成本對標精細化管理體系的構建與實施

張升世

【摘 要】 目前，煤炭市場供需矛盾突出，價格呈現(xiàn)下行趨勢，煤炭市場競爭加劇對煤炭成本管控提出了新的要求。文章以開灤集團為例，剖析開灤集團面臨的主要問題，研究構建成本對標精細化管理體系，并有效推廣實施，全面推行成本精細化管理，以提升開灤集團的核心競爭力，促進開灤集團健康、穩(wěn)健發(fā)展。

【關鍵詞】 成本控制； 對標體系； 管理創(chuàng)效

中圖分類號：F235.99 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0023-04

受宏觀經(jīng)濟下行的影響，鋼鐵、電力、建材、化工等煤炭下游產(chǎn)業(yè)增長持續(xù)放緩，同時煤炭產(chǎn)能集中釋放、進口煤炭大量增加、能源結構調(diào)整步伐加快，造成煤炭市場供需矛盾突出，煤炭市場競爭加劇對煤炭成本管控提出了新的要求。成本對標精細化管理是企業(yè)快速提升管理水平、提高運營質(zhì)量的重要捷徑，開灤集團構建了具有自身特點、基于標桿管理的成本對標精細化管理體系，全面推行成本精細化管理、轉變發(fā)展方式，有效降低開灤集團成本、提高風險管控能力和盈利能力、增強開灤集團的競爭優(yōu)勢，促進開灤集團可持續(xù)發(fā)展。

一、開灤集團成本對標的基本內(nèi)涵

成本精細化對標管理（也稱標桿管理、標桿追尋）是指以先進科學的對象為標桿，在產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量、安全、經(jīng)營、服務、流程、理念、文化等領域與標桿比較，以精確定位對標標桿、精準對照標桿分析、學習借鑒標桿精髓、精心謀劃學趕對策、精密組織對標行動、創(chuàng)造精品標桿示范、細分管理工序環(huán)節(jié)、細化對標指標體系、強化細節(jié)過程管理等為主要內(nèi)容，將對標管理向精細化方向發(fā)展，并運用卓越績效評價準則，從管理的效率和效果入手，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和最需要改進的領域，通過全面對標、全員對標、全過程對標推進精細化管理不斷創(chuàng)新，推動其快速發(fā)展。其精髓就在于用對標的方法、精細化的理念、卓越績效的標準，實現(xiàn)開灤集團管理和發(fā)展的目標。

二、目前開灤集團面臨的主要問題

（一）價格持續(xù)下滑，嚴重沖擊利潤空間

2012年受國際金融危機、國內(nèi)經(jīng)濟下行、產(chǎn)能過剩、進口增加、節(jié)能減排、無序競爭等多重影響，開灤集團自4月份開始煤炭市場發(fā)生急劇變化，為了保市場份額、保產(chǎn)銷平衡、保貨款回收，2012年開灤集團連續(xù)六次下調(diào)煤炭價格，1—12月份精煤累計平均售價同比降幅18.87%、原混煤累計平均售價同比降幅5.97%，兩項合計同比降價減利高達10億元，嚴重沖擊利潤空間，經(jīng)營面臨嚴重困難。

（二）同業(yè)對標盈利能力差距明顯

在2012年煤炭行業(yè)按收入排名的前十五名中，開灤集團營業(yè)收入位居第5位，但利潤、噸煤利潤僅排名第12位，分別低于平均水平74.86億元、29.43元/噸，僅為前十五平均利潤水平的15.5%、噸煤利潤平均水平的35.84%。與煤炭行業(yè)對標，盈利水平差距巨大，經(jīng)濟運行質(zhì)量有待進一步提高。

（三）成本逐年增加，壓力與日俱增

受原材料、人工成本逐年遞增的影響，原煤制造成本、綜合成本逐年增加，成本壓力與日俱增。僅以開灤集團原煤制造成本——人工成本為例，2011年人工成本總額比2010年增支2.65億元，增幅6.5%；2012年人工成本總額同口徑比2011年增支4.9億元，增幅高達11.52%。

（四）成本管理在諸多方面仍存在一些弊端

開灤集團目前成本管控仍存在一些弊端，主要表現(xiàn)在三個方面。一是生產(chǎn)單位對成本管理重視不夠、節(jié)約意識不強，對影響成本的主要因素找不準，主要消耗控制不住，浪費現(xiàn)象嚴重。二是內(nèi)部無明確的成本責任，與各部門及職工個人的責任成本或業(yè)績評價沒有關系，職工對成本管控既無壓力又無動力。三是成本管控體系有待完善：（1）人工成本在整個成本中的比例占到50%以上，需盡快建立人工成本管控指標；（2）目前已建立制造成本等成本指標，還需進一步完善和加強生產(chǎn)成本管控；（3）需填補研究、開發(fā)、設計階段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的預測和決策防控的目標成本。

三、開灤集團構建成本對標管理體系的策略

（一）構建對標體系是核心

1.確定內(nèi)容

開灤集團成本對標指標體系包括無形指標和經(jīng)濟技術指標兩大類。

無形指標包括管理對標、工作對標和理念對標。管理對標包括管理體制對標、管理方式、方法對標；工作對標包括工序對標、流程對標、措施對標、效果對標；理念對標包括發(fā)展理念、經(jīng)營理念、服務理念對標。無形指標部分由所屬各單位根據(jù)自身需要自行建立并實施。

經(jīng)濟技術指標包括綜合指標（或經(jīng)濟指標、質(zhì)量指標、經(jīng)營管理指標）、技術裝備指標、產(chǎn)品研發(fā)指標、節(jié)能減排指標、安全指標和人力資源指標。

2.選取標桿

由于煤炭企業(yè)是以煤炭資源開采和洗選加工為主體的產(chǎn)業(yè)，煤炭開采基本條件差異性很大，導致煤礦生產(chǎn)運營方式和績效差別很大。煤炭行業(yè)對煤炭開采條件進行綜合分析和篩選，確定以下九項因素為煤礦分類基本條件，形成煤礦對標管理分類，實施煤礦分類對標管理。

（1）分類基本條件

（2）對標管理分類表

煤炭企業(yè)對標管理基本分類如表1所示。

3.構建體系

成本對標的核心是建立一個科學、具有自身特點的成本對標指標體系。開灤集團成本對標精細化管理體系以主要成本指標為中心，構建一個由財務管理、生產(chǎn)技術管理相關指標組成的、力求涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程、綜合反映全面成本管理的指標體系。該體系設置了實際完成、標桿值、行業(yè)平均值三個對標指標參考值，并設置價值量指標、實物量指標、技術性指標三大類指標類別，共33小項成本對標指標，開灤集團成本對標體系如表2所示。

（二）制定實施方案是基礎

開灤集團依據(jù)對標內(nèi)容、對標標桿、對標目標等，結合自身實際情況，從最迫切、最關鍵、最薄弱的問題和環(huán)節(jié)入手，研究制定了成本精細化對標實施方案：明確工作目標、規(guī)定對標內(nèi)容、制定工作措施、逐級落實責任；同時制定對標行動落實工作計劃：規(guī)定目標完成時限，有路線圖和時間表，分階段、定標準、有考核，并將精細化管理理念和卓越績效評價標準融入到實施方案、措施和行動計劃之中，為對標活動有效開展提供基礎保障。

（三）有效組織實施是重點

開灤集團把組織實施作為成本對標的中心工作：一是獲取對標信息；二是建立內(nèi)外部成本對標數(shù)據(jù)庫；三是落實方案及行動計劃；四是研究分析差距及原因；五是持續(xù)開展改進提升；六是每半年提交對標指標評估分析報告。實施精細化對標管理，認真學習標桿企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理方法，深入領會其精神內(nèi)涵，并強化對標過程管理，實行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，抓住成本管控的重點和節(jié)點，創(chuàng)新成本管理方式、方法，研究制定切實可行的措施，創(chuàng)建具有開灤自身特色的對標管理模式和管理方法，實現(xiàn)對標成果的轉化，有效應對市場風險，促進經(jīng)濟運行質(zhì)量的穩(wěn)步提升。

（四）健全管理機制是關鍵

抓好落實的根本在于提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行力的關鍵是機制完備。開灤集團建立健全日常配套對標管理機制，堅持主管領導分工負責制、工作推進機制、工作調(diào)度機制、工作評估機制、考核獎懲機制，為對標活動有序開展提供機制保障。

（五）搭建信息管理平臺是手段

信息管理是對標管理的有效手段之一。成本對標是一項系統(tǒng)工程，要收集、處理大量的基礎數(shù)據(jù)。為提高對標數(shù)據(jù)的時效性、準確性，提高工作效率，需搭建開灤集團對標管理信息平臺，構建成本精細化對標管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對標數(shù)據(jù)的實時在線動態(tài)監(jiān)控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進精細化對標管理工作的有效運作。

（六）納入評價與考核是保障

開灤集團每半年對成本對標成效情況進行評價，對改進方案、措施的科學性和有效性進行分析，撰寫對標指標評估分析報告，年終對所屬各單位開展對標活動情況定期實施考評并嚴格兌現(xiàn)獎罰，以促進對標活動的規(guī)范管理、有效開展，成本對標評價與考核標準如表3所示。

四、實施成本精細化對標效果顯著

開灤集團自實行成本精細化對標工作以來，成本節(jié)約意識增強、重視程度普遍提高，并不斷創(chuàng)新對標管理思路，拓寬成本管控領域，完善對標管理制度，優(yōu)化對標管理流程，增強對標管理效能，形成了成本對標管理及其成本管控體系建設的長效機制。通過積極推進實施，取得明顯成效，2013年1—7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節(jié)支1億元；期間費用同比降低1.02億元。

綜上所述：開灤集團開展成本對標是對標管理在成本管理領域的有效應用，是實現(xiàn)成本精細化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標，找準成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進集團公司成本管理的深化與細化，最終轉變集團公司經(jīng)濟增長方式，提高持續(xù)競爭的能力。

【參考文獻】

[1] 云華.預算成本定額管理與成本對標管理的融合——以A公司為例[J].財務與會計，2013（3）：27-28.

[2] 徐興龍.成本管理體系的完善與創(chuàng)新[J].會計之友，2013（2下）：64-66.

[3] 元麗星.次高速增長時代企業(yè)成本控制研究[J].會計之友，2013（7下）：66-68.

（三）有效組織實施是重點

開灤集團把組織實施作為成本對標的中心工作：一是獲取對標信息；二是建立內(nèi)外部成本對標數(shù)據(jù)庫；三是落實方案及行動計劃；四是研究分析差距及原因；五是持續(xù)開展改進提升；六是每半年提交對標指標評估分析報告。實施精細化對標管理，認真學習標桿企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理方法，深入領會其精神內(nèi)涵，并強化對標過程管理，實行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，抓住成本管控的重點和節(jié)點，創(chuàng)新成本管理方式、方法，研究制定切實可行的措施，創(chuàng)建具有開灤自身特色的對標管理模式和管理方法，實現(xiàn)對標成果的轉化，有效應對市場風險，促進經(jīng)濟運行質(zhì)量的穩(wěn)步提升。

（四）健全管理機制是關鍵

抓好落實的根本在于提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行力的關鍵是機制完備。開灤集團建立健全日常配套對標管理機制，堅持主管領導分工負責制、工作推進機制、工作調(diào)度機制、工作評估機制、考核獎懲機制，為對標活動有序開展提供機制保障。

（五）搭建信息管理平臺是手段

信息管理是對標管理的有效手段之一。成本對標是一項系統(tǒng)工程，要收集、處理大量的基礎數(shù)據(jù)。為提高對標數(shù)據(jù)的時效性、準確性，提高工作效率，需搭建開灤集團對標管理信息平臺，構建成本精細化對標管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對標數(shù)據(jù)的實時在線動態(tài)監(jiān)控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進精細化對標管理工作的有效運作。

（六）納入評價與考核是保障

開灤集團每半年對成本對標成效情況進行評價，對改進方案、措施的科學性和有效性進行分析，撰寫對標指標評估分析報告，年終對所屬各單位開展對標活動情況定期實施考評并嚴格兌現(xiàn)獎罰，以促進對標活動的規(guī)范管理、有效開展，成本對標評價與考核標準如表3所示。

四、實施成本精細化對標效果顯著

開灤集團自實行成本精細化對標工作以來，成本節(jié)約意識增強、重視程度普遍提高，并不斷創(chuàng)新對標管理思路，拓寬成本管控領域，完善對標管理制度，優(yōu)化對標管理流程，增強對標管理效能，形成了成本對標管理及其成本管控體系建設的長效機制。通過積極推進實施，取得明顯成效，2013年1—7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節(jié)支1億元；期間費用同比降低1.02億元。

綜上所述：開灤集團開展成本對標是對標管理在成本管理領域的有效應用，是實現(xiàn)成本精細化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標，找準成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進集團公司成本管理的深化與細化，最終轉變集團公司經(jīng)濟增長方式，提高持續(xù)競爭的能力。

【參考文獻】

[1] 云華.預算成本定額管理與成本對標管理的融合——以A公司為例[J].財務與會計，2013（3）：27-28.

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[3] 元麗星.次高速增長時代企業(yè)成本控制研究[J].會計之友，2013（7下）：66-68.

（三）有效組織實施是重點

開灤集團把組織實施作為成本對標的中心工作：一是獲取對標信息；二是建立內(nèi)外部成本對標數(shù)據(jù)庫；三是落實方案及行動計劃；四是研究分析差距及原因；五是持續(xù)開展改進提升；六是每半年提交對標指標評估分析報告。實施精細化對標管理，認真學習標桿企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理方法，深入領會其精神內(nèi)涵，并強化對標過程管理，實行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，抓住成本管控的重點和節(jié)點，創(chuàng)新成本管理方式、方法，研究制定切實可行的措施，創(chuàng)建具有開灤自身特色的對標管理模式和管理方法，實現(xiàn)對標成果的轉化，有效應對市場風險，促進經(jīng)濟運行質(zhì)量的穩(wěn)步提升。

（四）健全管理機制是關鍵

抓好落實的根本在于提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行力的關鍵是機制完備。開灤集團建立健全日常配套對標管理機制，堅持主管領導分工負責制、工作推進機制、工作調(diào)度機制、工作評估機制、考核獎懲機制，為對標活動有序開展提供機制保障。

（五）搭建信息管理平臺是手段

信息管理是對標管理的有效手段之一。成本對標是一項系統(tǒng)工程，要收集、處理大量的基礎數(shù)據(jù)。為提高對標數(shù)據(jù)的時效性、準確性，提高工作效率，需搭建開灤集團對標管理信息平臺，構建成本精細化對標管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對標數(shù)據(jù)的實時在線動態(tài)監(jiān)控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進精細化對標管理工作的有效運作。

（六）納入評價與考核是保障

開灤集團每半年對成本對標成效情況進行評價，對改進方案、措施的科學性和有效性進行分析，撰寫對標指標評估分析報告，年終對所屬各單位開展對標活動情況定期實施考評并嚴格兌現(xiàn)獎罰，以促進對標活動的規(guī)范管理、有效開展，成本對標評價與考核標準如表3所示。

四、實施成本精細化對標效果顯著

開灤集團自實行成本精細化對標工作以來，成本節(jié)約意識增強、重視程度普遍提高，并不斷創(chuàng)新對標管理思路，拓寬成本管控領域，完善對標管理制度，優(yōu)化對標管理流程，增強對標管理效能，形成了成本對標管理及其成本管控體系建設的長效機制。通過積極推進實施，取得明顯成效，2013年1—7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節(jié)支1億元；期間費用同比降低1.02億元。

綜上所述：開灤集團開展成本對標是對標管理在成本管理領域的有效應用，是實現(xiàn)成本精細化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標，找準成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進集團公司成本管理的深化與細化，最終轉變集團公司經(jīng)濟增長方式，提高持續(xù)競爭的能力。

【參考文獻】

[1] 云華.預算成本定額管理與成本對標管理的融合——以A公司為例[J].財務與會計，2013（3）：27-28.

[2] 徐興龍.成本管理體系的完善與創(chuàng)新[J].會計之友，2013（2下）：64-66.

[3] 元麗星.次高速增長時代企業(yè)成本控制研究[J].會計之友，2013（7下）：66-68.