基于權(quán)變理論的高校干部考核創(chuàng)新研究

林佩云

(華南農(nóng)業(yè)大學 黨委組織部，廣東 廣州 510642)

干部考核工作是高校干部工作的重要范疇，是干部選拔任用工作的基礎(chǔ)。干部考核結(jié)果可以成為干部教育、培訓、提拔、轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)。黨的十八大報告明確提出:“完善干部考核評價機制，促進領(lǐng)導干部樹立正確政績觀?！保?］科學有效的干部考核制度是構(gòu)建“能上能下”干部工作機制的前提，是激勵干部工作積極性的載體。只有不斷改進高校干部考核工作，努力提升中層干部隊伍的綜合素質(zhì)，才能為高校的科學發(fā)展、和諧發(fā)展奠定堅實的組織基礎(chǔ)。

一、高校中層干部考核中的權(quán)變理論假設(shè)

(一)權(quán)變理論概述

權(quán)變管理理論興起于20世紀60年代，形成于20世紀70年代［2］。為權(quán)變理論的興起做出突出貢獻的是美國管理學家勞倫斯和洛希，他們發(fā)表的《組織與環(huán)境》、《復(fù)雜組織的分化和整體化》等文章為權(quán)變學說的建立提供了基本理論。美國管理學家盧桑斯《權(quán)變管理理論:走出叢林的道路》、《管理導論:一種權(quán)變學說》兩本著作的出版標志著權(quán)變理論的形成。權(quán)變理論主要包括組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變、人性的權(quán)變、領(lǐng)導的權(quán)變等方面［3］。對于人性的假設(shè)不同其領(lǐng)導策略也要相應(yīng)地調(diào)整。人性假設(shè)理論是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)理論，西方管理學中出現(xiàn)過四種人性假設(shè)，由此產(chǎn)生了四種對應(yīng)的管理措施。經(jīng)濟人假設(shè)對應(yīng)X理論，社會人假設(shè)對應(yīng)人際關(guān)系理論，自我實現(xiàn)人假設(shè)對應(yīng)Y理論，復(fù)雜人假設(shè)對應(yīng)權(quán)變理論。權(quán)變理論認為，人是復(fù)雜的，存在著各種各樣的人。影響人的行為的動機也是多方面的。由這種人性假設(shè)導出的管理措施如下:了解成員的動機結(jié)構(gòu)及其差異;管理者本身要有較大的彈性，其行為隨時改變和調(diào)整以適應(yīng)不同人的不同情況;及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)差異解決問題。［4］因此，管理者要堅持實事求是的原則，一切從實際出發(fā)，根據(jù)環(huán)境和內(nèi)外部條件的變化，因人制宜、因事制宜，在變化中運用不同的管理策略才能不斷提高管理的效能。

(二)高校中層干部考核工作中的權(quán)變關(guān)系界定

權(quán)變理論最重要的特征是將人性假設(shè)為復(fù)雜多變，且人的行為動機隨著時間、環(huán)境的變化而變化［4］。高校中層干部考核工作涉及考核主體、考核客體、指標體系、考核內(nèi)容、分值設(shè)置、考核方法等多方面內(nèi)容。依據(jù)以上權(quán)變理論的思想，從管理的角度而言，中層干部考核工作應(yīng)因考核對象的變化而變化、比分權(quán)重應(yīng)因考核主體及客體的變化而變化，才能不斷提高考核工作的實效性。

二、權(quán)變管理理論與高校中層干部考核工作的融合

(一)考核原則

1．劃分客體，分類考核

如果按照垂直行政管理職能劃分，高校中層干部包括正職和副職兩個群體。如果按照橫向管理功能劃分，中層干部包括學校機關(guān)(教輔單位)干部和二級學院(系、部)干部兩大類。機關(guān)干部包括機關(guān)部處(教輔單位)正處職、副處職。二級學院(系、部)干部包含二級學院(系、部)黨委(黨總支)書記、副書記，二級學院(系、部)行政正職、副職。由此可見，高校中層干部可以劃分為六類群體。每個類別干部的工作動機、工作范疇、工作對象及工作效果的評估方式不完全一致。根據(jù)權(quán)變理論的觀點，高校在開展干部考核工作時，要明確各類人員的工作狀況，并對不同群體的考核指標體系賦予不同的比分權(quán)重，從而達到以考核促進工作、以考核引發(fā)動力的效果。

2．細分主體，實事求是

目前的測評主體設(shè)定較為簡單，測評主體基本由“單位群眾、單位考核小組、中層領(lǐng)導干部、校領(lǐng)導”四部分人員組成。測評時，中層干部、校領(lǐng)導對全校所有處級領(lǐng)導干部進行測評，由此出現(xiàn)測評主體“一刀切”的現(xiàn)象。單位群眾及單位考核小組對本單位的中層干部較為了解，其評價分數(shù)可以較為客觀地反映中層干部的實際情況。然而，中層干部間的互評及校領(lǐng)導的測評環(huán)節(jié)，由于大部分中層干部間沒有直接的業(yè)務(wù)聯(lián)系，由此增大評估工作的隨意性和偶然性，評估結(jié)果難以避免“信息不對稱”所帶來的不客觀［5］;高校中層干部隊伍規(guī)模比較大，校領(lǐng)導不可能完全了解每一位干部，因此，評估分數(shù)難以真正體現(xiàn)公平性和真實性。因此，在設(shè)定考核主體時，要實事求是，要調(diào)整考核主體所測評的對象，提高測評主體與測評對象間的相關(guān)度，以適應(yīng)不同考核對象的不同情況。例如，中層干部間的互評，可以依據(jù)分類考核的原則，在“機關(guān)部處(教輔單位)正處職、副處職，二級學院(系、部)黨委(黨總支)書記、副書記，二級學院(系、部)行政正職、副職”等六個群體中分別進行互評，校領(lǐng)導只對所分管或聯(lián)系單位的中層干部打分測評。

3．重視結(jié)果，動態(tài)評估

根據(jù)《黨政領(lǐng)導干部選拔任用工作條例》、《黨政領(lǐng)導干部考核工作暫行規(guī)定》的有關(guān)規(guī)定，高校中層干部考核的主要內(nèi)容為“德、能、勤、績、廉”五個方面?？己说闹饕康脑谟谕ㄟ^評估中層干部在這幾個方面的綜合表現(xiàn)，為干部的提拔任用工作提供依據(jù)，以此調(diào)動干部工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。然而，長期以來，干部考核與使用出現(xiàn)了“兩張皮”現(xiàn)象，導致考核結(jié)果難以真正發(fā)揮指揮棒的作用，對于干部的激勵、約束作用效力不大。為此，高校要充分運用考核結(jié)果，發(fā)揮考核的導向性作用，切實將考核結(jié)果與干部的升降去留相掛鉤。只有考核結(jié)果與自身利益相關(guān)，才能調(diào)動考核客體參與考核工作的積極性，才能起到“以評促建、以評促改、評建結(jié)合、重在建設(shè)”的作用，增強考核工作的實效性。此外，還要重視考核結(jié)果的反饋，對于考核結(jié)果不理想的干部，要本著對干部高度負責的態(tài)度，啟動談話考核工作，全方位核查情況，確保考核結(jié)果的真實性。

(二)考核方法

1．考核方法的確定

基于上面所述問題，高校中層干部考核工作可以采用360°考核方法。360°考核方法是指由與考核對象相關(guān)的人員，包括直接上級(分管校領(lǐng)導)、服務(wù)對象(單位群眾)、工作中密切接觸的同事(同類別中層干部)、單位考核小組等為考核主體進行考核。這種全方位的考核方式提高了考核主體與考核客體間的關(guān)聯(lián)度［6］，有助于提高考核結(jié)果的客觀性。

2．考核指標體系及權(quán)重的確定

360°考核方法一般賦予不同考核主體不同的比分權(quán)重［6］。首先，一級考核指標包括“德、能、勤、績、廉”五個方面?？己丝腕w中，正職和副職在這五個方面的權(quán)重分別設(shè) 定為“0.20、0.20、0.10、0.25、0.25”、“0.20、0.15、0.15、0.30、0.20”。其次，二級考核指標包括:德(理論修養(yǎng)、服務(wù)意識、職業(yè)道德)，能(創(chuàng)新能力、協(xié)作能力、決策水平)，勤(出勤情況、敬業(yè)精神、工作效率)，績(工作數(shù)量、工作質(zhì)量、突出成績)，廉(作風建設(shè)、遵紀守法、廉潔自律)?？己丝腕w中，正職和副職在二級指標中的權(quán)重分別設(shè)定為“0.30、0.30、0.40”、“0.30、0.40、0.30”。再次，考核主體(分管校領(lǐng)導、單位群眾、同類別中層干部、單位考核小組)測評分數(shù)在機關(guān)部處(教輔單位)干部和二級學院(系、部)干部兩大類人員中的權(quán)重分別設(shè)定為“0.30、0.25、0.30、0.15”、“0.25、0.35、0.25、0.15”。

3．機關(guān)正處職干部考核實例(由校領(lǐng)導考核)

以機關(guān)部處正處職干部考核為例，其他類別人員考核成績的計算方法根據(jù)以上考核指標權(quán)重依此類推。各考核主體依據(jù)考核指標對考核對象在“優(yōu)秀(100分－90分)、合格(89分－75分)、基本合格(74分－60分)、不合格(60分以下)”的分值范圍內(nèi)進行量化評價。假設(shè):C1為單位群眾測評分;C2為單位考核小組測評分;C3為同類別中層干部交叉測評分;C4為分管校領(lǐng)導測評分;每位校領(lǐng)導的測評分數(shù)記為K;Z為年度考核總分。

假設(shè)，某位校領(lǐng)導為一機關(guān)正職測評打分的情況為:德(理論修養(yǎng)85分、服務(wù)意識95分、職業(yè)道德90分);能(創(chuàng)新能力80分、協(xié)作能力90分、決策水平93分);勤(出勤情況83分、敬業(yè)精神89分、工作效率88分);績(工作數(shù)量94分、工作質(zhì)量90分、突出成績79分);廉(作風建設(shè)88分、遵紀守法95分、廉潔自律90分)，那么K1=(85×0.30+95×0.30+90×0.40)×0.20+(80×0.30+90×0.30+93×0.40)×0.20+(83×0.30+89×0.30+88×0.40)×0.10+(94×0.30+90×0.30+79×0.40)×0.25+(88×0.30+95×0.30+90×0.40)×0.25=88.75

根據(jù)各指標的權(quán)重進行加權(quán)計算［7］:

C4=(K1+K2+K3+K4+……+Kn)/N

Z=C1×0.25+C2×0.15+C3×0.30+C4×0.30

4．考核結(jié)果的認定

高校中層干部考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個等次。總分≥85分，確定為“優(yōu)秀”，70分≤總分＜85分確定為“合格”，60分≤總分≤69分確定為“基本合格”，總分≤59分確定為“不合格”。

［1］胡錦濤．堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進 為全面建成小康社會而奮斗［M］．北京:人民出版社，2012:52．

［2］崔玉華．權(quán)變理論——大學管理的有效理論［J］．揚州大學學報:高教研究版，2006，10(4):37－39．

［3］董蔭．權(quán)變理論對改進領(lǐng)導學的啟示［J］．知識經(jīng)濟，2011(6):2．

［4］王蘊，孫靜．人力資源管理［M］．北京:清華大學出版社，2008:15．

［5］鄒日強，吳立爽．基于實績評價的高校中層干部考核機制創(chuàng)新探索［J］．寧波大學學報:教育科學版，2013，35(3):67－70．

［6］冉?。咝ｎI(lǐng)導干部考核方法研究綜述［J］．高等函授學報:哲學社會科學版，2012，25(4):25－27．

［7］施云姝．高校中層干部考核方法初探［J］．中國電力教育，2009(20):180－182．