互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是海爾的拐點(diǎn)

李妙嫻　何麗銀

《新營銷》：近年海爾不斷提互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，希望把自己打造成平臺(tái)型企業(yè)，是基于怎樣的背景？

劉步塵（家電行業(yè)觀察家）：海爾這個(gè)企業(yè)有點(diǎn)一言難盡，2004年它是國內(nèi)第一家邁過千億門檻的家電企業(yè)，此前它都保持了32%的增速，但此后就開始慢下來了，主要原因是產(chǎn)品技術(shù)突破不大。雖然海爾號(hào)稱是全球最大的白電企業(yè)，但它不具有技術(shù)領(lǐng)先性，在國際市場走的是低端路線，始終很難擠入國際品牌之列，來自國際市場的營收空間和利潤空間很小。在國內(nèi)，海爾冰箱和洗衣機(jī)市場占有率很高，近幾年遇到天花板，但它的空調(diào)和彩電市場份額不大，再加上在海外市場沒太大的突破，海爾一直在思考怎樣發(fā)展得更快。

席酉民（西交利物浦大學(xué)執(zhí)行校長）：張瑞敏很早就說過，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所有企業(yè)必須尋求更靈活的有機(jī)體，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持，讓企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更優(yōu)化、更方便。同時(shí)，張瑞敏認(rèn)為改革開放30年，中國基本上是copy和follow其他國家企業(yè)的腳步發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的到來，所有企業(yè)都站在同一起跑線上，如果中國企業(yè)把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，有可能成為一個(gè)節(jié)點(diǎn)。海爾試圖借助網(wǎng)絡(luò)化的機(jī)會(huì)，進(jìn)行一些探索、創(chuàng)新，從而引領(lǐng)未來企業(yè)發(fā)展。

《新營銷》：小微企業(yè)對海爾意味著什么？

洪仕斌（中國家電商業(yè)協(xié)會(huì)營銷委員會(huì)執(zhí)行會(huì)長）：當(dāng)公司的職務(wù)和薪酬不能滿足員工的發(fā)展，只有解放他們創(chuàng)業(yè)，成立小微公司，這樣的人創(chuàng)業(yè)有一個(gè)好處，懂得企業(yè)和產(chǎn)品，放大企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

譚朝兵（敦遠(yuǎn)管理顧問公司高級合伙人）：海爾去年成立了130個(gè)左右的小微企業(yè)，今年還要進(jìn)一步推進(jìn)。它們雖然是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，但還是在海爾的組織架構(gòu)里，對于這些在線員工，海爾內(nèi)部有控制機(jī)制。不過它們核心的捆綁還是利益，如果海爾不能滿足它們的利益，可能會(huì)面臨它們出走的情況。

席酉民：海爾的目標(biāo)是為客戶服務(wù)，小微企業(yè)想掙錢也是為客戶服務(wù)，大家的方向都是一致的。關(guān)鍵在于分配機(jī)制是否能結(jié)合起來，小微企業(yè)能否得到支持，讓它們的利益得到很好的實(shí)現(xiàn)。對于海爾來說，最重要是讓它們相信海爾服務(wù)平臺(tái)是最有利于自主經(jīng)營體運(yùn)營，最容易讓小微企業(yè)切入，這樣就能捆綁住它們。最重要的是企業(yè)能否形成生態(tài)圈，生態(tài)圈環(huán)境越好，寄生的企業(yè)就越多。

《新營銷》：海爾提出生態(tài)圈概念，從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型企業(yè)，應(yīng)該如何看待海爾的生態(tài)圈？

洪仕斌：構(gòu)建生態(tài)圈就是構(gòu)建價(jià)值鏈，很多企業(yè)都應(yīng)該做?；ヂ?lián)網(wǎng)思維可能是海爾的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，給它帶來新的增長?！爱a(chǎn)品平臺(tái)+客戶價(jià)值”是生態(tài)圈的關(guān)鍵，互聯(lián)網(wǎng)思維最關(guān)鍵是有什么樣有黏性的產(chǎn)品，所以構(gòu)建生態(tài)圈最關(guān)鍵的一點(diǎn)是有怎樣黏性的產(chǎn)品來打造平臺(tái)。舉一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的例子，騰訊靠QQ黏住了幾億客戶，開發(fā)QQ游戲、微信、微博、理財(cái)通等后續(xù)產(chǎn)品。騰訊產(chǎn)品的發(fā)展關(guān)鍵是建立了生態(tài)圈，而且還可以幫助用戶建立自己的生態(tài)圈，這是最大的價(jià)值。海爾要轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型企業(yè)很難，到目前為止仍然沒有一個(gè)具有黏性的服務(wù)產(chǎn)品。

劉步塵：從過去幾年研究海爾發(fā)現(xiàn)，海爾推出概念的速度很快，但并沒有真正對它產(chǎn)生貢獻(xiàn)。尤其是海爾最近提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，讓人捏了把汗。全球還沒有制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的案例，海爾是典型的制造型企業(yè)，步子邁得太大，有可能丟掉了制造企業(yè)的固有優(yōu)勢，而在服務(wù)型企業(yè)方面卻未必能形成真正的影響力。海爾想學(xué)蘋果做服務(wù)科技型企業(yè)，但有兩個(gè)基本的前提：首先，有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，牢牢占領(lǐng)行業(yè)鏈最頂端的位置，把產(chǎn)品方案交給別人代工。其次，擁有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，公眾對品牌的認(rèn)知度和忠誠度高。從這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，雖然海爾號(hào)稱全球白電第一品牌，但白電產(chǎn)品的核心技術(shù)不是它自己開發(fā)的，而且品牌影響力僅限于中國。

譚朝兵：海爾做平臺(tái)型企業(yè)，需要引進(jìn)外部一流資源，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，員工的心態(tài)和思維方式轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過程，可能導(dǎo)致外部資源很難無障礙進(jìn)入。海爾和外部資源嫁接的模式是要實(shí)現(xiàn)利益最大化，海爾能否為這些資源實(shí)現(xiàn)利益最大化，平臺(tái)建設(shè)和生態(tài)圈建設(shè)是否有競爭力？對于外部資源來講，要實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，它們不會(huì)僅僅忠誠于海爾，還會(huì)尋找其他企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，所以在利益最大化的目標(biāo)上，兩者可能不一致。海爾幾年前引進(jìn)一流資源打造了水晶洗衣機(jī)，由于核心技術(shù)不是海爾研發(fā)的，國內(nèi)很多大的競爭對手馬上跟進(jìn)生產(chǎn)。

席酉民：制造型企業(yè)主要關(guān)注產(chǎn)品制造，但服務(wù)型企業(yè)首先關(guān)注的是用戶，從產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向，圍繞客戶組織所有背后的服務(wù)，可以通過網(wǎng)絡(luò)組織全世界生產(chǎn)。海爾轉(zhuǎn)型關(guān)注客戶需求后，它的制造業(yè)只是滿足客戶的一個(gè)措施。海爾通過供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、圍繞客戶需求，把制造整合起來，為客戶服務(wù)，是未來企業(yè)取勝的核心。但這種做法風(fēng)險(xiǎn)很大，尤其是制造業(yè)出身的企業(yè)。目前從海爾的發(fā)展和規(guī)?？?，前面的路很艱難，下一步看它傳統(tǒng)行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)如何結(jié)合，如果結(jié)合得好，可以走出一條更好的道路，如果結(jié)合不好，內(nèi)部管理不到位，也可能產(chǎn)生很大的問題。

《新營銷》：自2005年起，海爾不斷提出新的管理概念，它內(nèi)部的適應(yīng)性如何？

洪仕斌：研究一家企業(yè)要看它所處的背景。從結(jié)果導(dǎo)向看，從2006年開始，國內(nèi)家電行業(yè)銷售翻倍增長，但是海爾的發(fā)展速度放慢了。這個(gè)時(shí)候恰恰是海爾管理概念提的最多，一個(gè)人提出很多概念也是他最無奈的時(shí)候。海爾一直提出概念，在求變，前提是有壓力，它在不斷調(diào)整，尋求突破的方法。

劉步塵：海爾的改革有點(diǎn)過了。海爾不要急于提出新概念，應(yīng)該讓產(chǎn)品更有競爭力，讓產(chǎn)品更受消費(fèi)者歡迎，圍繞服務(wù)做得更好，過去海爾的服務(wù)一直都做得很好，但是最近幾年越來越引起消費(fèi)者不滿，原來的優(yōu)勢在變?nèi)酢?/p>

譚朝兵：我去過幾次海爾，對于企業(yè)的不斷變化，內(nèi)部有很多爭論。在海爾的模式下，追求穩(wěn)定的員工很難在海爾平臺(tái)立足，他們對海爾模式不太認(rèn)同。另外一批人就適合這個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)給他們提供了成長空間。海爾的顛覆非常大，我接觸到的海爾人有兩類，有些人充滿激情，有些人感到恐懼。