企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型過程中的人才能力培養(yǎng)體系構(gòu)建

和炳全，亢 丹

（1.昆明理工大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，云南 昆明650093）

一、企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型概述

運(yùn)營轉(zhuǎn)型是指由企業(yè)管理層發(fā)動(dòng)的，為實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營業(yè)績目標(biāo)而有意識(shí)開展的徹底、持久的運(yùn)營變革。通過對(duì)支撐業(yè)績的員工理念、能力、生產(chǎn)流程、管理制度的持續(xù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變。運(yùn)營轉(zhuǎn)型是提升企業(yè)的軟實(shí)力，使之與企業(yè)綜合產(chǎn)能、資源規(guī)模、裝備水平等方面相匹配。具體來說，就是指企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)根據(jù)效益目標(biāo)所確定的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理理念、管控模式、發(fā)展模式的綜合性轉(zhuǎn)型。

企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的目的是要通過整個(gè)企業(yè)員工理念行為的轉(zhuǎn)變，從根本上改變企業(yè)現(xiàn)有的管理生產(chǎn)模式，建立系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用的標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，使企業(yè)走上創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)生增長的內(nèi)涵式發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型必須是運(yùn)營體系、管理架構(gòu)以及理念和能力三管齊下，通過“五步法”，即準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計(jì)、計(jì)劃實(shí)施和固化完善的標(biāo)準(zhǔn)流程，建立符合企業(yè)自身發(fā)展要求的運(yùn)營體系，并通過固化完善，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

二、企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型對(duì)人才培養(yǎng)的新要求

1、員工理念行為的轉(zhuǎn)變

員工理念行為的轉(zhuǎn)變是企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的三大核心內(nèi)容之一，員工理念的轉(zhuǎn)變決定其思維和行為方式的轉(zhuǎn)變，從而決定了組織變革能否順利、持久的進(jìn)行。企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型要求員工的理念有一個(gè)根本性的變革，主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

（1）從局部到全局的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程中，員工往往只關(guān)注自己的工作情況而忽略其他同事的工作，認(rèn)為別人的工作與自己無關(guān)，在企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營轉(zhuǎn)型這一深刻變革的要求下，員工必須從企業(yè)全局出發(fā)，考慮到企業(yè)的整體發(fā)展與自身發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，只有企業(yè)發(fā)展得好，員工才有更好的發(fā)展機(jī)遇，從這一角度來看，員工應(yīng)該多為他人著想，在做好自己工作的同時(shí)多考慮與自己相關(guān)聯(lián)的其他員工的工作，從全局出發(fā)做好各項(xiàng)工作。

（2）從自我欣賞到欣賞他人。企業(yè)員工在工作過程中不免會(huì)放大自己的貢獻(xiàn)而忽視其他人的付出，特別是在取得成績的時(shí)候往往會(huì)主觀的認(rèn)為是自己的貢獻(xiàn)。要克服這種以自我為中心的思維，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，就要培養(yǎng)員工學(xué)會(huì)換位思考，站在他人的角度看問題，學(xué)會(huì)欣賞他人的優(yōu)點(diǎn)和貢獻(xiàn)，向其他人學(xué)習(xí)，最終達(dá)到員工的共同進(jìn)步。

（3）從遇事責(zé)備別人到自覺承擔(dān)責(zé)任。遇到問題推卸逃避責(zé)任，這是企業(yè)中常見的問題之一。大多數(shù)企業(yè)員工認(rèn)為工作中出現(xiàn)問題是由于其他人工作的疏忽或者生產(chǎn)設(shè)備等客觀條件造成的，而自己并沒有什么責(zé)任。這種想法導(dǎo)致員工工作效率低下，工作能力無法得到提升，一遇到問題就會(huì)嚴(yán)重影響正常工作，給企業(yè)帶來損失。為了避免這種問題，在運(yùn)營轉(zhuǎn)型過程中，要求員工在對(duì)待這一問題的觀念上有根本性的變化，遇到問題應(yīng)該首先從自身找原因，避免問題的再次出現(xiàn)，即使是其他人工作上有所疏忽，自己也要及時(shí)補(bǔ)位，確保企業(yè)的各項(xiàng)工作正常進(jìn)行。

（4）從消極對(duì)待到積極進(jìn)步。由于缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制，并且員工長期從事同一崗位的工作，失去工作熱情，導(dǎo)致員工消極對(duì)待工作，維持現(xiàn)狀，而沒有努力尋找改進(jìn)的地方，工作效率無法得到提高。要想完成企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型，就要求員工必須以積極的態(tài)度對(duì)待工作，主動(dòng)尋求進(jìn)步。

2、員工培養(yǎng)模式的轉(zhuǎn)變

（1）從培訓(xùn)到培養(yǎng)。傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)主要以完成培訓(xùn)任務(wù)為目的，帶有一定的強(qiáng)制性，要求低技能者學(xué)習(xí)基本操作技能。對(duì)員工的培養(yǎng)，則要求企業(yè)創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，激發(fā)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，通過優(yōu)秀人才進(jìn)行能力復(fù)制，使員工變?yōu)槿瞬?，人力資源變?yōu)槿肆Y本。

（2）從命令到引導(dǎo)。員工不知道學(xué)什么、怎樣學(xué)，被動(dòng)的接受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排和命令而參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，這是建立新的人才培養(yǎng)模式的一大障礙，企業(yè)要變命令為引導(dǎo)，使員工主動(dòng)了解自己應(yīng)該學(xué)什么，知道怎樣學(xué)，積極自愿的參加培訓(xùn)，提升個(gè)人能力。

（3）從減員到拓展。企業(yè)對(duì)人員的調(diào)整往往發(fā)生在經(jīng)營面臨困難時(shí)，主要方式是裁員，包括辭退、內(nèi)退以及末位淘汰等。但是這并不是整合人員的最佳時(shí)機(jī)，面對(duì)新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)更應(yīng)該在業(yè)績良好的情況下，整合優(yōu)秀人才，實(shí)行業(yè)務(wù)拓展，為員工提供更廣闊的發(fā)展空間。

三、人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀分析

企業(yè)員工對(duì)待工作的理念和行為方式在很多方面還不能適應(yīng)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的要求：

1、員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

員工只關(guān)注到短期的利益和福利，對(duì)待工作的態(tài)度還停留在做好眼前事、做好自己的事，對(duì)自己的職業(yè)生涯沒有明確的目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，不能形成長期持續(xù)學(xué)習(xí)前進(jìn)的動(dòng)力。

2、員工對(duì)文憑學(xué)歷的盲目追求

由于員工的待遇薪酬大多與文憑學(xué)歷掛鉤，導(dǎo)致員工盲目追求高學(xué)歷而忽視與其崗位相關(guān)的實(shí)踐培訓(xùn)。在員工追求高學(xué)歷的過程中，并沒有考慮其學(xué)歷與崗位工作的相關(guān)性，大多數(shù)學(xué)歷的取得只是為了更高的薪酬待遇，并不能達(dá)到提高實(shí)際工作技能的目的。

3、員工對(duì)工作缺乏主動(dòng)性

很多員工仍然把工作作為謀生的工具，加之我國企業(yè)崗位相對(duì)固定的普遍情況，員工對(duì)其工作缺乏熱情，只是片面的做好自己所屬崗位的基本工作，沒有積極主動(dòng)去尋求更有效率的工作方式，對(duì)職能之外的事不關(guān)心不關(guān)注，消極對(duì)待。

4、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制尚不完善

目前，許多大型企業(yè)都有較為完善的人才管理培訓(xùn)制度，但是隨著企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的深入實(shí)施，企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)提出了新的要求，現(xiàn)有的人才管理制度不再適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的要求，主要表現(xiàn)在企業(yè)缺乏合理完善的激勵(lì)機(jī)制，員工缺乏積極性。同時(shí)，內(nèi)訓(xùn)師的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不完善，導(dǎo)致內(nèi)訓(xùn)師對(duì)內(nèi)部授課熱情不高，內(nèi)訓(xùn)師的作用不能充分發(fā)揮。

四、適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的人才能力培養(yǎng)體系構(gòu)建

1、建立新型的人才能力培養(yǎng)體系

企業(yè)要從能力評(píng)價(jià)、能力培養(yǎng)、能力認(rèn)證、激勵(lì)等方面入手，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，讓員工從不知道自己的差距到了解自己的差距，進(jìn)行有意識(shí)的學(xué)習(xí)，最終達(dá)到能力的提升。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，著眼于企業(yè)核心需求，充分考慮員工自我發(fā)展的需要，建設(shè)管理型、技術(shù)型、技能型、復(fù)合型人才隊(duì)伍，可構(gòu)建如圖1的企業(yè)人才能力培養(yǎng)體系。

2、組織架構(gòu)

上述人才能力培養(yǎng)體系包括四個(gè)部門，分別是職業(yè)生涯管理委員會(huì)、內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍、教練隊(duì)伍、評(píng)價(jià)師隊(duì)伍。

圖1 企業(yè)人才能力培養(yǎng)體系

（1）職業(yè)生涯委員會(huì)由主任、副主任、委員和辦公室成員組成，統(tǒng)領(lǐng)公司人才隊(duì)伍建設(shè)工作，制定公司人才需求、培養(yǎng)規(guī)劃，指導(dǎo)、監(jiān)督規(guī)劃的落實(shí)，為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供咨詢，受理員工在人才培養(yǎng)方面的投訴。

（2）內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍以集中授課的方式，對(duì)員工進(jìn)行普適性培養(yǎng)，同時(shí)負(fù)責(zé)公司內(nèi)培計(jì)劃項(xiàng)目的實(shí)施、公司內(nèi)培教材的編寫和持續(xù)改進(jìn)和員工最佳實(shí)踐經(jīng)

圖2 內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的選拔、培養(yǎng)流程

（3）教練隊(duì)伍以教練帶學(xué)員的方式，對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化培養(yǎng)。教練由各單位推薦，報(bào)公司職業(yè)生涯管理委員會(huì)批準(zhǔn)。教練隊(duì)伍從下列人員中選?。簝?yōu)秀的正科級(jí)及以上干部 （以上年度考核結(jié)果為準(zhǔn)）；主管工程師及以上技術(shù)職務(wù)者；公司認(rèn)定的內(nèi)訓(xùn)師、評(píng)價(jià)師和教練員工；公司技術(shù)比武第一名或公司以上技術(shù)比武前五名；公司及以上勞動(dòng)模范、技術(shù)能手、操作能手等。每一輪教練任期為一年。教練期滿后，依據(jù)“教練帶學(xué)員合同”對(duì)學(xué)員能力達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核，學(xué)員能力達(dá)標(biāo)后，按“教練帶學(xué)員合同”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）以專業(yè)委員會(huì)的方式，對(duì)員工的職業(yè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。按專業(yè)建立評(píng)價(jià)師庫，在需要進(jìn)行人才評(píng)價(jià)時(shí)，由職業(yè)生涯管理委員會(huì)從評(píng)價(jià)師庫中隨機(jī)抽取，評(píng)價(jià)師庫由下列人員組成：公司聘任的內(nèi)訓(xùn)師；公司聘任的高級(jí)技術(shù)職稱人員；公司教練隊(duì)伍成員。每次人才評(píng)價(jià)任務(wù)完成后，依據(jù)評(píng)價(jià)任務(wù)量給予一定的物質(zhì)激勵(lì)。評(píng)價(jià)師在評(píng)價(jià)過程中不得有徇私舞弊、敷衍了事、打擊報(bào)復(fù)等行為。

3、能力評(píng)價(jià)模塊

員工能力評(píng)價(jià)模塊根據(jù)員工的不同崗位將員工分為三大類，分別對(duì)各類員工根據(jù)不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（1）一線員工能力評(píng)價(jià)。對(duì)于一線員工，主要考量其價(jià)值觀、專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能和運(yùn)營基礎(chǔ)，共分四個(gè)方面15個(gè)模塊。具體可建立能力評(píng)價(jià)表1，對(duì)一線員工能力進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)。

（2）工程技術(shù)人員能力評(píng)價(jià)。工程技術(shù)人員主要考量的標(biāo)準(zhǔn)包括價(jià)值觀、專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能和運(yùn)營工具，包括四個(gè)方面22個(gè)模塊。可建立能力評(píng)價(jià)表，如表2。

表1 一線員工能力評(píng)價(jià)表

（3）管理干部能力評(píng)價(jià)。管理干部的評(píng)價(jià)通過以下幾個(gè)方面完成：價(jià)值觀、運(yùn)營基礎(chǔ)、運(yùn)營工具、專業(yè)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力，共有五個(gè)方面32個(gè)模塊。具體可建立如表2的能力評(píng)價(jià)表對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化并且評(píng)價(jià)。

表2 工程技術(shù)人員能力評(píng)價(jià)表

表3 管理干部能力評(píng)價(jià)表

4、能力培養(yǎng)模塊

企業(yè)對(duì)于人才能力的培養(yǎng)應(yīng)在符合企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃的前提下，主要根據(jù)員工的個(gè)人需求來制定，缺什么就補(bǔ)什么。企業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃的制定可以根據(jù)圖3的流程進(jìn)行。

企業(yè)根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象和內(nèi)容的不同，可以采取不同的方式對(duì)不同人群進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，使培養(yǎng)更行之有效。企業(yè)可采取的培養(yǎng)方式主要有以下幾種。

（1）外派脫產(chǎn)培養(yǎng)。外派脫產(chǎn)培養(yǎng)的主要培養(yǎng)對(duì)象是內(nèi)訓(xùn)師、教練、核心技術(shù)骨干以及特殊性技能人才。主要培養(yǎng)內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)力、公司急需的技術(shù)或技能。

（2）與高校合作辦學(xué)。這一培養(yǎng)方式針對(duì)的培養(yǎng)對(duì)象為企業(yè)的生產(chǎn)骨干和管理骨干。培養(yǎng)的主要內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)力提升、EMBA、MBA、工程碩士和本科學(xué)歷的教育等。

（3）內(nèi)部集中授課。對(duì)于企業(yè)全體員工和新入職的員工，一般采取內(nèi)部集中授課的方式進(jìn)行基礎(chǔ)的培養(yǎng)，培養(yǎng)內(nèi)容包括價(jià)值觀、運(yùn)營基礎(chǔ)、運(yùn)營工具和專業(yè)知識(shí)。

（4）教練指導(dǎo)。教練指導(dǎo)的操作方式是由公司優(yōu)秀的管理人才對(duì)其直接下屬進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，由優(yōu)秀的技能、技術(shù)型人才對(duì)一線員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

此外，還有利用同一崗位員工間的技能差異，進(jìn)行相互間“取長補(bǔ)短”的能力相互復(fù)制；為優(yōu)秀員工提供多崗位鍛煉機(jī)會(huì)的崗位輪換；以及將員工的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉，形成企業(yè)最佳實(shí)踐手冊，供企業(yè)員工學(xué)習(xí)的最佳時(shí)間分享。

5、能力認(rèn)證模塊

員工完成培養(yǎng)計(jì)劃之后，可以通過學(xué)歷考試、職稱評(píng)審、職業(yè)技能鑒定、運(yùn)營管理資格認(rèn)證、特殊工種取證、崗位能力測評(píng)等途徑實(shí)現(xiàn)能力的認(rèn)證。

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圖3 企業(yè)員工培養(yǎng)計(jì)劃流程圖