神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)與應(yīng)用

文/魏斌

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的組織形式日趨集團(tuán)化。集團(tuán)模式的企業(yè)已經(jīng)成為主導(dǎo)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主體，這就要求加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管，特別是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)管。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理是加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段，已成為國(guó)際上一種流行的趨勢(shì)。

一、神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理創(chuàng)新的背景

神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理確立了高度集權(quán)模式的優(yōu)化變革之路，即確立管理思路階段、制定管理方法階段和完善提升階段，之所以是高度集權(quán)管理模式，主要是相對(duì)前期分權(quán)、初步集權(quán)、分集結(jié)合的發(fā)展歷程而言。

第一階段：分散、分權(quán)式管理階段（上世紀(jì)80年代）

上世紀(jì)80年代開始，寧夏煤炭工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步加強(qiáng)，各礦務(wù)局所屬礦(廠)分別設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)部門、獨(dú)立會(huì)計(jì)賬套，引用于分權(quán)式、分散型管理。這種分散型的財(cái)務(wù)管理是依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解。這種管理模式產(chǎn)生諸多弊端，一是財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不完善，監(jiān)督乏力，每個(gè)單位自行制訂本單位的財(cái)務(wù)政策，政策缺乏一體性；二是難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息，只有在會(huì)計(jì)期末，各二級(jí)單位在結(jié)賬后才可得到各二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)情況，信息的時(shí)效性差，給快速準(zhǔn)確決策帶來(lái)困難；三是難以統(tǒng)一核算口徑，各個(gè)單位的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一；四是資金管理不夠嚴(yán)格，使用效率不高，各二級(jí)單位多頭開戶，資金分散，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制。

第二階段：初步集權(quán)階段（2002~2005年）

2002年，借助寧煤集團(tuán)成功組建的強(qiáng)勁東風(fēng)，財(cái)務(wù)管控模式跨入初步集權(quán)時(shí)代，原寧煤集團(tuán)根據(jù)《會(huì)計(jì)法》《寧夏煤業(yè)集團(tuán)公司章程》等法規(guī)文件的原則和精神，各礦務(wù)局財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中合并，財(cái)務(wù)核算賬套183戶，管理鏈條長(zhǎng)達(dá)5級(jí)，組建了寧煤集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，內(nèi)設(shè)8個(gè)專業(yè)化業(yè)務(wù)管理部室，設(shè)立銷售、物資兩個(gè)核算中心和若干財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)，主管原煤、非煤產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、物資供應(yīng)、資產(chǎn)、投資和經(jīng)營(yíng)核算管理等業(yè)務(wù)。同年，分批有計(jì)劃地對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了上劃，實(shí)行集中管理，草擬了《寧煤集團(tuán)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和會(huì)計(jì)人員配備及會(huì)計(jì)工作考核細(xì)則》，從組織上和制度上確立了財(cái)務(wù)公司運(yùn)行的內(nèi)部控制機(jī)制。

第三階段：分、集結(jié)合階段（2006~2009年）

2006年，自治區(qū)與神華集團(tuán)合資合作，神寧集團(tuán)成功組建，原寧煤集團(tuán)財(cái)務(wù)公司更名神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)部，下設(shè)內(nèi)部銀行、資金預(yù)算處、資產(chǎn)管理處、核算處等8個(gè)處室，分管神寧集團(tuán)流動(dòng)資金、資金預(yù)算、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)專業(yè)化、集約化發(fā)展要求，精簡(jiǎn)核算層級(jí)，合并、撤銷核算賬套，推行初步財(cái)務(wù)集中核算，較原寧煤集團(tuán)重組減少核算賬套16個(gè)，有效改變了原核算賬套多，鏈條級(jí)次長(zhǎng)，信息傳遞慢，核算難統(tǒng)一的不足，為開展專業(yè)化財(cái)務(wù)集中核算，推行財(cái)務(wù)集中管理奠定了基礎(chǔ)。

第四階段：高度集權(quán)階段（2010年至今）

進(jìn)入2010年，神寧集團(tuán)著力研究財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)核算會(huì)計(jì)向現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。深入推行專業(yè)化、集約化管理，打造以權(quán)責(zé)清晰、管控有效為特征的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，成立核算中心，精簡(jiǎn)、壓縮核算級(jí)次到3級(jí)，合并、撤消核算賬套共118戶，同時(shí)創(chuàng)立了資金、預(yù)算、稅務(wù)、價(jià)格四大集中管理體系，形成了以資金管理辦核心的高度集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，有效增強(qiáng)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)部門的垂直管理和控制力度，形成集團(tuán)上下一體化的財(cái)務(wù)組織，確保財(cái)務(wù)信息貫通和財(cái)務(wù)管控落地。

二、神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理創(chuàng)新的概況

神寧集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略部署，采取財(cái)務(wù)集中管理模式，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的必然選擇，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的要求。面對(duì)挑戰(zhàn)，集團(tuán)的各級(jí)財(cái)務(wù)人員以集團(tuán)發(fā)展為己任，經(jīng)過(guò)不斷摸索和實(shí)踐，形成了具有神寧特色的財(cái)務(wù)集中管理模式。

2010年，為進(jìn)一步適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)專業(yè)化、集約化管理要求，避免分散管理帶來(lái)的種種弊端，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)資源的高度集中統(tǒng)一，集團(tuán)創(chuàng)新實(shí)施了財(cái)務(wù)集中管理，成立核算中心，在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財(cái)務(wù)自主權(quán)不變的前提下，將各分(子)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)劃歸集團(tuán)統(tǒng)一管理并實(shí)行集中會(huì)計(jì)監(jiān)督，使會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督、服務(wù)融于一體?；窘⒘梭w現(xiàn)“一本賬”“一個(gè)錢包”和“一個(gè)平臺(tái)”的“三個(gè)一”管理理念的覆蓋全面，不留死角，不留漏洞的高效能財(cái)務(wù)集中管理體系。

神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理組織結(jié)構(gòu)圖

按照財(cái)務(wù)集中的管理模式要求，財(cái)務(wù)集中管理模式下設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部、核算中心兩大管理機(jī)構(gòu)。其中：集團(tuán)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)資金管理、資金預(yù)算、資產(chǎn)管理、稅務(wù)、財(cái)務(wù)稽查、價(jià)格、綜合管理七個(gè)業(yè)務(wù)主管崗位；集團(tuán)核算中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部合署辦公。內(nèi)設(shè)總賬管理部、煤炭生產(chǎn)核算部、化工核算部、銷售核算部、基本建設(shè)核算部、綜合經(jīng)營(yíng)核算部、經(jīng)費(fèi)核算部、信息化管理部八個(gè)部室；設(shè)立化工公司核算中心、物業(yè)公司核算中心、能源工程公司和太西炭基公司核算中心4個(gè)處級(jí)核算機(jī)構(gòu)；設(shè)立其他各分（子）公司及經(jīng)費(fèi)單位科級(jí)核算機(jī)構(gòu)35個(gè)。

三、神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理創(chuàng)新取得的成效

神寧集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后，通過(guò)財(cái)務(wù)人員委派制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算方法，大大提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，提高了成本、費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性、可靠性，為神寧集團(tuán)業(yè)績(jī)考核提供了準(zhǔn)確客觀的標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)企業(yè)的整體管理起到了推動(dòng)作用。

通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，統(tǒng)一調(diào)度資金，優(yōu)化資源配置，滿足了神寧集團(tuán)的大規(guī)模集約化生產(chǎn)方式，促進(jìn)了神寧集團(tuán)專業(yè)化水平的不斷提升。在財(cái)務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)各個(gè)單位能夠?qū)Ｗ⒈締挝坏陌踩?、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)建設(shè)，不僅提高了效率，而且節(jié)約了社會(huì)資源。

通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，有效地防范集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。在分散經(jīng)營(yíng)分散管理的環(huán)境下，集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的控制和影響受到很大限制，每個(gè)單位在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)擁有自動(dòng)權(quán)，容易形成內(nèi)部人控制，弱化集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制。

實(shí)踐證明，神寧集團(tuán)所開創(chuàng)的系統(tǒng)集成財(cái)務(wù)管理模式突破了煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，為煤炭生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)了新的理念和方法。通過(guò)近三年的財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)與應(yīng)用，徹底解決了以往成員單位多頭開戶、呆壞賬不清、長(zhǎng)期掛賬、會(huì)計(jì)科目混亂、財(cái)務(wù)報(bào)表滯后、資產(chǎn)管理混亂、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱和會(huì)計(jì)質(zhì)理參差不齊等常見(jiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了資金管理的高度集中，降低了融資成本；實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成，建立了財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、審計(jì)稽查和考核評(píng)價(jià)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。