EPC 模式下項目初始階段的關(guān)鍵工作

安勝利 袁愛慶

(鐵道第三勘察設(shè)計院集團有限公司，天津 300251)

EPC模式下，工程公司向業(yè)主提供包括設(shè)計、采購、施工安裝、試運行直至竣工移交的全部服務(wù)。有的還將拆遷納入合同承包范圍。EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別，不僅僅體現(xiàn)在承包和服務(wù)范圍上，更體現(xiàn)在對工程公司的項目管理能力的要求上。萬事開頭難，在EPC項目初始階段，工程公司的工作千頭萬緒，其應(yīng)從何處開展工作，如何創(chuàng)造條件使項目順利實施。本人根據(jù)在設(shè)計院從事工程總承包項目管理實踐，認(rèn)為以下8項工作尤為關(guān)鍵。

1 進行項目交底

合同簽訂后，項目部接手項目，公司經(jīng)營部門轉(zhuǎn)到后臺。項目追蹤階段，公司經(jīng)營部門對項目最為了解，而項目部成員往往在項目追蹤階段參與較少，這就需要公司經(jīng)營部門對項目部進行交底，將項目的背景、風(fēng)險點、注意事項、合同簽訂過程中的特殊問題、對業(yè)主的認(rèn)識等傳達給項目部，做好項目管理的良好銜接，以免項目部摸著石頭過河，造成時間和資源的浪費。

2 召開公司內(nèi)部動員大會

項目的成功離不開領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。動員大會上領(lǐng)導(dǎo)的出席和講話，無疑會起到鼓舞士氣、凝心聚力、提升信心和迎接挑戰(zhàn)的作用，有利于調(diào)動項目參建部門和人員尤其是項目部人員的積極性，有利于項目參建部門和人員樹立大局意識、責(zé)任意識、合作意識和服務(wù)意識。同時，項目參建部門和人員的發(fā)言及承諾也會讓彼此相互了解，達成共識，為日后的合作提供思想保障。

3 公司職能部門就管理體系對項目部進行培訓(xùn)

項目部是項目實施的主體，公司職能部門一方面為項目部提供技術(shù)和智力保障，另一方面會對項目管理提出要求，二者互為一體，相互作用。如何將公司的管理體系與項目部的管理體系有效銜接，公司職能部門對項目部進行培訓(xùn)，明確相關(guān)要求和管理流程，顯得十分必要。這將有助于項目部理清公司內(nèi)部工作思路，以免在接受公司檢查和向公司提供報告時手忙腳亂。

4 熟悉現(xiàn)場及周圍環(huán)境

項目部需要熟悉現(xiàn)場及周圍環(huán)境，了解地上附著物、地下管線情況，了解征地拆遷情況，了解地形地質(zhì)水文特征，了解交通情況，了解水源、電力、燃料的分布情況，并對周圍的材料供應(yīng)進行調(diào)查。這樣既可以獲得感性認(rèn)識，也可以及時發(fā)現(xiàn)問題，及早落實解決，還會為施工準(zhǔn)備提供思路。

5 策劃設(shè)計與施工的銜接

設(shè)計院進行工程總承包，一般會自行承擔(dān)勘察設(shè)計、采購和施工管理，而將施工、試運行分包給施工單位。如果發(fā)包是在可行性研究的基礎(chǔ)上，工程總承包中的設(shè)計會包括勘察、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及采購、施工、試運行和竣工驗收過程中的設(shè)計配合。

工程公司可以根據(jù)送審版的施工圖設(shè)計文件進行施工分包招標(biāo)，一方面可以要求其根據(jù)施工經(jīng)驗和現(xiàn)場踏勘情況提出優(yōu)化設(shè)計的建議，以提高設(shè)計的可實施性;另一方面可以提前做施工準(zhǔn)備，待正式施工圖設(shè)計文件發(fā)布后開始施工，以節(jié)約時間，保證工期。

各設(shè)計專業(yè)之間的協(xié)調(diào)一般會由公司的調(diào)度或設(shè)計總體負(fù)責(zé)，而為了做好設(shè)計與施工的銜接，項目部要主動的學(xué)習(xí)設(shè)計文件，了解設(shè)計的限制條件和不穩(wěn)定因素，將項目部和施工分包單位會審提出的問題及時反饋給設(shè)計人員。項目部還要安排懂設(shè)計或懂設(shè)計流程的專人與設(shè)計人員聯(lián)絡(luò)，追蹤設(shè)計狀態(tài)，并將現(xiàn)場情況及時反饋給設(shè)計人員，及時解疑答惑。

6 建立溝通協(xié)調(diào)程序

無規(guī)矩不成方圓。項目部要在建立溝通協(xié)調(diào)程序這一規(guī)矩上爭取主動。溝通協(xié)調(diào)程序包括會議制度、報告制度、變更程序、文檔流轉(zhuǎn)程序、檢查驗收程序、驗工計價及結(jié)算程序等等。

建立溝通協(xié)調(diào)程序的前提是識別需要溝通協(xié)調(diào)的單位、部門和人員。項目一成立，參建各方均拭目以待，均對本項目有了一定的思考，構(gòu)思出了各自的建設(shè)、管理思路，項目部要充分識別項目干系人和各種角色，以及他們明示的和暗示的需求、要求和期望，理清各類關(guān)系。

7 加速項目部內(nèi)部建設(shè)

項目部是展示企業(yè)形象的窗口。合同一簽訂，項目參建方均忙碌起來，項目部除了要應(yīng)對各方提出的各類要求和問題，更重要的是加強內(nèi)部建設(shè)，練內(nèi)功，提升服務(wù)品質(zhì)。眾志成城，其力才斷金，才能獲取各方的信任，為公司贏得信譽。

“不知言，無以知人也”。項目部內(nèi)部要暢通溝通渠道，鼓勵每個人將想法和觀點表達出來，在基本的崗位分配框架下，經(jīng)過充分的交流，做進一步的組織結(jié)構(gòu)分解，繪制責(zé)任分配矩陣。讓每個人清楚自己要做哪些工作，他人將做、正在做以及做了哪些工作。過程中還要及時溝通，甚至反復(fù)溝通，達成共識。

項目部成員的專業(yè)、能力、水平不同，要想步調(diào)一致，需要組織交底和培訓(xùn)。交底和培訓(xùn)內(nèi)容包括:合同交底、設(shè)計交底、施工組織設(shè)計培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)等?！白x萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)，閱人無數(shù)不如高人指路”，條件允許時，最好邀請有豐富工程總承包管理背景和經(jīng)驗的人進行指導(dǎo)。

大多數(shù)項目部成員，不僅在一起工作，而且在一起生活，像個大家庭一樣。項目部要積極開展文體活動，加強思想和感情上的溝通，增進彼此的了解。互相在性格、習(xí)慣、思維、談吐、行為、興趣愛好等方面有所了解，有利于找到合適的溝通方式，從而減少矛盾，化解沖突，達成默契，形成“眾人拾柴火焰高”的良好局面。

8 建立工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是制定項目進度計劃最主要的活動，也是項目管理其他活動的基礎(chǔ)，可以由項目計劃人員先擬定草稿，之后由各部門共同研討確定。方法是確定項目目標(biāo)，之后層層分解為任務(wù)，再確定各項工作之間的邏輯關(guān)系，最后分配時間和資源。

另外，擬定文檔管理框架，商定竣工資料的構(gòu)成和格式，劃分單位工程分部分項工程，也是項目初始階段非常重要的工作。

“磨刀不誤砍柴工”“欲速則不達”“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”等諸多諺語告誡我們:不要著急上路，先理出輕重緩急，做好EPC項目初始階段的8項關(guān)鍵工作再出發(fā)，我們將會事半功倍，功成名就。