企業(yè)在供應(yīng)鏈上的“兩頭吃”能力分析

張偉鋒

[摘 要] 本文首先通過(guò)對(duì)格力電器2009-2013年財(cái)務(wù)報(bào)告的分析，闡述了格力在供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力；其次從格力的品牌優(yōu)勢(shì)、經(jīng)銷模式、銷售政策3個(gè)方面解釋原因；最后在盈利能力、銷售能力、周轉(zhuǎn)能力、融資能力4個(gè)層次上分析了供應(yīng)鏈上融資對(duì)短期償債能力的影響。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈；品牌優(yōu)勢(shì)；經(jīng)銷模式；短期償債能力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 21. 002

[中圖分類號(hào)] F275.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）21- 0003- 02

供應(yīng)鏈上“兩頭吃”能力是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)對(duì)上下游資金的占用能力。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的貫穿整個(gè)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈將上下游的資金運(yùn)轉(zhuǎn)聯(lián)系在一起，所以有效地利用供應(yīng)鏈上資金成為降低企業(yè)資金成本的一個(gè)重要方式。本文以格力電器為例，通過(guò)對(duì)2009-2013年財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)的分析來(lái)探討格力電器是如何在供應(yīng)鏈上競(jìng)爭(zhēng)取得成功的。

1 格力電器案例分析

1.1 案例介紹

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。格力電器的產(chǎn)品主要包括空調(diào)、家用電器、壓縮機(jī)、電機(jī)等。2013年在國(guó)內(nèi)行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，格力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入1 200.43億元，較上年同期增長(zhǎng)19.91%；利潤(rùn)總額128.92億元，較上年同期增長(zhǎng)47.12%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)108.71億元，較上年同期增長(zhǎng)47.31%。據(jù)《產(chǎn)業(yè)在線》統(tǒng)計(jì)，格力家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)多年排名第一，其中2013年產(chǎn)量、銷量分別高出第二名1 199萬(wàn)套（臺(tái)）、1 186.5萬(wàn)套（臺(tái)），市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高，行業(yè)龍頭地位也進(jìn)一步鞏固。

1.2 格力電器在供應(yīng)鏈上強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)

1.2.1 在供應(yīng)鏈上的大規(guī)模融資

格力電器的融資主要是依賴負(fù)債，尤其是流動(dòng)負(fù)債。通過(guò)查看格力電器近5年資產(chǎn)負(fù)債表發(fā)現(xiàn)，格力近5年的資產(chǎn)負(fù)債率平均值是77.09%，而白色家電行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率平均值為40.3%，并且格力的負(fù)債中以流動(dòng)負(fù)債為主（占負(fù)債總額的97.80%）。格力流動(dòng)負(fù)債中占比較高的是應(yīng)付項(xiàng)目和預(yù)收賬款，在2009-2013年占流動(dòng)負(fù)債比重的平均水平為64.37%，因此格力電器僅在供應(yīng)鏈上的融資就占總負(fù)債的62.95%，占企業(yè)全部融資的48.53%，由此可見格力電器在供應(yīng)鏈上融資能力的強(qiáng)大。

1.2.2 被占用資金的收回能力

格力電器2009-2013年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別為57.37次，57.19次，68.56次，73.52次，71.37次，平均值為65.602次，處于平緩的增長(zhǎng)狀態(tài)。近5年每筆應(yīng)收賬款的平均變現(xiàn)期僅為5.55天。在2013年末，格力電器的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為71.37次，而行業(yè)的周轉(zhuǎn)次數(shù)為14.81次（數(shù)據(jù)出自同花順軟件）。格力電器對(duì)售后資金的收回速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)水平?？焖偈栈乇徽加觅Y金，不僅能幫助企業(yè)降低資金成本，減少損失，而且能防止企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而造成停產(chǎn)。

1.2.3 供應(yīng)鏈上的收付款活動(dòng)優(yōu)勢(shì)

應(yīng)收和應(yīng)付項(xiàng)目能反映一個(gè)企業(yè)在收付款方面的談判能力。在交易中企業(yè)會(huì)更傾向于應(yīng)收票據(jù)（銀行承兌匯票）和應(yīng)付賬款。因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)風(fēng)險(xiǎn)小，易于變現(xiàn)；而應(yīng)付賬款只需要到期支付，不需要向銀行繳納保證金。格力電器近5年報(bào)表顯示收入和成本都呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，相應(yīng)的應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)付賬款也同步增長(zhǎng)（見圖1），但應(yīng)收賬款基本保持不變，并且應(yīng)付票據(jù)從2011年以后開始下降，這反映出格力在對(duì)上下游收付款方面都有著強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)地位。

2 對(duì)格力電器在供應(yīng)鏈上取得優(yōu)勢(shì)的原因分析

2.1 格力電器的品牌優(yōu)勢(shì)

格力電器是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。據(jù)《暖通空調(diào)資訊》統(tǒng)計(jì)，2013年格力電器的中央空調(diào)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率為15.7%，高出第二名4.5個(gè)百分點(diǎn)，并連續(xù)12年上榜美國(guó)《財(cái)富》雜志“中國(guó)上市公司100強(qiáng)”。如此大的品牌競(jìng)爭(zhēng)力是格力在上下游談判中取勝一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)。格力2009-2013年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)平均值為65.602次，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率平均值僅為3.71次。另外，格力電器近5年應(yīng)收賬款平均值為13 329萬(wàn)元，應(yīng)收票據(jù)平均余額為294 293萬(wàn)元，是應(yīng)收賬款數(shù)額22倍多；應(yīng)付賬款的平均值為182 362萬(wàn)元，應(yīng)付票據(jù)平均值為88 392萬(wàn)元，是應(yīng)付票據(jù)平均額的2.06倍。格力電器能在供應(yīng)鏈上取得這些優(yōu)勢(shì)的重要保障就是自身的品牌優(yōu)勢(shì)和在市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2 格力電器的股份制區(qū)域經(jīng)銷模式

格力依靠自身強(qiáng)大的品牌、質(zhì)量、技術(shù)優(yōu)勢(shì)選擇與各地最有實(shí)力的經(jīng)銷商聯(lián)合，共同出資，成立股份制的銷售公司。格力電器主要輸出品牌和營(yíng)銷政策，其他股東按比率分紅。格力在與各地經(jīng)銷商聯(lián)合成立銷售公司之后，就可以借助經(jīng)銷商原有銷售渠道快速打開市場(chǎng)，減少自建銷售渠道帶來(lái)的拓展費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)以及其他經(jīng)營(yíng)成本等，保持格力的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。不僅如此，格力集團(tuán)還將格力電器10%的股份轉(zhuǎn)給核心經(jīng)銷商，將核心經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略投資者引入格力電器。格力通過(guò)建立這種特殊的經(jīng)銷模式，用資本作為紐帶將兩者的利益捆在一起，使格力能夠大量占用下游經(jīng)銷商的資金。

2.3 格力電器的銷售政策

格力一直堅(jiān)持“先款后貨”的銷售政策，其空調(diào)銷售先以預(yù)收款項(xiàng)形式收取貨款，然后發(fā)貨結(jié)算。因?yàn)轭A(yù)收款項(xiàng)是無(wú)息負(fù)債，格力采用這種方式占用資金能降低資金成本。2009-2013年，格力電器預(yù)收賬款占流動(dòng)負(fù)債比率平均值為22.04%。行業(yè)中，美的集團(tuán)該比率為9.44%，青島海爾為9.22%。格力之所以能成功實(shí)施“先款后貨”銷售政策，一方面是由于自己品牌競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大，能夠取得談判優(yōu)勢(shì)；另一方面是格力的股份制區(qū)域銷售模式將經(jīng)銷商與格力的利益捆綁，雙方為能夠取得共贏的局面而達(dá)成一致。再者，格力的“淡季返利”政策也促使經(jīng)銷商在銷售淡季為獲得返利而預(yù)先給格力支付貨款，這樣不僅促進(jìn)了格力電器在淡季資金的回籠，降低資金被存貨占用的損失，更有利于格力電器快速籌集經(jīng)銷商的資金，為家電行業(yè)在需求旺季時(shí)的營(yíng)運(yùn)資本投資做準(zhǔn)備。

3 供應(yīng)鏈融資對(duì)短期償債能力的影響

格力電器在2013年各季度末的流動(dòng)比率分別是1.07，1.04，

1.05， 1.07；白色家電行業(yè)在各季度末的流動(dòng)比率分別是2.69，2.46，

2.42，2.47。該指標(biāo)值越接近2表示短期償債能力越強(qiáng)（數(shù)據(jù)出自同花順軟件）。表面上格力的短期償債能力較差。格力電器在近5年的流動(dòng)負(fù)債中供應(yīng)鏈融資平均占64.37%，似乎供應(yīng)鏈融資給企業(yè)的短期償債能力帶來(lái)壓力，但是流動(dòng)比率只能從靜態(tài)上反映格力的短期償債能力較差，不能真實(shí)反映企業(yè)的短期償債能力，分析如下：

第一，格力電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率平均為3.71次，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率平均為65.60次，從動(dòng)態(tài)上看企業(yè)每收回現(xiàn)金17次，支付現(xiàn)金1次。所以企業(yè)只要保證在支付上游之前能收回下游資金就不需要將大量現(xiàn)金投資在流動(dòng)資產(chǎn)上，以免造成資金的無(wú)效占用。第二，格力電器在全球開設(shè)了近10 000家格力專賣店，市場(chǎng)占有率居于行業(yè)前列。強(qiáng)大的銷售渠道和市場(chǎng)占有率能夠快速產(chǎn)生充足的現(xiàn)金流量，保證按期償還流動(dòng)負(fù)債。第三，格力電器2013年末凈資產(chǎn)收益率在42家同行業(yè)中排名第3；銷售毛利率在行業(yè)中排名第8（出自同花順軟件）。格力電器盈利能力很強(qiáng)，能快速產(chǎn)生足夠多的利潤(rùn)保證企業(yè)的償債能力。第四，格力電器的信用評(píng)級(jí)高，短期融資能力大，公司可以利用短期信用貸款等手段快速融資還債。綜上所述，格力電器盡管在供應(yīng)鏈上融資量大，且流動(dòng)比率較低，但是并不影響企業(yè)真實(shí)的短期償債能力。

4 啟 示

格力電器能通過(guò)采用 “類金融”模式實(shí)現(xiàn)對(duì)上下游資金的大規(guī)模占用并在上下游博弈過(guò)程中取得勝利，歸因于格力的品牌優(yōu)勢(shì)、股份制區(qū)域經(jīng)銷模式和“淡季返利”“先款后貨”的銷售政策。其中品牌優(yōu)勢(shì)是根本原因，經(jīng)銷模式和銷售政策只有建立在品牌優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上才能成功實(shí)施。所以，任何企業(yè)想要在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模融資，必須先強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，在消費(fèi)者中樹立口碑，進(jìn)而建立自己的品牌優(yōu)勢(shì)。

格力電器在供應(yīng)鏈上融資最終表現(xiàn)結(jié)果是：2009-2013年現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期分別為-47.15天，-24.22天，4.28天，-3.92天，-39.13天。負(fù)的周轉(zhuǎn)期表示格力利用上下游資金進(jìn)行生產(chǎn)（2011年為正值是格力為了應(yīng)對(duì)材料價(jià)格波動(dòng)調(diào)整材料存庫(kù)量所致）。但是供應(yīng)鏈融資是一把雙刃劍，為企業(yè)節(jié)省資金成本同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)短期償債風(fēng)險(xiǎn)增加。如果沒有強(qiáng)大的銷售渠道、快速回款能力、高盈利水平以及高信用評(píng)級(jí)4個(gè)優(yōu)勢(shì)條件，那么盲目地在供應(yīng)鏈融資只會(huì)給企業(yè)增加額外的負(fù)擔(dān)。綜上所述，要想同格力電器一樣成功地占用供應(yīng)鏈各方企業(yè)資金，不僅要先具備格力電器的3個(gè)優(yōu)勢(shì)，并且要同時(shí)擁有能降低企業(yè)短期償債風(fēng)險(xiǎn)的4個(gè)條件，這才是維持企業(yè)在供應(yīng)鏈上優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)久方法。