文化能力、職業(yè)化管理與家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

郭萍+周毅

內(nèi)容摘要：國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)“職業(yè)化管理”概念的界定存在分歧和局限，考慮到家族企業(yè)獨(dú)特的文化情境，本文主張采用與傳統(tǒng)視角不同的拓展視角來重新審視職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)型過程。案例分析的結(jié)果說明，轉(zhuǎn)軌時(shí)期中國(guó)家族企業(yè)的職業(yè)化路徑并非只有一種，但轉(zhuǎn)型能否成功的決定因素除了管理者的正式能力之外，更重要的是具備文化能力這種隱性知識(shí)。文章最后針對(duì)文化能力的培養(yǎng)以及中國(guó)職業(yè)化管理教育中存在的問題提出相關(guān)改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 轉(zhuǎn)型 職業(yè)化管理 正式能力 文化能力

學(xué)界對(duì)于“職業(yè)化管理”的概念以及職業(yè)經(jīng)理的角色定位仍存在相當(dāng)大的爭(zhēng)論。尤為重要的是，處在社會(huì)轉(zhuǎn)型過程中的中國(guó)家族企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人階層的成長(zhǎng)及其與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系這一課題還未得到學(xué)界滿意的解答（儲(chǔ)小平、王宣喻，2006）。本文的要旨在于：厘清職業(yè)化管理概念的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)討論職業(yè)化管理促進(jìn)家族企業(yè)管理效率的充分必要條件。

職業(yè)化管理：概念與分歧

為了厘清職業(yè)化管理（professional management）的概念，筆者先對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了羅列整理。通過比較發(fā)現(xiàn)：學(xué)者們對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定都是統(tǒng)一的：在商學(xué)院接受過金融財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理和人力資源等領(lǐng)域的正規(guī)培訓(xùn)，并獲得專業(yè)管理的資格和技能；具備職業(yè)倫理和道德規(guī)范，并參加職業(yè)化團(tuán)體；全身心投入到給定的管理工作并視之為職業(yè)或靠它來維持生活。然而，在職業(yè)經(jīng)理角色標(biāo)準(zhǔn)的界定上，學(xué)者們存在分歧：韋伯、錢德勒等人認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該是“非家族成員”且“沒有企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)”。可是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的變遷，許多企業(yè)為了激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理而采用了股票期權(quán)方案，那么“擁有企業(yè)股權(quán)”似乎并不能構(gòu)成職業(yè)化管理的否決條件。此外，Dyer（1989）認(rèn)為，“職業(yè)經(jīng)理必須是非家族成員”的標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)格，所有者家族成員的職業(yè)化也是家族企業(yè)管理職業(yè)化的重要途徑之一。森川英也在他有關(guān)日本財(cái)閥企業(yè)的歷史研究中驗(yàn)證了：企業(yè)所有者本人的職業(yè)化現(xiàn)象是日本現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)過程中的重要方面。既然“是否家族成員”并非職業(yè)化管理的核心標(biāo)準(zhǔn)，那么，確保家族企業(yè)職業(yè)化管理有效性的充分必要條件到底是什么呢？

家族企業(yè)職業(yè)化管理：擴(kuò)展的觀點(diǎn)

在家族企業(yè)管理實(shí)踐中，僅僅經(jīng)過MBA教育培訓(xùn)并不能確保職業(yè)管理的有效性。Hall& Nordqvist（2008）指出，專業(yè)教育培訓(xùn)屬于“正式能力”。正式能力雖然重要，但對(duì)職業(yè)化的家族企業(yè)管理來說并不充分。如果家族企業(yè)CEO不具備“文化能力”，即使他經(jīng)過了正式培訓(xùn)和教育，也可能導(dǎo)致管理工作無效率。以下兩種理論為此提供了依據(jù)：

（一）文化理論

管理行為必須依賴于所處的文化背景。文化是人們相互交往時(shí)共享的經(jīng)驗(yàn)、意義、價(jià)值觀和理解的體系，它為社會(huì)互動(dòng)行為提供信息處理和溝通的共同方式。有學(xué)者認(rèn)為，每個(gè)組織都會(huì)有一套交往的共同體系，所以組織本身就是一種文化。從這個(gè)視角出發(fā)，企業(yè)管理者就必須要有一種對(duì)組織價(jià)值觀、信仰和理解體系的中肯思考。與非家族企業(yè)不同的是，家族企業(yè)的主導(dǎo)文化深深根植于創(chuàng)業(yè)者家族的信仰、價(jià)值觀和目標(biāo)之中，伴隨著家族企業(yè)發(fā)展的歷史和復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系潛移默化而成。這些信仰和價(jià)值觀的代際傳遞在家族和家族企業(yè)內(nèi)部形成相對(duì)穩(wěn)定的文化模式。根據(jù)相關(guān)研究，創(chuàng)始人的企業(yè)通常是集權(quán)的并被創(chuàng)始人的信仰和思維方式所主導(dǎo)。Astrachan等人（2002）甚至指出，“除了財(cái)務(wù)考慮之外，家族企業(yè)的存在是為了將家族的價(jià)值觀永久化……這些價(jià)值觀是如此重要，以至于干擾它的任何人或事都可能給家族企業(yè)帶來紛爭(zhēng)”。由此可見，對(duì)家族企業(yè)文化的洞察力和適應(yīng)力是家族企業(yè)有效管理所不可或缺的。在某種程度上，這種感知文化的能力甚至比專門教育和技能培訓(xùn)等正式能力還重要。

（二）互動(dòng)主義理論

社會(huì)個(gè)體之間互動(dòng)的過程就是不斷地解釋和賦予自己和對(duì)方行為及互動(dòng)的意義。在此基礎(chǔ)上，交往的個(gè)體間才能達(dá)成相互間的信任進(jìn)行有效的合作。在家族企業(yè)中進(jìn)行有效的管理，繼任CEO必須與家族企業(yè)的關(guān)鍵人物（尤其是創(chuàng)始人）進(jìn)行多渠道的溝通和換位思考，要對(duì)家族的核心理念及這些價(jià)值觀在企業(yè)中的目標(biāo)和意義有著高度的敏感性，以此達(dá)成與創(chuàng)始人之間的相互理解和信任。只有與家族企業(yè)的關(guān)鍵人員建立了良好的溝通機(jī)制，并有針對(duì)性地引入對(duì)企業(yè)有益管理經(jīng)驗(yàn)和方法，才能讓對(duì)方真正的接受和認(rèn)可你的意義，形成雙方互動(dòng)的正反饋。所以在家族企業(yè)情境下，“職業(yè)化管理”的擴(kuò)展觀點(diǎn)如圖1所示。與傳統(tǒng)觀點(diǎn)相比，擴(kuò)展觀點(diǎn)更加強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)的文化特性。尤其是在中國(guó)家長(zhǎng)式權(quán)威的文化背景下，家族企業(yè)要向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，更需要注意CEO文化能力的培養(yǎng)。

進(jìn)一步的問題是：在擴(kuò)展的觀點(diǎn)下，家族成員的職業(yè)化是否比引入外部的職業(yè)管理者更具優(yōu)勢(shì)呢？從正式能力來看，家族成員和非家族成員都可以通過MBA教育和專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)來獲得。許多家族企業(yè)為了確保下一代家族成員的管理經(jīng)驗(yàn)，還通過家族憲法規(guī)定：“在加入家族企業(yè)之前，孩子們應(yīng)當(dāng)在其他與本家族的企業(yè)沒有聯(lián)系的公司中工作3-5年，以建立起他們作為職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)管理者所應(yīng)有的信譽(yù)”（蘭茲伯格，2005）。從文化能力來看，家族成員確實(shí)有著與創(chuàng)始人接近和溝通的天然優(yōu)勢(shì)，但這種關(guān)系本身并不穩(wěn)定。家族企業(yè)內(nèi)部往往會(huì)出現(xiàn)家族成員因?yàn)樨?cái)產(chǎn)分割、在企業(yè)中的職務(wù)任免以及薪酬等問題產(chǎn)生非常復(fù)雜的沖突，親屬之間的信任關(guān)系以及互相交往本身也是不斷演化的。所以，這到底是一種資源優(yōu)勢(shì)還是阻礙本身還沒有定論。也就是說，繼任者是否具備“文化能力”與其是否是家族成員沒有必然的聯(lián)系。而且一個(gè)人文化能力的高低還要受其自身信念、人生態(tài)度、個(gè)性以及生活經(jīng)歷的影響，無論是家族成員還是非家族成員，獲得與家族關(guān)鍵人物持續(xù)的共識(shí)與理解的“文化能力”都非易事。

案例研究

浙江正原電氣股份有限公司是一家專門生產(chǎn)電子頻率器件的高新技術(shù)企業(yè)。由尤曉輝最初于1994年創(chuàng)辦，并于2000年1月獲準(zhǔn)整體改制。同年，正原電氣引入4家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，2005年積極籌備上市。如今，正原電氣及子公司佳利電子均已發(fā)展成為國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，自2007年來連續(xù)三年被列入中國(guó)電子元件百?gòu)?qiáng)企業(yè)。從一個(gè)作坊式的小工廠發(fā)展到如今擁有數(shù)億資產(chǎn)的高新科技企業(yè)，正原電氣的CEO也經(jīng)歷了幾次重要的更換，其職業(yè)化路徑也有所改變。endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替時(shí)，繼任者是創(chuàng)始人的兒子尤源。這種子承父業(yè)的模式并不一定就是“家族化經(jīng)營(yíng)”的代名詞：尤源成為CEO的理由并非僅僅依靠家族成員的身份，而是他也具備家族企業(yè)管理的能力。從訪談?dòng)涗浛芍咀畛醯漠a(chǎn)品“雙向器”就是由尤源一手負(fù)責(zé)試制開發(fā)的。1982年大學(xué)畢業(yè)后，他進(jìn)入了當(dāng)?shù)匾患掖笮蛧?guó)企分管全省的低壓電器檢測(cè)工作。1993年辭職開始經(jīng)營(yíng)自己的低壓電器生意，直至接手父親交給的試制任務(wù)。這段經(jīng)歷說明尤源具備了包括正規(guī)教育和多年從業(yè)經(jīng)歷在內(nèi)的“正式能力”。而創(chuàng)始人尤曉輝在談到從親屬中選拔繼任者的好處時(shí)，“與企業(yè)主的協(xié)調(diào)較容易”以及“能較好地保持本企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理風(fēng)格的連貫性”是最為重要的兩點(diǎn)。這透露出尤源作為家族成員有著易于與創(chuàng)始人接近、溝通的天然優(yōu)勢(shì)，并有效利用這種交往與家族企業(yè)文化融為一體的“文化能力”與創(chuàng)始人達(dá)成了較好的互動(dòng)和協(xié)調(diào)。所以，用“子承父業(yè)”來概括這次接班容易掩蓋繼任者職業(yè)化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成員更替

第二次TMT成員更替，有正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)。2002年，公司從外部引進(jìn)蔡總擔(dān)任CEO，尤源任董事長(zhǎng)。從職業(yè)化管理能力來看：蔡總有在國(guó)內(nèi)多家企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)因業(yè)務(wù)合作與尤曉輝結(jié)識(shí)。尤曉輝因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)系與蔡總私交很好，認(rèn)為蔡是一個(gè)很正派的人，便邀請(qǐng)他到正原公司出任總經(jīng)理。這說明，蔡總具備職業(yè)化管理的“正式能力”，而且通過與創(chuàng)始人尤曉輝的互動(dòng)獲得對(duì)方的認(rèn)可，建立起較好的信任關(guān)系。正是由于蔡總擁有的“文化能力”以及過程中建立起來的“關(guān)系信任”，使他獲得了任職資格并能在企業(yè)實(shí)踐中采用有效措施增進(jìn)管理效率。失敗的經(jīng)驗(yàn)是曾被正原公司聘任為副總的清華博士，這位副總到公司之前曾在北京某公司任副總經(jīng)理。無論是從教育還是從業(yè)經(jīng)歷來看，這位副總肯定是具備職業(yè)管理的正式能力。但為何他在公司工作半年后就離開了呢？據(jù)尤曉輝介紹，該清華博士的表現(xiàn)之所以不能令人滿意，主要是因?yàn)樗豢铣钥啵辉概c工廠基層接觸，所以，在管理上便難以切合公司實(shí)際。最后是公司既指揮不動(dòng)他，他自己也指揮不動(dòng)下屬。從以上的表述來看，“不肯吃苦”、“整天坐辦公室”、“不愿下基層接觸”說明這位副總沒有對(duì)企業(yè)主的價(jià)值觀和目標(biāo)建立起敏感性，也沒有設(shè)身處地進(jìn)行“換位思考”。根據(jù)互動(dòng)主義的觀點(diǎn)，如果不能通過有效的社會(huì)交往融入到家族企業(yè)文化中去，也就無法與企業(yè)主和下屬員工建立起信任和合作關(guān)系。在這個(gè)層面上可以說，缺乏“文化能力”對(duì)家族企業(yè)的管理者來說可能是致命的。

以上案例說明：通過“標(biāo)簽”：CEO是否家族成員來評(píng)判一個(gè)家族企業(yè)是家族式經(jīng)營(yíng)還是職業(yè)化經(jīng)營(yíng)以及管理效率高低的做法并不妥當(dāng)。家族企業(yè)CEO是否具備職業(yè)化管理的能力才是提高企業(yè)管理效率的關(guān)鍵。

啟示和建議

職業(yè)化管理是家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的方向之一。許多學(xué)者從宏觀角度對(duì)中國(guó)大部分家族企業(yè)未能成功引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行分析，認(rèn)為其主要原因在于中國(guó)社會(huì)尚未建立起制度信任。本文則是從微觀角度來考察職業(yè)化轉(zhuǎn)型這一問題。我們認(rèn)為，家族企業(yè)職業(yè)化管理的能力應(yīng)該包括正式能力與文化能力。在家族企業(yè)情境下，文化能力的作用不可低估。與正式能力相比，文化能力的培養(yǎng)更加困難。因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，文化能力屬于“隱性知識(shí)”的范疇，隱性知識(shí)的一個(gè)特征就是難以記錄、難以形式化（Nonaka，1991）。這導(dǎo)致在實(shí)踐工作中，隱性知識(shí)往往不易被觀察到和受到重視。而且，中國(guó)職業(yè)化管理教育中也存在一些問題：比如多數(shù)MBA培養(yǎng)院校在教育方式上尚不能完全擺脫傳統(tǒng)教育模式和教育觀念的影響，強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)傳授的居多，對(duì)MBA學(xué)生綜合素質(zhì)和能力的培養(yǎng)還不夠到位，一些對(duì)學(xué)生進(jìn)行有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)才能、人際關(guān)系和溝通能力的“軟技巧”訓(xùn)練還比較缺乏。在非常重要的案例教學(xué)中，反映本土管理實(shí)踐的教學(xué)案例嚴(yán)重不足，過多使用外國(guó)案例仍然是困擾MBA教學(xué)的一個(gè)問題，這些都會(huì)導(dǎo)致管理理論與實(shí)踐脫節(jié)，也不利于管理者文化能力的培養(yǎng)。綜上所述，家族企業(yè)職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型不應(yīng)該以CEO是否家族成員為標(biāo)簽，而應(yīng)該注重管理者是否具備綜合職業(yè)管理能力。當(dāng)然，本文的研究只是一個(gè)初步嘗試，希望在學(xué)術(shù)上起到拋磚引玉的作用，為中國(guó)家族企業(yè)的管理實(shí)踐提供有益的啟示。

參考文獻(xiàn)：

1.儲(chǔ)小平，王宣喻.職業(yè)經(jīng)理的成長(zhǎng)和民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展[M].中山大學(xué)出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，F(xiàn)amily Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊萬·蘭茲伯格.家業(yè)永續(xù)[M].商務(wù)印書館，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替時(shí)，繼任者是創(chuàng)始人的兒子尤源。這種子承父業(yè)的模式并不一定就是“家族化經(jīng)營(yíng)”的代名詞：尤源成為CEO的理由并非僅僅依靠家族成員的身份，而是他也具備家族企業(yè)管理的能力。從訪談?dòng)涗浛芍?，公司最初的產(chǎn)品“雙向器”就是由尤源一手負(fù)責(zé)試制開發(fā)的。1982年大學(xué)畢業(yè)后，他進(jìn)入了當(dāng)?shù)匾患掖笮蛧?guó)企分管全省的低壓電器檢測(cè)工作。1993年辭職開始經(jīng)營(yíng)自己的低壓電器生意，直至接手父親交給的試制任務(wù)。這段經(jīng)歷說明尤源具備了包括正規(guī)教育和多年從業(yè)經(jīng)歷在內(nèi)的“正式能力”。而創(chuàng)始人尤曉輝在談到從親屬中選拔繼任者的好處時(shí)，“與企業(yè)主的協(xié)調(diào)較容易”以及“能較好地保持本企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理風(fēng)格的連貫性”是最為重要的兩點(diǎn)。這透露出尤源作為家族成員有著易于與創(chuàng)始人接近、溝通的天然優(yōu)勢(shì)，并有效利用這種交往與家族企業(yè)文化融為一體的“文化能力”與創(chuàng)始人達(dá)成了較好的互動(dòng)和協(xié)調(diào)。所以，用“子承父業(yè)”來概括這次接班容易掩蓋繼任者職業(yè)化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成員更替

第二次TMT成員更替，有正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)。2002年，公司從外部引進(jìn)蔡總擔(dān)任CEO，尤源任董事長(zhǎng)。從職業(yè)化管理能力來看：蔡總有在國(guó)內(nèi)多家企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)因業(yè)務(wù)合作與尤曉輝結(jié)識(shí)。尤曉輝因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)系與蔡總私交很好，認(rèn)為蔡是一個(gè)很正派的人，便邀請(qǐng)他到正原公司出任總經(jīng)理。這說明，蔡總具備職業(yè)化管理的“正式能力”，而且通過與創(chuàng)始人尤曉輝的互動(dòng)獲得對(duì)方的認(rèn)可，建立起較好的信任關(guān)系。正是由于蔡總擁有的“文化能力”以及過程中建立起來的“關(guān)系信任”，使他獲得了任職資格并能在企業(yè)實(shí)踐中采用有效措施增進(jìn)管理效率。失敗的經(jīng)驗(yàn)是曾被正原公司聘任為副總的清華博士，這位副總到公司之前曾在北京某公司任副總經(jīng)理。無論是從教育還是從業(yè)經(jīng)歷來看，這位副總肯定是具備職業(yè)管理的正式能力。但為何他在公司工作半年后就離開了呢？據(jù)尤曉輝介紹，該清華博士的表現(xiàn)之所以不能令人滿意，主要是因?yàn)樗豢铣钥?，不愿與工廠基層接觸，所以，在管理上便難以切合公司實(shí)際。最后是公司既指揮不動(dòng)他，他自己也指揮不動(dòng)下屬。從以上的表述來看，“不肯吃苦”、“整天坐辦公室”、“不愿下基層接觸”說明這位副總沒有對(duì)企業(yè)主的價(jià)值觀和目標(biāo)建立起敏感性，也沒有設(shè)身處地進(jìn)行“換位思考”。根據(jù)互動(dòng)主義的觀點(diǎn)，如果不能通過有效的社會(huì)交往融入到家族企業(yè)文化中去，也就無法與企業(yè)主和下屬員工建立起信任和合作關(guān)系。在這個(gè)層面上可以說，缺乏“文化能力”對(duì)家族企業(yè)的管理者來說可能是致命的。

以上案例說明：通過“標(biāo)簽”：CEO是否家族成員來評(píng)判一個(gè)家族企業(yè)是家族式經(jīng)營(yíng)還是職業(yè)化經(jīng)營(yíng)以及管理效率高低的做法并不妥當(dāng)。家族企業(yè)CEO是否具備職業(yè)化管理的能力才是提高企業(yè)管理效率的關(guān)鍵。

啟示和建議

職業(yè)化管理是家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的方向之一。許多學(xué)者從宏觀角度對(duì)中國(guó)大部分家族企業(yè)未能成功引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行分析，認(rèn)為其主要原因在于中國(guó)社會(huì)尚未建立起制度信任。本文則是從微觀角度來考察職業(yè)化轉(zhuǎn)型這一問題。我們認(rèn)為，家族企業(yè)職業(yè)化管理的能力應(yīng)該包括正式能力與文化能力。在家族企業(yè)情境下，文化能力的作用不可低估。與正式能力相比，文化能力的培養(yǎng)更加困難。因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，文化能力屬于“隱性知識(shí)”的范疇，隱性知識(shí)的一個(gè)特征就是難以記錄、難以形式化（Nonaka，1991）。這導(dǎo)致在實(shí)踐工作中，隱性知識(shí)往往不易被觀察到和受到重視。而且，中國(guó)職業(yè)化管理教育中也存在一些問題：比如多數(shù)MBA培養(yǎng)院校在教育方式上尚不能完全擺脫傳統(tǒng)教育模式和教育觀念的影響，強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)傳授的居多，對(duì)MBA學(xué)生綜合素質(zhì)和能力的培養(yǎng)還不夠到位，一些對(duì)學(xué)生進(jìn)行有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)才能、人際關(guān)系和溝通能力的“軟技巧”訓(xùn)練還比較缺乏。在非常重要的案例教學(xué)中，反映本土管理實(shí)踐的教學(xué)案例嚴(yán)重不足，過多使用外國(guó)案例仍然是困擾MBA教學(xué)的一個(gè)問題，這些都會(huì)導(dǎo)致管理理論與實(shí)踐脫節(jié)，也不利于管理者文化能力的培養(yǎng)。綜上所述，家族企業(yè)職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型不應(yīng)該以CEO是否家族成員為標(biāo)簽，而應(yīng)該注重管理者是否具備綜合職業(yè)管理能力。當(dāng)然，本文的研究只是一個(gè)初步嘗試，希望在學(xué)術(shù)上起到拋磚引玉的作用，為中國(guó)家族企業(yè)的管理實(shí)踐提供有益的啟示。

參考文獻(xiàn)：

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4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊萬·蘭茲伯格.家業(yè)永續(xù)[M].商務(wù)印書館，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替時(shí)，繼任者是創(chuàng)始人的兒子尤源。這種子承父業(yè)的模式并不一定就是“家族化經(jīng)營(yíng)”的代名詞：尤源成為CEO的理由并非僅僅依靠家族成員的身份，而是他也具備家族企業(yè)管理的能力。從訪談?dòng)涗浛芍咀畛醯漠a(chǎn)品“雙向器”就是由尤源一手負(fù)責(zé)試制開發(fā)的。1982年大學(xué)畢業(yè)后，他進(jìn)入了當(dāng)?shù)匾患掖笮蛧?guó)企分管全省的低壓電器檢測(cè)工作。1993年辭職開始經(jīng)營(yíng)自己的低壓電器生意，直至接手父親交給的試制任務(wù)。這段經(jīng)歷說明尤源具備了包括正規(guī)教育和多年從業(yè)經(jīng)歷在內(nèi)的“正式能力”。而創(chuàng)始人尤曉輝在談到從親屬中選拔繼任者的好處時(shí)，“與企業(yè)主的協(xié)調(diào)較容易”以及“能較好地保持本企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理風(fēng)格的連貫性”是最為重要的兩點(diǎn)。這透露出尤源作為家族成員有著易于與創(chuàng)始人接近、溝通的天然優(yōu)勢(shì)，并有效利用這種交往與家族企業(yè)文化融為一體的“文化能力”與創(chuàng)始人達(dá)成了較好的互動(dòng)和協(xié)調(diào)。所以，用“子承父業(yè)”來概括這次接班容易掩蓋繼任者職業(yè)化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成員更替

第二次TMT成員更替，有正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)。2002年，公司從外部引進(jìn)蔡總擔(dān)任CEO，尤源任董事長(zhǎng)。從職業(yè)化管理能力來看：蔡總有在國(guó)內(nèi)多家企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)因業(yè)務(wù)合作與尤曉輝結(jié)識(shí)。尤曉輝因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)系與蔡總私交很好，認(rèn)為蔡是一個(gè)很正派的人，便邀請(qǐng)他到正原公司出任總經(jīng)理。這說明，蔡總具備職業(yè)化管理的“正式能力”，而且通過與創(chuàng)始人尤曉輝的互動(dòng)獲得對(duì)方的認(rèn)可，建立起較好的信任關(guān)系。正是由于蔡總擁有的“文化能力”以及過程中建立起來的“關(guān)系信任”，使他獲得了任職資格并能在企業(yè)實(shí)踐中采用有效措施增進(jìn)管理效率。失敗的經(jīng)驗(yàn)是曾被正原公司聘任為副總的清華博士，這位副總到公司之前曾在北京某公司任副總經(jīng)理。無論是從教育還是從業(yè)經(jīng)歷來看，這位副總肯定是具備職業(yè)管理的正式能力。但為何他在公司工作半年后就離開了呢？據(jù)尤曉輝介紹，該清華博士的表現(xiàn)之所以不能令人滿意，主要是因?yàn)樗豢铣钥?，不愿與工廠基層接觸，所以，在管理上便難以切合公司實(shí)際。最后是公司既指揮不動(dòng)他，他自己也指揮不動(dòng)下屬。從以上的表述來看，“不肯吃苦”、“整天坐辦公室”、“不愿下基層接觸”說明這位副總沒有對(duì)企業(yè)主的價(jià)值觀和目標(biāo)建立起敏感性，也沒有設(shè)身處地進(jìn)行“換位思考”。根據(jù)互動(dòng)主義的觀點(diǎn)，如果不能通過有效的社會(huì)交往融入到家族企業(yè)文化中去，也就無法與企業(yè)主和下屬員工建立起信任和合作關(guān)系。在這個(gè)層面上可以說，缺乏“文化能力”對(duì)家族企業(yè)的管理者來說可能是致命的。

以上案例說明：通過“標(biāo)簽”：CEO是否家族成員來評(píng)判一個(gè)家族企業(yè)是家族式經(jīng)營(yíng)還是職業(yè)化經(jīng)營(yíng)以及管理效率高低的做法并不妥當(dāng)。家族企業(yè)CEO是否具備職業(yè)化管理的能力才是提高企業(yè)管理效率的關(guān)鍵。

啟示和建議

職業(yè)化管理是家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的方向之一。許多學(xué)者從宏觀角度對(duì)中國(guó)大部分家族企業(yè)未能成功引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行分析，認(rèn)為其主要原因在于中國(guó)社會(huì)尚未建立起制度信任。本文則是從微觀角度來考察職業(yè)化轉(zhuǎn)型這一問題。我們認(rèn)為，家族企業(yè)職業(yè)化管理的能力應(yīng)該包括正式能力與文化能力。在家族企業(yè)情境下，文化能力的作用不可低估。與正式能力相比，文化能力的培養(yǎng)更加困難。因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，文化能力屬于“隱性知識(shí)”的范疇，隱性知識(shí)的一個(gè)特征就是難以記錄、難以形式化（Nonaka，1991）。這導(dǎo)致在實(shí)踐工作中，隱性知識(shí)往往不易被觀察到和受到重視。而且，中國(guó)職業(yè)化管理教育中也存在一些問題：比如多數(shù)MBA培養(yǎng)院校在教育方式上尚不能完全擺脫傳統(tǒng)教育模式和教育觀念的影響，強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)傳授的居多，對(duì)MBA學(xué)生綜合素質(zhì)和能力的培養(yǎng)還不夠到位，一些對(duì)學(xué)生進(jìn)行有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)才能、人際關(guān)系和溝通能力的“軟技巧”訓(xùn)練還比較缺乏。在非常重要的案例教學(xué)中，反映本土管理實(shí)踐的教學(xué)案例嚴(yán)重不足，過多使用外國(guó)案例仍然是困擾MBA教學(xué)的一個(gè)問題，這些都會(huì)導(dǎo)致管理理論與實(shí)踐脫節(jié)，也不利于管理者文化能力的培養(yǎng)。綜上所述，家族企業(yè)職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型不應(yīng)該以CEO是否家族成員為標(biāo)簽，而應(yīng)該注重管理者是否具備綜合職業(yè)管理能力。當(dāng)然，本文的研究只是一個(gè)初步嘗試，希望在學(xué)術(shù)上起到拋磚引玉的作用，為中國(guó)家族企業(yè)的管理實(shí)踐提供有益的啟示。

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