讓團(tuán)隊(duì)管理文化在當(dāng)代行政組織生根

孫偉琰 施文凱

[摘 要] 當(dāng)代社會(huì)環(huán)境日益復(fù)雜，我國(guó)行政組織須進(jìn)行各方面變革以迎接嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，其中文化管理會(huì)潛移默化改善其精神風(fēng)貌從而提高行政效率。團(tuán)隊(duì)管理是針對(duì)行政組織特殊性而變革的區(qū)別于私人企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理，由于其效率高、靈活性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)為現(xiàn)代行政組織青睞，但由于歷史傳統(tǒng)、現(xiàn)實(shí)體制影響，我國(guó)行政組織團(tuán)隊(duì)管理任重道遠(yuǎn)。

[關(guān)鍵詞] 行政組織；組織文化；團(tuán)隊(duì)管理文化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 036

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）12- 0058- 02

在當(dāng)代強(qiáng)調(diào)“以人為本”為核心價(jià)值觀的管理實(shí)踐中，管理者們愈發(fā)重視從精神層面加強(qiáng)人力資源管理。如果將體制管理歸為硬性管理，則精神層面可理解為軟性管理，從組織文化的層面進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，將使行政人員從內(nèi)心對(duì)組織硬性規(guī)定產(chǎn)生認(rèn)同，用軟性管理來(lái)促進(jìn)硬性管理。

當(dāng)今行政部門不斷發(fā)展、社會(huì)事務(wù)不斷增多，工作內(nèi)容也相應(yīng)越發(fā)復(fù)雜，更多部門應(yīng)運(yùn)而生，但有時(shí)因權(quán)責(zé)不清往往將事情復(fù)雜化，這就需要行政組織向企業(yè)借鑒團(tuán)隊(duì)管理方法，以提高工作效率。

1 團(tuán)隊(duì)管理文化概述

1.1 行政團(tuán)隊(duì)區(qū)別于企業(yè)團(tuán)隊(duì)特征

說(shuō)到團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)聯(lián)想到企業(yè)，然而行政部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)如今也愈發(fā)重要。我國(guó)學(xué)者傅浙銘定義團(tuán)隊(duì)：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目標(biāo)相互依賴、相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的具有共同規(guī)范的群體?！盵1]哈佛大學(xué)的管理轉(zhuǎn)接將團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P：Purpose、People、Place、Power、Plan。[2]屬于行政組織團(tuán)隊(duì)特征的是目標(biāo)和權(quán)力。

行政組織團(tuán)隊(duì)隸屬公共部門，企業(yè)團(tuán)隊(duì)隸屬私人部門，二者本質(zhì)、文化產(chǎn)生基礎(chǔ)不同。區(qū)別體現(xiàn)在權(quán)力屬性，行政團(tuán)隊(duì)權(quán)力來(lái)自于各職能部門授權(quán)，體現(xiàn)了其所獨(dú)有的行政權(quán)力屬性，與企業(yè)管理和運(yùn)轉(zhuǎn)靈活多變相比，行政組織有嚴(yán)格的規(guī)章程序。

1.2 行政組織中團(tuán)隊(duì)管理文化產(chǎn)生背景

1.2.1 行政組織結(jié)構(gòu)是科層結(jié)構(gòu)的典型代表

韋伯曾總結(jié)出“合法型統(tǒng)治的最純粹類型”科層組織結(jié)構(gòu)，所有設(shè)想處于理想化狀態(tài)，穩(wěn)定、精確、層級(jí)清晰、紀(jì)律嚴(yán)明、尊重權(quán)威等。但在實(shí)際實(shí)踐中卻產(chǎn)生了作風(fēng)拖沓、效率較低的現(xiàn)象，產(chǎn)生的組織文化也不可避免地形成了保守、封閉、絕對(duì)服從等官僚主義的特征。

1.2.2 傳統(tǒng)儒家思想革故鼎新

和合思想指導(dǎo)行政組織內(nèi)部及之間建立團(tuán)結(jié)合作關(guān)系，避免組織內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。但不流動(dòng)的水只是一潭死水，和諧并不代表消除競(jìng)爭(zhēng)，相反還要鼓勵(lì)成員有序競(jìng)爭(zhēng)，擺脫“內(nèi)耗型”文化。

1.2.3 行政組織成員怯于承擔(dān)后果

公共管理學(xué)者羅伯特·本恩描述過(guò)行政組織十戒：“你不能犯錯(cuò)誤。你不能犯錯(cuò)誤。你不能犯錯(cuò)誤……”[3]行政組織成員傾向于穩(wěn)定，而企業(yè)領(lǐng)域相對(duì)敢于冒險(xiǎn)。這由行政組織文化造成，成員一旦做出錯(cuò)誤決定或行為會(huì)產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，受到來(lái)自多方面指責(zé)。

2 行政組織團(tuán)隊(duì)管理之路的荊棘

2.1 貝爾賓的難點(diǎn)理論

①政府規(guī)模大大超過(guò)合適的規(guī)模，而且政府結(jié)構(gòu)復(fù)雜權(quán)利不清，導(dǎo)致相互扯皮和職權(quán)不清時(shí)有發(fā)生；②政治團(tuán)體將會(huì)議當(dāng)成利益表達(dá)的時(shí)機(jī)而非解決問(wèn)題的場(chǎng)所；③政治活動(dòng)的本質(zhì)決定了政治家追求支持率，所以難免目光短淺。[4]

2.2 思想阻礙

儒家官本位思想與行政組織團(tuán)隊(duì)合作文化水火不容，以能否加官進(jìn)爵為辦事標(biāo)準(zhǔn)是行政職場(chǎng)上的一個(gè)大忌，是領(lǐng)導(dǎo)們的虛榮心作祟。有些領(lǐng)導(dǎo)者在這種思想的庇佑下夸大自身的權(quán)威，這同團(tuán)隊(duì)合作文化倡導(dǎo)的開(kāi)放、包容、平等的工作氛圍完全對(duì)立。

2.3 制度阻礙

表面看流動(dòng)性差的行政組織更適合團(tuán)隊(duì)管理，然而流動(dòng)局限性使得團(tuán)隊(duì)成員搭配不當(dāng)，既展示不出各自才華又降低效率。其次，功績(jī)制并未貫徹，獎(jiǎng)勵(lì)層面集中在領(lǐng)導(dǎo)層，個(gè)人績(jī)效明顯受忽視，導(dǎo)致每人“埋頭苦干”于小事業(yè)，影響行政團(tuán)隊(duì)管理文化的構(gòu)建。

3 行政組織團(tuán)隊(duì)管理文化變革之路

3.1 建立共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

需要團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者具備洞察力，因人而異地站在員工立場(chǎng)考慮，用包容的心態(tài)與員工產(chǎn)生共鳴，引導(dǎo)成員殊途同歸，不僅增加團(tuán)隊(duì)信任度，同時(shí)也提高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響力。而成員也要提高全局觀念，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，提高自身與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的契合度。

3.2 轉(zhuǎn)變組織模型

傳統(tǒng)的行政組織模型通常是層級(jí)結(jié)構(gòu)，形狀類似于樹(shù)形，而團(tuán)隊(duì)合作型組織模型更多體現(xiàn)為輻射狀，建立反饋機(jī)制，形成良好的上傳下達(dá)互動(dòng)模式，又在同一層級(jí)上為同層級(jí)的成員架橋，層級(jí)明顯減少，形成扁平化組織發(fā)展模式。

這種團(tuán)隊(duì)管理型文化不僅保證先前上下級(jí)的傳達(dá)與反饋機(jī)制，而且還將閉塞的同級(jí)隔離層打破，拓寬同層對(duì)工作關(guān)系、利益關(guān)系等溝通協(xié)調(diào)渠道，提高成員互動(dòng)的主動(dòng)性，同時(shí)對(duì)所屬團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感。

3.3 優(yōu)化角色配置

行政組織團(tuán)管理文化想要發(fā)揮出應(yīng)有的功效，必須以一個(gè)完善的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造為基礎(chǔ)，各種角色維系團(tuán)隊(duì)生存，貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論模型最為流行。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有如下9種角色以保證完整性：培育者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、執(zhí)行者、完成者、資源調(diào)查者、塑造者、團(tuán)隊(duì)工作者和專家。要求行政組織團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)必須將所需成員角色囊括，一個(gè)人可承擔(dān)多重角色，具體工作角色也不盡相同。

3.4 完善激勵(lì)制度保證

可通過(guò)建立適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系進(jìn)行物質(zhì)和精神的激勵(lì)，除個(gè)體評(píng)估外，要充分考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效，實(shí)行適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，會(huì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一種依附感和認(rèn)同感。但同時(shí)要防止某些個(gè)別成員在接受團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候吃大鍋飯，這就需要成員共同監(jiān)督，增強(qiáng)自我修正能力。

3.5 避免“群體性思維”

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的高凝聚力表明行政組織團(tuán)隊(duì)管理文化發(fā)展到較高水平，同時(shí)也處于瓶頸期，如不加干預(yù)可能又會(huì)退回到保守死板的氛圍中。因此要使其弱化：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)質(zhì)疑，形成一股百花齊放、百家爭(zhēng)鳴的局面；成員要反思，勇于打破“好苗子一般高”的狀態(tài)。另外從監(jiān)督機(jī)制看，可在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立評(píng)審小組或從團(tuán)隊(duì)外部引進(jìn)新人員組成監(jiān)督小組內(nèi)化成團(tuán)隊(duì)的一部分。

主要參考文獻(xiàn)

[1]傅浙銘.高效團(tuán)隊(duì)組織法[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002.

[2]向洪，等.哈佛團(tuán)隊(duì)[M].青島：青島出版社，2005.

[3][美]戴維·奧斯本，[美]彼得·普拉斯特里克.摒棄官僚制：政府再造的五項(xiàng)戰(zhàn)略[M].譚功榮，劉霞，譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002.

[4][英]梅雷迪斯·貝爾賓.管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄[M].鄭海濤，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.