工程總承包項目的成本控制

白瓊

工程總承包項目的成本控制

Cost Control of EPC Project

白瓊

近年來，工程總承包市場競爭日趨激烈，進入微利時代，總包商需要通過精細化管理，以成本控制為主線，不斷提升項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的管理和控制水平，以實現(xiàn)或提高項目預(yù)期盈利，在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

工程總承包項目成本是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程承包而發(fā)生的資源耗費的貨幣體現(xiàn)，是在保證滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，完成工程總承包項目而發(fā)生的全部費用支出的總和。工程總承包項目實施全過程中發(fā)生的全部費用支出由以下部分構(gòu)成：（1）設(shè)備和材料采購費用：包括設(shè)備和材料費用、采購相關(guān)費用（采購、監(jiān)造、催交、檢驗、包裝運輸、裝卸保管等環(huán)節(jié)支出的費用）；（2）分包工程費用：包括建筑工程施工分包費用、安裝工程施工分包費用、其他專業(yè)工程分包費用；（3）工程其他費用：包括工程地質(zhì)補勘或詳勘費用、工程設(shè)計費用、本部和現(xiàn)場管理費用、試車及調(diào)試費用、財務(wù)費用、工程保險費用、代理傭金等。以上各項費用全部實際支出的總和就是工程總承包項目的實際總成本。

工程總承包項目成本控制是指在整個項目實施全過程中，對影響工程總承包項目成本的各種因素進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，對工程中實際發(fā)生的各種消耗或全部費用支出進行跟蹤、監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差，并采取各種有效措施糾正處理偏差，以保證項目成本目標(biāo)實現(xiàn)的一項管理活動。其實質(zhì)就是在工程項目成本形成的全過程中，通過對構(gòu)成項目成本的各項費用支出的過程控制和管理，減少或降低實際發(fā)生的各項費用，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)或降低項目成本、增加項目盈利。

項目整體能否實現(xiàn)成本目標(biāo)或增加盈利，關(guān)鍵取決于對項目實際總成本的控制，設(shè)計、采購階段對項目總成本的影響最大，執(zhí)行過程中工程變更、索賠與反索賠、質(zhì)量成本、工期成本又對項目的贏利起著關(guān)鍵的作用。因此采取有效的措施，加強設(shè)計、采購階段成本控制，強化執(zhí)行過程中的變更、索賠與反索賠管理，重視質(zhì)量成本、工期成本，是實現(xiàn)項目盈利的關(guān)鍵。

1 加強設(shè)計、采購階段的成本控制

設(shè)計及采購階段是對項目總成本影響最大的兩個階段，設(shè)計方案的選擇及設(shè)備、材料的選用對項目總成本的影響達80%以上。

1.1 設(shè)計階段

（1）設(shè)計階段是確定項目工程費用的關(guān)鍵，工程項目設(shè)備、材料的采購和建筑安裝工程施工均是依據(jù)施工圖設(shè)計進行，由設(shè)計院發(fā)展而來的總承包商應(yīng)該充分發(fā)揮工程設(shè)計方面得天獨厚的優(yōu)勢和能力，在滿足合同規(guī)定的技術(shù)條件和質(zhì)量標(biāo)準的前提下，通過優(yōu)化限額設(shè)計，達到減少工程項目的設(shè)備、材料用量和建筑安裝工程施工的工程量，對設(shè)計方案、工程量、設(shè)備材料選型、材料用量等變化引起工程費用超出限額的要嚴加控制，以降低工程總成本。

（2）設(shè)計工作直接影響設(shè)備、材料采購以及建筑安裝工程施工等后續(xù)工作，通過加強設(shè)計與采購、現(xiàn)場施工的溝通協(xié)調(diào)，盡可能降低對設(shè)備材料采購、建筑安裝工程施工等后續(xù)工作的影響，包括施工圖紙出圖計劃安排、采購需要的技術(shù)資料、設(shè)計所需的設(shè)備圖紙和參數(shù)、工程變更等，達到降低工程費用，降低工程總成本的目的。

1.2 采購階段

（1）在工程費用中，設(shè)備、材料費占項目總費用的60%以上，建筑及安裝工程施工費用僅占20%左右。由此可以看出，對工程總承包項目來說，設(shè)備、材料費用的高低對項目總成本的影響是顯而易見的。

（2）設(shè)備材料的質(zhì)量、供貨廠商的服務(wù)及交貨時間都會影響到后續(xù)安裝工程施工及試車，對工程總成本產(chǎn)生一定的影響。加強對設(shè)備材料采購階段的事前管控，在滿足合同要求和減少對后續(xù)安裝工程施工及試車影響的前提下，堅持“貨比三家”的原則，推行限額采購并嚴格控制，以達到控制工程總成本的目的。在設(shè)計、采購階段，按照限額設(shè)計和限額采購原則，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立費用控制點，并對完成情況進行跟蹤監(jiān)測，對偏離控制目標(biāo)值的部分進行分析，并提出對費用影響最小的解決辦法，降低對工程總成本可能的影響。

2 強化執(zhí)行過程中的變更、索賠與反索賠管理

對工程總承包項目來講，不可避免地會發(fā)生工程變更，工程變更必然會引起工程費用的增加或減少，從而對項目總成本產(chǎn)生影響。工程變更依據(jù)變更的內(nèi)容，可劃分為工作范圍變更、施工條件變更、設(shè)計變更、施工變更和技術(shù)標(biāo)準變更等。按提出變更的主體有業(yè)主變更、承包商變更、分包商變更。但工程變更并不一定構(gòu)成合同變更，只有當(dāng)工程變更具備合同調(diào)整要件且被業(yè)主（或發(fā)包人）認可批準時才構(gòu)成合同變更，相應(yīng)調(diào)整合同價格。沒有被業(yè)主（或發(fā)包人）認可批準構(gòu)成合同變更的工程變更或是非己方原因造成的工程變更，構(gòu)成索賠要件的，就會引起索賠與反索賠，工程變更是索賠與反索賠的重要依據(jù)。因此，對工程總承包項目而言，通過對工程變更、索賠與反索賠進行有效的管理、控制和適當(dāng)?shù)奶幚?，不僅能降低項目的損失，同時也能增加項目的盈利機會，甚至是項目整體實現(xiàn)成本目標(biāo)或增加盈利的關(guān)鍵。如某水泥廠擴建工程總承包項目，總包商基于長遠市場開拓及發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，以偏低的合同價格與某跨國公司簽訂了首個工程項目總承包合同，工程地形、地質(zhì)條件復(fù)雜、合同條件苛刻且嚴謹、質(zhì)量標(biāo)準高、工期緊，且在合同談判期間，又增加了一些工程內(nèi)容，而合同價格并沒有增加，預(yù)期盈利目標(biāo)僅400萬元。在工程實施中，鋼材價格大幅上漲、施工中遭遇滑坡、特殊地區(qū)邊坡處理、車間降噪、地質(zhì)勘探報告與實際工程嚴重不符、新老線搭接改造方案變化、多達百項的整改工作等工程變更，造成總承包商工程成本大幅增加。在實施過程中，項目管理人員針對以上情況及時提出了相應(yīng)的合同變更和十幾項對業(yè)主的索賠文件，包括費用索賠和工期索賠。經(jīng)數(shù)輪艱苦的談判，最終獲得了1500多萬的合同變更價款和索賠補償款，對項目避免虧損、基本達到預(yù)期目標(biāo)起到了至關(guān)重要的作用。

3 重視質(zhì)量成本、工期成本

3.1 質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指為保證達到或高于合同規(guī)定的工程質(zhì)量標(biāo)準而發(fā)生的一切必要、合理的費用支出，以及因未達到合同規(guī)定的工程質(zhì)量標(biāo)準而導(dǎo)致的經(jīng)濟損失。保證達到或高于合同規(guī)定的工程質(zhì)量標(biāo)準往往會引起費用的增加，達不到要求的質(zhì)量標(biāo)準則可能會引起返工或索賠而導(dǎo)致經(jīng)濟損失，也會引起費用的增加，從而造成工程項目成本的增加。質(zhì)量成本分為內(nèi)部損失成本（如返工、停工等引起的費用）、外部損失成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。對工程總承包企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本控制加以避免。質(zhì)量成本控制的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則可以通過采取一定的措施，嚴格質(zhì)量過程管理來避免或減少其發(fā)生，也必定會有相應(yīng)的費用發(fā)生。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量滿足合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準的前提下，避免工程出現(xiàn)不必要的質(zhì)量過?，F(xiàn)象造成項目成本增加，同時也要避免因達不到合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準可能會引起返工或索賠的發(fā)生造成損失而降低項目的盈利空間。

3.2 工期成本

工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用和因工期延誤而導(dǎo)致的業(yè)主索賠或罰款的損失。工程項目都有其特定的、合理的工期要求，工期的變化將會引起相應(yīng)的費用發(fā)生變化，從而影響到工程項目成本。不必要的趕工或延期，都會引起費用的增加，必然導(dǎo)致工程項目成本的增加。如何處理工期與成本的關(guān)系，是工程項目成本控制工作中的一個重要課題，即工期并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本控制的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一是為了保證工期而采取的措施費用，二是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠引起的經(jīng)濟損失，這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成的，如停工、窩工、返工等，因此所產(chǎn)生的費用增加，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施費用越小，但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本費用則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，可通過采取相應(yīng)措施，加強內(nèi)部管理加以避免或減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短并且成本最低點。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期和成本兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，避免盲目和不必要的搶工期趕進度，造成工程項目成本增加，同時更要重視可能的工期延誤導(dǎo)致業(yè)主索賠或罰款而引起的損失。如某項目，合同規(guī)定延期一個月按合同價格0.3%罰款，二個月按1.1%，三個月按1.4%，最高到10%，如果出現(xiàn)工期延誤罰款，少則幾百萬，多則上千萬，對項目總成本的影響將是巨大的，是項目能否實現(xiàn)目標(biāo)成本或預(yù)期盈利目標(biāo)的關(guān)鍵。

4 結(jié)語

隨著工程總承包市場競爭的日益加劇，工程總承包也已進入微利時代，降低工程項目成本，增加項目盈利空間，是每個工程總承包企業(yè)都要面對的客觀現(xiàn)實，也是進一步提高項目管理水平、增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵?！?/p>

TQ172.8

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：1001-6171（2014）06-0093-03

天津水泥工業(yè)設(shè)計研究院有限公司，天津300400；

2014-07-28；編輯：呂光