吉林森工集團財務公司資金集中管理模式研究與實踐

曹玉梅

[摘 要] 加強企業(yè)集團資金集中管理、提高企業(yè)集團資金使用效率，是財務公司行業(yè)的基本職能。本文以吉林森工集團資金集中管理模式為基礎，通過對不同資金集中管理模式進行研究與實踐，旨在尋找和總結提高資金集中管理和資金使用效率的最佳途徑。

[關鍵詞] 財務公司；資金；集中管理；研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 15. 004

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）15- 0008- 03

資金集中管理，又稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式。國務院國資委主任李榮融多次強調(diào)：“企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠財務資金管理，向外要靠技術進步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條?！辈浑y看出，對資金的管理與控制已成為企業(yè)集團財務工作的重中之重。

1 實施資金集中管理的意義

（1）行業(yè)職能管理的需要。按照《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。因此，實施企業(yè)集團資金集中管理是財務公司的基本職能之一。

（2）集團經(jīng)濟發(fā)展的需要。一般來講，企業(yè)集團都具有點多面廣、產(chǎn)業(yè)多元化的特點，跨區(qū)域、跨國經(jīng)營已屢見不鮮，為了降低資金使用成本，客觀上要求企業(yè)集團實行資金統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌使用。同時，資金在企業(yè)集團內(nèi)部流轉(zhuǎn)頻繁，更要求有效地降低不合理的資金沉淀，提高資金使用效率。因此，資金集中管理已成為企業(yè)集團發(fā)展的迫切要求和必然趨勢。

2 現(xiàn)行資金集中管理模式的利與弊

由于財務公司所處的集團行業(yè)特點、發(fā)展經(jīng)歷和管理方式不同，資金集中管理的模式也不盡相同。以下是較為常見的幾種資金管理模式。

2.1 代理結算柜臺式資金集中管理模式

所謂代理結算柜臺，即“虛擬銀行”，是財務公司在集團成員單位所在地合作銀行設立的為集團成員單位辦理資金結算服務的延伸機構。具體業(yè)務模式為：財務公司在合作銀行開立清算賬戶，用以辦理集團成員單位與合作銀行的資金收付結算業(yè)務；集團成員單位在財務公司開立結算賬戶，用以辦理集團成員單位與財務公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結算業(yè)務。在該模式下，集團成員單位與財務公司通過內(nèi)部轉(zhuǎn)賬方式辦理收付結算業(yè)務。收入款項時，集團成員單位通過財務公司的結算賬戶來完成，財務公司起到了集團內(nèi)部資金中心和清算中心的作用；付出款項時，集團成員單位通過財務公司在合作銀行開立的清算賬戶來完成，財務公司起到了結算代理的作用（如圖1所示）。

這種模式的優(yōu)勢在于：一方面，財務公司能夠遵循“存款自愿、取款自由”的原則，保證集團內(nèi)部資金的高度集中和統(tǒng)一支付，真正有效行使集團內(nèi)部銀行的職能。另一方面，財務公司可以及時準確地掌握集團成員單位資金往來，總結資金運動規(guī)律，合理預留結算頭寸，充分利用沉淀資金，提高資金使用效率。

這種模式也存在明顯的局限性。首先，資金集中管理成本較高。財務公司必須建立一套類似于商業(yè)銀行的結算業(yè)務處理體系，這對財務公司的人力資源配置、信息系統(tǒng)建設、延伸機構設立、操作風險控制等方面提出了很高的要求，并且需要一定的政策支持和商業(yè)銀行的特別幫助。第二，資金集中管理范圍有限。由于集團成員單位多屬于跨區(qū)經(jīng)營且比較分散，這就給代理結算柜臺式資金集中管理帶來了不便。設立太多代理結算柜臺，雖然能夠達到資金全面集中的目的，但成本費用極高、浪費嚴重；設立代理結算柜臺太少，固然能夠節(jié)約資金集中管理成本費用，但又難以覆蓋全國其他區(qū)域的集團成員單位。

綜上分析，代理結算柜臺式資金集中管理模式，適用于集團成員單位分布區(qū)域相對集中，容易選擇合作銀行的企業(yè)集團，不適合集團成員單位相對分散、跨區(qū)經(jīng)營特點明顯的企業(yè)集團。

2.2 銀企直連式資金集中管理模式

隨著集團規(guī)模和業(yè)務范圍的不斷擴大，企業(yè)集團正朝著產(chǎn)業(yè)多元化方向邁進，代理結算柜臺式資金集中管理模式已經(jīng)無法滿足集團成員單位跨區(qū)置業(yè)、分散經(jīng)營的客觀需求。這就要求財務公司必須與多家商業(yè)銀行進行合作，選擇經(jīng)營網(wǎng)點分布廣泛，成員單位賬戶相對集中，且在技術上能夠提供資金集中服務的商業(yè)銀行作為資金集中管理合作銀行，通過“銀企直連”方式實現(xiàn)資金集中管理自動化。

具體業(yè)務模式為：財務公司在合作銀行開立一級賬戶，也稱為“資金池”賬戶，集團成員單位在合作銀行正常開立資金結算賬戶（包括基本賬戶、一般賬戶、專用賬戶等），在納入資金集中管理后稱為二級賬戶。一級賬戶對二級賬戶實施實時上劃和下?lián)埽此卸壻~戶內(nèi)的進賬資金實時歸集到財務公司一級賬戶，所有二級賬戶的付賬資金也由一級賬戶實時下?lián)芟鄳~度，二級賬戶實現(xiàn)零余額管理（如圖2所示）。

此種模式的優(yōu)勢是：集團成員單位的所有資金結算業(yè)務由資金集中管理承辦銀行和協(xié)辦銀行辦理，較大地節(jié)省了財務公司辦理結算業(yè)務所需的人力、物力和財力，有效地控制了操作風險損失，資金集中管理的規(guī)模和范圍也在很大程度上得到了擴大。資金集中管理打破了地域限制，只要是合作行延伸到的地區(qū)，都可對集團成員單位在合作銀行開立的資金結算賬戶進行資金集中管理。

此種模式的劣勢是：由于集團成員單位分布范圍較廣，難以把握集團成員單位資金運用規(guī)模和流向，導致財務公司被動地進行頭寸調(diào)節(jié)，面臨的流動性風險也較大。同時，財務公司對集團成員單位開立結算賬戶情況掌握不全面，資金體外循環(huán)增多，必然對資金集中管理產(chǎn)生負面影響。

2.3 收支兩條線式資金集中管理模式

目前，部分財務公司熱衷于采取收支兩條線式資金集中管理模式。具體業(yè)務模式為：集團成員單位在商業(yè)銀行開立收入賬戶和支出賬戶，并規(guī)定收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收。集團成員單位收入款項時，由承辦銀行、協(xié)辦銀行將收入賬戶資金歸集到集團成員單位在財務公司的賬戶；集團成員單位支付款項時，由承辦銀行、協(xié)辦銀行在限定的留存額度內(nèi)從支出賬戶中支出日常費用，超過留存額度的大額支出必須通過財務公司結算。這種資金集中管理模式，保證了集團成員單位資金支付必須建立在現(xiàn)金流量預算基礎上，財務公司充當了集團預算執(zhí)行者與監(jiān)督者的角色（如圖3所示）。

這種模式的優(yōu)勢在于：集團成員單位在商業(yè)銀行的賬戶和財務公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨立的，只需要通過集團成員單位、協(xié)辦銀行和財務公司三方協(xié)議，將集團成員單位的賬戶資金進行歸集列表即可，不受賬戶類型、數(shù)量的限制。

這種模式也有不足之處：集團成員單位需要在商業(yè)銀行開設相當數(shù)量的賬戶，給集團賬戶管理帶來了一定負擔；集團成員單位基本結算賬戶每日必須留存一定額度，資金存量不能完全實現(xiàn)歸集；收支兩條線式資金集中模式以現(xiàn)金流量預算管理為基礎，需要集團成員單位的積極配合，這就要求財務公司在集團層面具有較強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

3 影響資金集中管理的主要因素

目前，除了不同的資金集中管理模式對集團資金集中管理產(chǎn)生影響外，以下因素亦對資金集中效果產(chǎn)生不良影響，需要進行有效控制。

3.1 集團母、子公司業(yè)務聯(lián)系不夠緊密

集團公司作為管理類的職能部門，往往無法確切了解各個子公司實際的資金流動狀況，缺乏控制和調(diào)動子公司資金的必要條件和手段。

3.2 資金集中管理缺乏統(tǒng)一的指導思想和功能支撐

集團成員單位一般多而分散，分、子公司發(fā)展狀況參差不齊，各子公司又分設眾多孫公司，并自成一套財務體系。發(fā)展較好的子公司體系完善，有自己的結算中心，管理水平相對較高，基礎薄弱的子公司遵循傳統(tǒng)業(yè)務模式，管理水平相對較低，企業(yè)集團要想實現(xiàn)統(tǒng)一的資金集中管理難度較大。

3.3 集團成員單位對資金集中管理理解上有偏差

許多集團成員單位認為實行資金集中管理后，失去了對賬面資金管理的自主權，從心理上排斥資金集中管理。尤其在實施銀企直連式資金集中管理后，因合作銀行業(yè)務人員服務不到位，只告知企業(yè)在銀行的賬面余額為零，未能詳細說明企業(yè)真實可用余額，增加了集團成員單位對資金集中管理工作的排斥情緒。

3.4 上市公司資金集中管理面臨多重限制

一般情況下，上市公司往往集中了企業(yè)集團最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，具有較高的盈利水平，在集團內(nèi)部占有重要地位。但是，由于上市公司的特殊身份和現(xiàn)行資本市場對控股方或關聯(lián)方資金往來有許多限制性規(guī)定，也直接影響了集團整體資金集中管理水平。

4 提高資金集中管理水平的保障措施

4.1 選擇合理的資金集中管理模式

通過綜合分析，上述3種資金集中管理模式都存在著不同的利與弊，這就要求財務公司必須根據(jù)自身所處的集團行業(yè)環(huán)境特點，選擇合理的資金集中管理模式。

吉林森工集團財務公司基于總部集中、點多面廣、跨區(qū)經(jīng)營的特點，采取了代理結算柜臺式和銀企直連式并行的資金集中管理模式。（1）針對總部核心區(qū)域的集團成員單位采取代理結算柜臺式資金集中管理模式。這種模式總體上屬于服務型結算模式，主要是由財務公司在總部核心區(qū)域設立代理結算柜臺，直接面對集團成員單位提供全面的日常結算服務和進行資金集中管理。商業(yè)銀行作為財務公司的清算行，不直接對集團成員單位開展結算服務，集團成員單位在財務公司開立結算賬戶，所有支付結算都要經(jīng)過財務公司辦理。這種結算模式需要配備較多的結算人員，風險大、前期投資和后續(xù)費用高，只適用于集團總部核心區(qū)域資金集中管理。（2）針對總部核心區(qū)域以外的集團成員單位采取銀企直連式資金集中管理模式。這種模式是財務公司不在成員單位所在區(qū)域開設代理結算柜臺，而是由所在地商業(yè)銀行直接為成員單位辦理日常結算服務，財務公司從銀行數(shù)據(jù)庫中獲取集團成員單位的資金數(shù)據(jù)并進行管理。在這種模式下，財務公司可以規(guī)避操作風險、減少投入，降低人工成本和系統(tǒng)后續(xù)維護費用。

4.2 實施資金結算賬戶的全面集中管理

賬戶集中管理是財務公司資金集中管理工作的主要手段。通過對集團成員單位收支結算賬戶進行集中管理，可以集中集團成員單位沉淀資金，為集團成員單位提供內(nèi)源融資，優(yōu)化配置集團資金，提高集團資金使用效率。所以資金集中管理的關鍵是賬戶集中管理，盡量減少集團成員單位的銀行賬戶。

4.3 搭建安全高效的現(xiàn)代化信息管理平臺

資金集中管理工作的安全高效要靠高質(zhì)量的信息化建設作保證，實現(xiàn)銀企直連的關鍵是搭建財務公司資金管理信息系統(tǒng)。財務公司借助信息化技術，對外整合金融服務渠道，對內(nèi)整合信息、資金和管理資源，建立起集資金結算、財務核算、金融業(yè)務管理、資金平衡管理及資金風險管控于一體，滿足各方面監(jiān)管要求的信息化系統(tǒng)服務平臺。

吉林森工集團財務公司利用網(wǎng)銀系統(tǒng)解決跨行資金集中難的弊端。在簽署跨行支付協(xié)議后，網(wǎng)銀用戶可以使用新網(wǎng)銀系統(tǒng)的“跨行轉(zhuǎn)入”功能，進行跨行的資金歸集。財務公司可以在協(xié)議允許的前提下，到其他銀行的賬戶中“抓錢”。這樣只需要開通資金匯總賬戶所屬的銀行網(wǎng)銀，通過這個網(wǎng)銀辦理跨行轉(zhuǎn)入即可。對于企業(yè)集團資金集中管理模式來說，財務公司可以通過網(wǎng)銀的這種新功能對集團成員單位開立在不同銀行的賬戶進行資金統(tǒng)一管理，隨時根據(jù)需要將其賬戶中的資金上收，在需要時再將資金下?lián)?，而在以前，這種集團資金統(tǒng)一管理只能在一家銀行內(nèi)部才能實現(xiàn)。

4.4 爭取集團及職能部門的有力支持

由于財務公司屬于集團成員單位，自身缺乏必要的集團資金集中管理工具和手段，因此資金集中管理工作必須依靠集團的政策支持才能進行。首先，作為企業(yè)集團，必須出臺關于規(guī)范賬戶使用、強化資金集中統(tǒng)一管理的相關政策性文件，為實行資金集中管理提供政策保障；其次，作為企業(yè)集團管理職能部門，應當把資金集中管理工作作為重點，通過監(jiān)督檢查手段促進集團成員單位資金集中管理工作落到實處。

吉林森工集團財務公司得益于集團的強有力支持，資金集中管理取得了較好的成效。一是，相繼出臺了《關于規(guī)范賬戶使用、強化資金集中統(tǒng)一管理的通知》《中國吉林森林工業(yè)集團有限責任公司關于實行貨幣資金集中管理的規(guī)定》《關于進一步加強貨幣資金集中管理的通知》等政策性文件，為開展資金集中管理工作提供了政策保障；二是，建立了由紀委監(jiān)察部、監(jiān)事會辦公室、審計部、工會職能部門組成的資金集中監(jiān)督體系，把資金集中管理工作納入績效考核和經(jīng)濟責任管理。

4.5 制定合法有效的資金集中管理激勵措施

為了提高集團成員單位資金集中管理意識和積極性，財務公司在以優(yōu)質(zhì)金融服務贏得信譽的同時，需要采取合法有效的激勵措施，引起集團成員單位對資金集中管理工作的重視。

為了提高資金集中度，吉林森工集團財務公司先后制定了《資金集中業(yè)務管理辦法》《資金集中獎勵辦法》《客戶經(jīng)理管理辦法》等多項有助于資金集中管理工作健康發(fā)展的制度和辦法，尤其是通過《資金集中獎勵辦法》《客戶經(jīng)理管理辦法》對年平均資金集中率較高的集團成員單位進行激勵，促進資金集中管理工作由被動方式向主動方式轉(zhuǎn)變。

4.6 擴大控制資金外流的中間業(yè)務規(guī)模

財務公司應當利用資金集中管理系統(tǒng)成功開展代理集團成員企業(yè)投資理財、定期存款、通知存款等創(chuàng)新業(yè)務，為集團成員企業(yè)合理利用閑置資金和提高資金運營效益打開方便之門。更為重要的是，上述業(yè)務若由集團成員單位自主委托商業(yè)銀行辦理，那么業(yè)務涉及資金將受到商業(yè)銀行現(xiàn)金管理制度的約束，無法實現(xiàn)資金集中。針對這個趨勢，財務公司業(yè)務部門必須致力于完善服務體系、創(chuàng)新服務手段和提高服務水平的專題研究，通過與商業(yè)銀行、資金管理系統(tǒng)軟件公司溝通合作，不斷實現(xiàn)金融業(yè)務創(chuàng)新。

近年來，隨著吉林森工集團產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，集團成員單位對資金的需求量也在大幅度增加，這就需要通過財務公司盡最大可能籌集資金以滿足集團發(fā)展需要。經(jīng)過集團成員單位，集團財務、審計、監(jiān)察、工會等職能部門和財務公司各方的共同努力，集團資金集中管理的手段越來越合理，資金集中率也一度達到95%以上，在全國財務公司行業(yè)處于領先地位。