qū)支行是定位于“服務(wù)社區(qū)居民的簡(jiǎn)易型銀行網(wǎng)點(diǎn)，屬于支行的一種特殊類(lèi)型”。這標(biāo)志著國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)正式起步。

此后社區(qū)銀行業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，民生、興業(yè)、光大、浦發(fā)等各大銀行紛紛加入。然而，在社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)展的背后，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)如何持續(xù)、健康發(fā)展卻始終困擾著商業(yè)銀行。

國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行發(fā)展模式

目前國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行的發(fā)展模式主要包括以下三類(lèi)：

一是以民生銀行為代表的“服務(wù)主導(dǎo)”模式。

作為社區(qū)銀行發(fā)展的領(lǐng)頭羊，民生銀行于2013年提出“小區(qū)”金融戰(zhàn)略，快速推進(jìn)社區(qū)銀行建設(shè)。從時(shí)點(diǎn)來(lái)看，民生銀行的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張速度暫時(shí)領(lǐng)先于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，因此社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)在為客戶(hù)提供移動(dòng)開(kāi)卡、手機(jī)銀行、網(wǎng)上理財(cái)?shù)然A(chǔ)產(chǎn)品銷(xiāo)售和內(nèi)容指引的同時(shí)，主要以社區(qū)化的服務(wù)手段提高客戶(hù)黏合度，服務(wù)屬性強(qiáng)于產(chǎn)品屬性。

二是以平安銀行為代表的“產(chǎn)品主導(dǎo)”模式。

平安銀行的社區(qū)銀行布點(diǎn)采取跟隨策略，網(wǎng)點(diǎn)多在其他社區(qū)銀行附近設(shè)立。社區(qū)銀行定位為金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道和展示場(chǎng)所，為平安集團(tuán)的銀行、保險(xiǎn)、信托等產(chǎn)品提供銷(xiāo)售服務(wù)。社區(qū)銀行的渠道特征較為明顯。

三是以興業(yè)銀行為代表的“儲(chǔ)蓄所”模式。

興業(yè)銀行的社區(qū)銀行布局和一般的網(wǎng)點(diǎn)相似，不過(guò)突出了布局的社區(qū)性（定位大社區(qū)，包括居民社區(qū)、寫(xiě)字樓、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)主要出入口附近）。所提供的服務(wù)和一般網(wǎng)點(diǎn)差異較少，是依托于社區(qū)支行來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的綜合性金融需求，類(lèi)似于國(guó)有銀行儲(chǔ)蓄所的設(shè)置。

以上三類(lèi)社區(qū)銀行模式，共性是更為強(qiáng)調(diào)物理網(wǎng)點(diǎn)的布局和功能的設(shè)置，因此社區(qū)銀行成為傳統(tǒng)銀行借以渠道下沉的一種渠道拓展策略。在渠道策略指導(dǎo)下，上述三種模式在發(fā)展中均遇到以下問(wèn)題：

首先是成本投入較高。社區(qū)銀行的目標(biāo)區(qū)域多為中高端社區(qū)，租金、物業(yè)費(fèi)等普遍高于周邊區(qū)域，網(wǎng)點(diǎn)維持費(fèi)用居高不下。且大量人力投入迫使部分銀行從智力密集型轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力密集型企業(yè)。

其次是盈利能力不強(qiáng)。在中間業(yè)務(wù)收入沒(méi)有找到突破點(diǎn)的情況下，資本約束下規(guī)模增長(zhǎng)乏力的傳統(tǒng)理財(cái)和存貸款利差收益水平還不能完全支撐成本投入的攀高。

第三是信息傳遞效率低下。社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)在總分支結(jié)構(gòu)上增加了一個(gè)層級(jí)，業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)更加冗長(zhǎng)，對(duì)客戶(hù)需求的反饋時(shí)間也相應(yīng)增加。同時(shí)類(lèi)似客戶(hù)呼叫中心等傳統(tǒng)客服渠道，已經(jīng)逐漸無(wú)法滿(mǎn)足社區(qū)銀行這類(lèi)更注重快速解決客戶(hù)問(wèn)題的業(yè)務(wù)需求。

第四是產(chǎn)品和服務(wù)特色不足。各家銀行所提供的產(chǎn)品大多是傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品，部分針對(duì)社區(qū)銀行特點(diǎn)進(jìn)行了業(yè)務(wù)優(yōu)化，提出了小額貸款、社區(qū)銀行卡等符合居民需求的金融產(chǎn)品，以及錯(cuò)峰營(yíng)業(yè)、親子活動(dòng)等貼近社區(qū)百姓生活的服務(wù)。但總體來(lái)看，各銀行間區(qū)別度不大，仍陷入同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。

第五是管理能力亟待提升。社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的出現(xiàn)使得支行管理半徑增加，團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、機(jī)具等管理內(nèi)容更加多元化，隨著客戶(hù)與網(wǎng)點(diǎn)互動(dòng)頻次、規(guī)模的高速增長(zhǎng)，傳統(tǒng)管理方式捉襟見(jiàn)肘。

模式轉(zhuǎn)型是必然

首先，國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行發(fā)展模式不可持續(xù)。

社區(qū)銀行的概念來(lái)自美國(guó)，在國(guó)內(nèi)廣泛引用的“社區(qū)銀行”實(shí)質(zhì)上涵蓋了兩個(gè)英文概念，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)渠道策略的社區(qū)銀行（Community Banks），另一個(gè)是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的社區(qū)銀行業(yè)務(wù)（Community Banking，如富國(guó)銀行的社區(qū)銀行業(yè)務(wù)板塊）。

回顧社區(qū)銀行發(fā)展歷史，渠道策略主導(dǎo)社區(qū)銀行發(fā)展也曾盛行。在美國(guó)，社區(qū)銀行通常指區(qū)域性的中小銀行，在其高速發(fā)展的階段，這些區(qū)域性的中小銀行依靠渠道下沉優(yōu)勢(shì)形成與社區(qū)聯(lián)系緊密的服務(wù)通路，以較強(qiáng)的客戶(hù)黏合度在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)占據(jù)了大部分社區(qū)市場(chǎng)。

但由于面臨同樣成本增加、盈利能力減弱等問(wèn)題，這類(lèi)社區(qū)銀行逐漸缺乏長(zhǎng)期的可持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力，上世紀(jì)80年代末開(kāi)始在美國(guó)市場(chǎng)份額不斷下降，繼而被更符合時(shí)代特征的社區(qū)銀行業(yè)務(wù)取代。

如果國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展社區(qū)銀行仍維持現(xiàn)有渠道策略主導(dǎo)的發(fā)展模式，必然進(jìn)入上述美國(guó)社區(qū)銀行（Community Banks）投入增加、成本高企、利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)，未來(lái)在社區(qū)銀行市場(chǎng)將遭淘汰出局。因此，必須要轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，調(diào)整戰(zhàn)略。

第二，國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)是必然選擇。

分析國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行的內(nèi)外部環(huán)境，已發(fā)生如下改變：

從客戶(hù)來(lái)看，目標(biāo)客戶(hù)行為已從線(xiàn)下向線(xiàn)上發(fā)生遷移。

根據(jù)艾瑞咨詢(xún)發(fā)布的《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)核心數(shù)據(jù)》，2013年中國(guó)整體網(wǎng)民規(guī)模為6.18億，其中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民增至5億，增速高達(dá)19.5%?？蛻?hù)逐漸習(xí)慣在線(xiàn)上獲得更多的金融資訊、辦理金融業(yè)務(wù)。雖然在現(xiàn)階段社區(qū)銀行的線(xiàn)下主要客戶(hù)群之一是很少或者不使用智能終端的中老年群體，但是習(xí)慣使用智能終端的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)年輕用戶(hù)未來(lái)將是中高端社區(qū)的主要群體。

從競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)已從行業(yè)內(nèi)部向行業(yè)外部遷移。

行業(yè)內(nèi)部同業(yè)大多為同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額擠占有限。相較之，部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融行為與社區(qū)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的重合，從易用度、快捷性等方面來(lái)說(shuō)它們比傳統(tǒng)銀行更能吸引客戶(hù)。比如在繳存支付領(lǐng)域，支付寶等第三方支付就占據(jù)了大部分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的交易市場(chǎng)，如果銀行不轉(zhuǎn)變必然失去大量客戶(hù)。

從內(nèi)部來(lái)看，主要矛盾已從管理落后向技術(shù)落后遷移。

在面對(duì)海量客戶(hù)需求的社區(qū)銀行商業(yè)環(huán)境中，銀行的規(guī)劃決策、需求分析、風(fēng)險(xiǎn)防范等內(nèi)容需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和信息技術(shù)做保障，而社區(qū)銀行業(yè)務(wù)的網(wǎng)狀分布決定了這些都與互聯(lián)網(wǎng)密切相關(guān)。因此，只有將社區(qū)銀行與互聯(lián)網(wǎng)有效對(duì)接，才能從根本上解決現(xiàn)存社區(qū)銀行商業(yè)模式中存在的成本、盈利、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。

可見(jiàn)，向互聯(lián)網(wǎng)延伸已是社區(qū)銀行未來(lái)發(fā)展的必經(jīng)之路。

互聯(lián)網(wǎng)視角下的戰(zhàn)略重構(gòu)

由此，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的核心商業(yè)觀(guān)點(diǎn)，對(duì)社區(qū)銀行發(fā)展提出以下建議：

一是從“渠道策略”向“平臺(tái)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變。即從物理網(wǎng)點(diǎn)的渠道體系向線(xiàn)上線(xiàn)下一體的平臺(tái)體系轉(zhuǎn)變。

在網(wǎng)絡(luò)方面，優(yōu)化社區(qū)物理網(wǎng)點(diǎn)布局，優(yōu)先考慮低成本、廣覆蓋的位置布點(diǎn)，發(fā)展在線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)足物理網(wǎng)點(diǎn)輻射覆蓋不足的區(qū)域。通過(guò)主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)和內(nèi)容引導(dǎo)，漸漸將社區(qū)客戶(hù)分流到網(wǎng)站、手機(jī)、客服中心等在線(xiàn)平臺(tái)上，從而實(shí)現(xiàn)成本的降低。整合搭建連接客戶(hù)及內(nèi)外部產(chǎn)品的開(kāi)放平臺(tái)，形成利益共享、深度協(xié)作、交叉銷(xiāo)售的多邊網(wǎng)絡(luò)體系。如富國(guó)銀行的社區(qū)銀行業(yè)務(wù)（Community Banking）板塊包括了零售銀行、小企業(yè)銀行、在線(xiàn)和移動(dòng)銀行以及客服網(wǎng)絡(luò)四個(gè)事業(yè)條線(xiàn)。通過(guò)業(yè)務(wù)的互相滲透，富國(guó)銀行“大零售”框架下社區(qū)銀行業(yè)務(wù)平臺(tái)發(fā)揮了強(qiáng)大的交叉銷(xiāo)售能力。

二是從“產(chǎn)品中心（B2C）型”向“客戶(hù)中心（C2B）型”轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變?cè)械漠a(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)模式，建立有效的客戶(hù)溝通通路和高效的反饋流程，根據(jù)客戶(hù)需求來(lái)優(yōu)化流程、提升服務(wù)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以客戶(hù)需求為主要出發(fā)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的快速迭代升級(jí)，解決目前商業(yè)模式中存在的信息滯后、產(chǎn)品特色不足、盈利能力無(wú)法提升等問(wèn)題。出于專(zhuān)業(yè)化考量，產(chǎn)品部門(mén)應(yīng)分成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品部門(mén)和定制化產(chǎn)品部門(mén)兩類(lèi)。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品追求效率和定價(jià)，以薄利多銷(xiāo)和網(wǎng)聚客戶(hù)為目標(biāo)；定制化產(chǎn)品直接對(duì)接C2B通路，追求客戶(hù)需求的最大實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)品的快速迭代和高利潤(rùn)率。

三是從“廣告營(yíng)銷(xiāo)”向“口碑營(yíng)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)變。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打破了信息壁壘，讓用戶(hù)能隨時(shí)隨地獲取信息，因此用戶(hù)不再容易相信軟文式的廣告宣傳。企業(yè)品牌傳播的路徑改變，口碑成為客戶(hù)傳播的主要依據(jù)，類(lèi)似“大眾點(diǎn)評(píng)”等第三方評(píng)論網(wǎng)站更使得“酒香不怕巷子深”成為常態(tài)。未來(lái)，客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)度、客戶(hù)體驗(yàn)等應(yīng)成為社區(qū)銀行的關(guān)鍵指標(biāo)和考核依據(jù)，從而驅(qū)使銀行將精力從傳統(tǒng)的廣告投放向注重服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)體驗(yàn)上轉(zhuǎn)移。

四是從“傳統(tǒng)銀行”向“數(shù)據(jù)銀行”轉(zhuǎn)變。

社區(qū)銀行未來(lái)面對(duì)的是大量的客戶(hù)、海量的行為和苛刻的客戶(hù)要求，其精細(xì)化管理要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)商業(yè)銀行。而類(lèi)似富國(guó)銀行的精細(xì)化管理并非一蹴而就，關(guān)鍵在于配套領(lǐng)域的扎實(shí)推進(jìn)，包括信息化程度和數(shù)據(jù)治理等內(nèi)容。因此，商業(yè)銀行應(yīng)盡快樹(shù)立數(shù)據(jù)即資產(chǎn)的理念，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)詳細(xì)記錄社區(qū)銀行每個(gè)環(huán)節(jié)的客戶(hù)行為，為將來(lái)的社區(qū)銀行管理水平的提升建立良好的大數(shù)據(jù)環(huán)境基礎(chǔ)。同時(shí)，社區(qū)銀行的信息化轉(zhuǎn)型還是銀行技術(shù)變革和科技團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的最佳契機(jī)，O2O體系將為銀行帶來(lái)嶄新的科技發(fā)展格局。

互聯(lián)網(wǎng)視角下的體系重構(gòu)

基于以上戰(zhàn)略重構(gòu)觀(guān)點(diǎn)，本文給出一種社區(qū)銀行體系的探索性建議。該體系包括以下幾個(gè)模塊：

1.由社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)銀行網(wǎng)站、社區(qū)銀行手機(jī)應(yīng)用、社區(qū)銀行專(zhuān)屬客服中心等，構(gòu)成社區(qū)銀行體系線(xiàn)上線(xiàn)下體驗(yàn)一體化的開(kāi)放平臺(tái)。網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用平臺(tái)成為社區(qū)銀行未來(lái)獲得和維護(hù)客戶(hù)的主要子平臺(tái)。

2.由標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線(xiàn)、定制化產(chǎn)品線(xiàn)組成的產(chǎn)品事業(yè)群。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品主要以定價(jià)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)效率等方面取勝，如小微貸款。定制化產(chǎn)品突出客戶(hù)群的特點(diǎn)，比如針對(duì)某老年社區(qū)的人壽保險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)產(chǎn)品組合，成熟的可規(guī)模化產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給標(biāo)準(zhǔn)化部門(mén)。

3.高效的C2B和B2C通路模塊。C2B端能做到社區(qū)客戶(hù)群的需求實(shí)時(shí)傳遞，B2C端能做到社區(qū)銀行產(chǎn)品的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)建立良好的大數(shù)據(jù)環(huán)境，明確數(shù)據(jù)治理架構(gòu)，包括數(shù)據(jù)采集規(guī)范、行為信息化標(biāo)準(zhǔn)等，為整個(gè)社區(qū)銀行體系精細(xì)化管理提供基礎(chǔ)保障。

4.客戶(hù)滿(mǎn)意度控制模塊。一是各模塊內(nèi)嵌質(zhì)量控制部門(mén)，質(zhì)量控制部門(mén)的首要目標(biāo)是監(jiān)測(cè)客戶(hù)體驗(yàn)的反饋和客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升。二是實(shí)施以客戶(hù)為中心的考核體系，社區(qū)銀行應(yīng)擺脫傳統(tǒng)銀行存、貸、創(chuàng)利等指標(biāo)的束縛，而逐步采用客戶(hù)數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率等指標(biāo)作為評(píng)價(jià)和考核依據(jù)。

作者供職于中國(guó)民生銀行董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會(huì)辦公室