咖啡館的中國故事

本刊記者

自1902年法國教父田德能將第一棵咖啡樹搬入中國開始，咖啡這種舶來品在中國市場已經歷了百余年時間發(fā)展。從往昔咖啡巨頭畏而遠離的咖啡荒原，到如今被星巴克、Costa等品牌視為最看重的市場之一。

事實上，咖啡館在中國商業(yè)化的歷程中已獲得不俗成績：咖啡年消費量約為20萬噸，咖啡館數量早已破百萬家，整個咖啡館市場估值達到近萬億美元，已超過美國成為全球第一大咖啡市場。

在持續(xù)適應、開拓中國市場的道路上，咖啡館形態(tài)不斷演變。事實上，在這個沒有咖啡歷史，亦無喝咖啡剛需的國度，咖啡館拼的絕不僅是咖啡品質的好壞。

咖啡+餐飲混搭：上島咖啡

若要論及咖啡在中國的“變異”史，還得從上島說起。

這家為眾多中國人端上人生第一杯咖啡的先驅者，從某種意義上講并非單純的咖啡館。實際上，用“混雜餐廳”來定義其商業(yè)模式更為貼切。

1997年，上島在海南成立。其創(chuàng)始人陳文敏深知，在大眾并不習慣咖啡這種苦澀飲品的中國，僅推咖啡極可能遭遇失敗。在經過數月市場考察后，特意就顧客消費模式做出全新的商業(yè)嘗試：混搭！

在上島的菜單里，美國漢堡、意大利面、墨西哥牛排、揚州炒飯等來自世界各國的美食都能找到;同樣除咖啡外，還有鐵觀音、柚子茶、果汁等飲品供顧客選擇。既滿足了吃中餐的保守派，也搞定了愛嘗鮮的開放派。

這一模式還呈現在上島的其他方面。

上島在店中設置了包房，擺上麻將桌、沙發(fā)、家庭影院等設備，供顧客在飯后休閑。場所大氣優(yōu)雅，還能吃飯娛樂兩不誤，這種全新的模式很快得到年輕消費者的認可。一時間，上島咖啡迅速走紅全國。

走紅后的上島并沒忘記咖啡本身。每當服務員在為客人點餐時，會適當地為他們推薦幾款咖啡，以此讓顧客在不知不覺中嘗試、接受這款飲品。

這種溫水煮青蛙的效應顯而易見。在上島的潛移默化下，越來越多的顧客喜歡上了咖啡。甚至每當上島推出咖啡新品時，都會有眾多客人慕名前來品嘗。而此時上島繼續(xù)祭出“混搭”招數，以咖啡為主餐來搭配相應餐點。在這種咖啡和餐點彼此影響的模式下，上島業(yè)績得以瘋狂提升，在最鼎盛時期達到全國3000家店的傲人規(guī)模。

但意外的是，這種極具中國特色的模式卻僅風光了十余年時間。

一方面，為了布局全國，上島把國內市場分為八個區(qū)域，并在各個股東帶領下，創(chuàng)立包括米蘿、兩岸等諸多子品牌，開始以全新姿態(tài)打拼市場。

盡管子品牌的崛起在很大程度上幫助上島迅猛擴張，幾近占據了國內所有一二線城市的商業(yè)中心。但這些脫胎于上島的品牌無論裝修風格還是經營模式都極其相似，在發(fā)展中導致同質化競爭愈發(fā)嚴重。最終不但分散了母品牌的受眾矚目程度，也因為風格的千篇一律使得消費者對上島失去興趣。

另一方面，隨著顧客消費習慣的改變，以往支撐上島餐飲模式的配套系統(tǒng)運作逐漸開始力不從心。

上島為了節(jié)約成本，每家店只有一名通曉菜單上的每一道餐點制作方法的主廚。如此全面的料理師并不常見，所幸的是上島有著完整的員工培訓系統(tǒng)，一名手藝不錯的中餐師經過兩個多月學習就能成為一名主廚。

十幾年彈指一揮間，咖啡館行業(yè)市場主動權早已從賣方轉為買方市場。消費者不再滿足于一站式消費，綜合商業(yè)模式被視為“不專業(yè)”。具有消費能力的客戶更愿意去星巴克喝咖啡、必勝客吃披薩、歡樂迪K歌。

另外，隨著年輕人職業(yè)期望追求的改變，上島很難再找到能適應公司工作強度的主廚，人才供應危機讓上島原本標榜的高品質服務名存實亡。

疲態(tài)盡顯的上島很快被顧客拋棄，那些最初被上島啟蒙的咖啡愛好者，已流散到各家專業(yè)咖啡館，如今的上島儼然已淪落為“吃農家小炒肉的地方”。

咖啡+“家”：漫咖啡

上島黯然離場，中國咖啡市場卻日益火爆。這片沃土讓無數后來者垂涎不已。很快，全新模式的咖啡館萌芽誕生。

自2010年進入中國市場起，韓國品牌漫咖啡就將服務理念定義在為顧客打造“家”的氛圍。對“歸本主義”的追求，讓其選擇了和上島、星巴克等眾多行業(yè)前輩不同的道路。

與星巴克將經營重點放在咖啡上不同，漫咖啡更樂于在用戶體驗和環(huán)境上下功夫。在星巴克里，客人感受到的永遠都是擁擠的人群、吵雜的環(huán)境、簡陋的紙杯以及冷硬的座椅。為了能接待更多客人，星巴克希望顧客在購買咖啡后盡快離開。盡管這種風格符合當下白領的快節(jié)奏生活方式，但事實上，卻背離咖啡館應給予客人休閑體驗的初衷。

漫咖啡則更喜歡選擇在背街安靜的商鋪開店。一來背街商鋪租金低，可以節(jié)省物業(yè)成本;二是端頭的店面至少有三面墻能做成落地窗，讓咖啡館在白天看起來更敞亮，另外還能滿足更多顧客喜歡靠窗坐的偏好，而且路人能從窗外將漫咖啡里的環(huán)境凈收眼底。

通常而言，漫咖啡大多選址都是300～500平方米的店面。為了營造出錯落有致的空間感，設計師不但用隔層與華麗吊燈進行裝飾布置，甚至將粗大的樹干直接搬進店里，而粗糙的水泥墻和爬滿墻壁的管道更是直接曝露在大廳當中。木頭、鋼筋水泥和吊燈形成的強烈沖突感，讓顧客耳目一新。

除了時尚的裝飾外，漫咖啡更在意的是客人能在店內感受到“家”的氛圍。為此，漫咖啡在店中每一處席位之間都用立燈、盆栽隔開，給予客人最隱秘的私人空間。同時漫咖啡還摒棄了傳統(tǒng)木椅和紙杯，重金購置了柔軟的沙發(fā)和極具質感的馬克杯，讓客人有更舒適的體驗感受。

有趣的是，為了避免顧客在等待時無聊，漫咖啡收銀員會派發(fā)特定顏色的布藝小熊給顧客，再依據小熊的顏色將產品送到購買者面前。這樣人性化的設計，既解決了因店面太大難以關注到每一位顧客的問題，又幫助了顧客打發(fā)無聊的等餐時間。

盡管漫咖啡的餐臺數量眾多，但其并不指望靠翻臺率提高營業(yè)額。同時，即便消費者喝咖啡的行為已廣泛普及，但咖啡依然不是每日的剛需，若只靠賣咖啡來回籠資金，并不現實。于是漫咖啡也在咖啡館供應的餐品中加上點心。但討巧的是，其將上島與星巴克的餐點模式折中，僅售賣一些諸如松餅、三明治等便于現場短時間制作，且能大量快速復制的西式快餐。

這種制作餐點的廚房是開放式的。廚房通常在店中位于正對大門的點餐臺后，每當顧客走近漫咖啡便有種進入西式裝修的老友家中。直接曝露于顧客眼中的食物制作過程，讓其備感安心。

不可忽略的是，相對咖啡而言，糕點的利潤更大，也確實成為漫咖啡盈利的大頭。

咖啡+社交網絡：野獸花園

在重慶創(chuàng)立首家野獸花園之前，黃峰并沒有太多信心撬動咖啡市場。

如果以相同的模式去定位同一群人，這種拾人牙慧的模式過于危險。成功的可能只有一條路徑：突破演繹實現創(chuàng)新。

幾經思索后，黃峰找到了野獸花園的突破點——“新奇”和“互聯網思維”。想要在這個互聯網為王的時代獲得成功，除了硬件做到新奇外，還必須讓自己也融入互聯網中。

為了體現“野獸花園”主題，黃峰將比人還高的沙漠仙人掌、盆栽統(tǒng)統(tǒng)搬進店內，再放置上醒目的犀牛雕塑，讓每一個進店的客人有種進入異次元空間的感覺。

在硬件達到感官新奇效果后，黃峰將重心擺在了互聯網上。

在黃峰的計劃中，互聯網套用于野獸花園咖啡館服務的首要環(huán)節(jié)當屬點餐。在分析當下年輕人習慣玩耍手機的行為后，他推出了微信點餐模式?？腿酥苯訏呙枳郎隙S碼，再按照提示進入野獸花園微信公眾號，對各色咖啡和餐點進行挑選下單。

這種咖啡館尚屬罕見的點餐模式不但符合當下年輕人的行為習慣，更讓野獸咖啡節(jié)省了大量人力成本。在客流量高峰期時，野獸花園不需要過多服務員就能同時接十余位客人的訂單。

此外，這種模式還能深度了解顧客消費習慣。2014年9月，黃峰做了個實驗。他讓工作人員在信息庫中篩選出連續(xù)兩個月沒有光臨的顧客，并就其進行定向促銷，如果他們在活動期間來野獸花園消費即可獲得小禮物。

結果顯示，這次嘗試讓300多位老顧客再次光臨野獸花園，也讓黃峰更堅定了將社交網絡堅持到底的決心。

事實上，如今在中國的咖啡館市場上，一超多強的局面短期內仍然不會改變。各類不斷衍伸賣點的新興咖啡館緩慢地蠶食著原本屬于星巴克的“大餅”。從2007年獨占中國70%市場份額的絕對優(yōu)勢，到如今下跌至60%，星巴克在7年時間里損失不少。

咖啡館猜想

在中國市場，除了“咖啡+”模式外，要想開一家成功的咖啡館基礎功課如下：

1. 開咖啡館目的。這有助于投資者對咖啡館建立正確的認識。你究竟是為了什么目的而選擇開咖啡店？掙錢？圈層關系？還是彰顯品位？

2. 哪些人適合開咖啡店。老板的品位，決定咖啡館的成敗。如今星巴克等國際連鎖品牌所生產的咖啡，足以應付市場需求量，私人咖啡館很難單靠咖啡品質來吸引顧客。要想從中獲得利益，那么要么你的人脈資源足夠強大;要么咖啡館本身足夠有特色。

3. 請重視網絡營銷。大多數私人咖啡館都不在商業(yè)中心。一是物業(yè)成本太高，二來多數有文藝情結的人更偏愛安靜的背街之地。為了讓咖啡店有人氣，你必須主動在網絡上主動出擊，尋找他們。

4. 咖啡館定位。這個問題直接決定咖啡館投入成本、裝修風格、咖啡檔次、營銷策略等諸多因素。并且在國內開咖啡館絕不僅是賣咖啡這么簡單，多打開腦洞想象咖啡館的其他可能性，至關重要。