凡客，第二個(gè)PPG？

周再宇

有一個(gè)“空手套白狼”的經(jīng)典故事。

故事的主角是個(gè)聰明的商人，姑且叫他杰克，兒子成年的那天，杰克決定送他一份大禮。他先來到一個(gè)富翁的面前，說：“我兒子是銀行副行長，可以娶你的女兒嗎？”富翁立刻答應(yīng)了。杰克又找到一家銀行的行長，說：“我兒子是富翁的女婿，可以做副行長嗎？”行長一聽也答應(yīng)了。于是，杰克的兒子從一無所有變成了副行長，娶了富翁的女兒。

然而，再離奇的“空手道”，都沒有PPG當(dāng)年的崛起與衰落更加傳奇。

關(guān)于PPG，已經(jīng)有太多的分析文章，從高潮時(shí)的“猛捧”，到衰落后的“大棒”，似乎所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都已被分析得清晰透徹。吳曉波在《大敗局》里說：我們必須盡量弄清危機(jī)是如何發(fā)生、如何蔓延的，受難者是怎樣陷入危機(jī)的，唯有這樣，我們才有可能在未來的歲月中盡可能地避免第二次在同一個(gè)地方掉進(jìn)災(zāi)難之河……

老話說：前事不忘，后事之師。然而，歷史以事實(shí)證明，故事總是不斷在重演，改變的只是故事的主角。

危局

2013年10月，凡客公關(guān)部相關(guān)人員接受財(cái)新記者采訪時(shí)承認(rèn)，凡客被供應(yīng)商追債，并且“正在跟供應(yīng)商溝通，跟他們約定不同的時(shí)間來解決貨款問題”。

這一幕是如此熟悉，讓人想起5年前，凡客效仿的服裝品牌PPG被廣告公司登報(bào)公開催債，以致外界認(rèn)為其資金鏈斷裂，商業(yè)模式遭到質(zhì)疑，建構(gòu)于其商業(yè)模式之上的供應(yīng)商、投資者、廣告商的信心一瞬崩塌，PPG創(chuàng)始人遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。

凡客會(huì)重蹈PPG覆轍嗎？

被供應(yīng)商追債，此事見諸媒體后，分析凡客危局的文章不斷出現(xiàn)，有人說：PPG犯的錯(cuò)，凡客重新犯了一遍。

那么，PPG當(dāng)年犯了哪些錯(cuò)？

完美故事

效仿自己曾就職的Lands End（美國Sears旗下服裝直銷品牌，1963年創(chuàng)立，2011年銷售額為17億美元），李亮在2005年10月創(chuàng)建了PPG。受到2003年非典等外部效應(yīng)影響，網(wǎng)購逐漸被中國消費(fèi)者接受，到2005年，服裝已經(jīng)成為賣家和買家最多的商品。PPG進(jìn)入的時(shí)機(jī)正好。

瞄準(zhǔn)商務(wù)人士對(duì)襯衫這一“職場標(biāo)配”的強(qiáng)勁需求，李亮將代表美國風(fēng)格的牛津紡襯衫，通過設(shè)計(jì)精美的郵購目錄，帶入中國商務(wù)人士的視野。PPG以輕公司自詡，沒有工廠和研發(fā)部門，所有布料由李亮采購，向外包工廠下單。正如淘寶爆款一樣，牛津紡襯衫起到了現(xiàn)金奶牛的作用，一件牛津紡襯衫售價(jià)99元的價(jià)格定位，正好卡住當(dāng)年襯衫大王雅戈?duì)柕暮韲担琍PG一炮而紅。

時(shí)機(jī)、產(chǎn)品、價(jià)格、定位堪稱完美。輕公司的商業(yè)模式一騎絕塵，看起來毫無負(fù)擔(dān)，PPG很快實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流。

扶搖直上

據(jù)說成功來得太早、太快并非創(chuàng)業(yè)者之樂事，但誰能拒絕龐大市場的誘惑呢？錢就在那里，不賺，對(duì)不起自己，亦不是企業(yè)追逐利潤的天生性格。

PPG的成功來得迅疾，因此，在2005年11月因資金壓力增長放緩時(shí)，李亮毅然決定借助外來資本和廣告進(jìn)行提速。

在這之前的兩個(gè)多月，投資者剛剛完成中國創(chuàng)業(yè)投資的經(jīng)典案例之一--阿里巴巴收購包括雅虎中國門戶、一搜、雅虎通、3721和雅虎在一拍網(wǎng)權(quán)益在內(nèi)的雅虎中國全部資產(chǎn)，同時(shí)得到雅虎10億美元投資，并獲得雅虎品牌在中國的無限期使用權(quán)。其中，軟銀以3.6億美元的價(jià)格向雅虎出售其在淘寶網(wǎng)的股權(quán)。此項(xiàng)交易為投資者軟銀（中國）帶來了巨額的投資回報(bào)。

投資者手握資金蠢蠢欲動(dòng)，而PPG看上去正是個(gè)不錯(cuò)的故事。

于是，PPG開始狂飆突進(jìn)。

2005年前后雖然已非廣告業(yè)的黃金時(shí)代，但廣告的影響力仍然強(qiáng)大。在無間斷的廣告轟炸下，PPG銷量迅速提升，消費(fèi)者的熱情超出預(yù)料，PPG很快就遇到了一個(gè)問題--缺貨。

這個(gè)問題與凡客后來犯的錯(cuò)誤“異曲同工”，廣告刺激掀動(dòng)的消費(fèi)者需求，如同嗎啡，PPG在誘惑下加大了供給，供應(yīng)商從3個(gè)增加到5個(gè)，同時(shí)加大廣告投放力度。風(fēng)投隨之進(jìn)入。2006年12月，打了雞血的PPG開始在全國各地的主流媒體上大打廣告，供應(yīng)商隨之增加到7家。

眼見他平地起高樓。

倒下的第一塊骨牌

當(dāng)初，PPG以價(jià)格優(yōu)勢將雅戈?duì)枖D下襯衫老大寶座。兩年后，更多的后起之秀躍躍欲試，2007年10月，凡客誠品以全棉概念出現(xiàn)，以68元的定價(jià)直指PPG主力產(chǎn)品。同時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等也加入襯衫價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)團(tuán)。PPG消費(fèi)者被分流。

曾有人將PPG模式的一夜崩塌歸咎于包括凡客誠品等競爭者的出現(xiàn)。然而，這就像把納粹的出現(xiàn)歸咎于希特勒的出生一樣，平靜之下，暗流涌動(dòng)，漩渦只是表象。

輕易被競爭者蠶食和分流，消費(fèi)者忠誠度差是PPG倒下的第一塊骨牌。

這是以價(jià)格為主要競爭力的副產(chǎn)品，中國大多數(shù)品牌（如果算得上品牌的話）的隱痛。后來，凡客創(chuàng)始人陳年汲取了這一教訓(xùn)，在低價(jià)基礎(chǔ)上為品牌添磚加瓦，請(qǐng)來韓寒、王珞丹等明星為凡客品牌背書，曾一度掀起“凡客體”風(fēng)暴?？梢哉f，凡客品牌在一段時(shí)間內(nèi)是很有認(rèn)同度的，直到陳年認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品品牌與渠道品牌相同帶來的麻煩，開始向渠道品牌傾斜，進(jìn)行品類大躍進(jìn)，過度消耗了凡客品牌價(jià)值，稀釋了品牌個(gè)性，凡客鐵桿粉紛紛流失，“平民時(shí)尚”凡客產(chǎn)品品牌淪為無個(gè)性的“大眾貨色”。

推動(dòng)第一塊骨牌倒下的不只是競爭。有趣的是，人人常常將成功歸因?yàn)閮?nèi)在因素，而將失敗推給外部原因。

對(duì)于PPG來說，在狂飆突進(jìn)的過程中，對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量把控的放松，是消費(fèi)者最終離其而去的重要原因之一。在這一點(diǎn)上，凡客同樣不能幸免。2011年，為了達(dá)到百億銷售額目標(biāo)（2010年底銷售額為20億元），凡客盲目擴(kuò)張，高峰期員工高達(dá)11000余人。此外，到處投資建倉儲(chǔ)，急速增加供應(yīng)商，質(zhì)量檢測被放松，導(dǎo)致凡客在2011年底陷入庫存泥潭。

凡客的救命草

似乎有這樣一個(gè)規(guī)律，凡是以營銷帶動(dòng)銷售的品牌，由于將主要資金和精力放在廣告宣傳上，都不可避免地在產(chǎn)品品質(zhì)上有所缺失，有些是出于成本目的擠壓供應(yīng)商導(dǎo)致品質(zhì)下降，有些則是精力有限，顧此失彼。endprint

與供應(yīng)商等合作者關(guān)系惡化是PPG倒下的第二塊骨牌。

為了控制質(zhì)量，PPG開始制約供應(yīng)商——以強(qiáng)硬的方式。PPG拒絕支付部分供應(yīng)商墊付的生產(chǎn)費(fèi)用，導(dǎo)致供應(yīng)商集體抵制。PPG開始認(rèn)識(shí)到“輕公司”的局限，2007年12月，PPG計(jì)劃自建廠房8000平方米，希望得到風(fēng)投的資金支持，但此時(shí)風(fēng)投認(rèn)為PPG已然失去消費(fèi)者信任，拒絕再次投入。

無路可走的PPG開始全線產(chǎn)品大促銷，希望快速回籠資金以擴(kuò)建廠房，這一招兒將PPG殘存的一點(diǎn)品牌價(jià)值消耗殆盡。

與PPG不同，凡客有一位不錯(cuò)的投資人——雷軍。

不知道雷軍現(xiàn)在是否記得他2011年在問答網(wǎng)站知乎上的回答，那是2011年2月10日，凡客正在百億目標(biāo)的刺激下準(zhǔn)備擼著袖子大干特干一場，那是凡客最為輝煌也最充滿希望的時(shí)刻，雷軍在“凡客誠品會(huì)成功嗎？為什么？”這個(gè)問題下信心滿滿地說：“凡客的成功至少是99%，除非重大不可饒恕的錯(cuò)誤?！?/p>

一語成讖。

雷軍當(dāng)時(shí)的分析是：

中國市場的全面消費(fèi)升級(jí)，高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)會(huì)成為主流（然而，消費(fèi)升級(jí)帶來了更加強(qiáng)烈的競爭，而凡客產(chǎn)品品質(zhì)正是在那一年出現(xiàn)了明顯下降）。

電子商務(wù)趨勢（正是2011年2月，京東商城上線音像頻道和在線讀書頻道，向全品類平臺(tái)發(fā)展；同年10月，蘇寧旗下的蘇寧易購也向全品類平臺(tái)邁進(jìn)；電商平臺(tái)化戰(zhàn)爭烽煙四起）。

凡客領(lǐng)先的優(yōu)勢、品牌、資源以及資金（PPG也曾領(lǐng)先，在這4項(xiàng)上并不遜色于凡客，問題在于如何保持領(lǐng)先地位）。

被催債事件發(fā)生后，據(jù)說雷軍第一時(shí)間聯(lián)系陳年詢問情況，并立刻有消息傳出說雷軍準(zhǔn)備出手援助凡客，甚至不排除接盤凡客的可能。雷軍對(duì)凡客給予強(qiáng)大的支持，這幾乎成為凡客合作者的定心骨。事實(shí)上，雷軍雖并非凡客的核心競爭力，但卻是它不可缺少的救命草。

與PPG不同，精于口碑營銷的凡客非常清楚媒體的力量，在催債事件發(fā)生后不久，低額債務(wù)迅速結(jié)清，并與高額債主及時(shí)溝通，避免事態(tài)進(jìn)一步惡化和放大。雖然被外界猜測融資遇阻及資金鏈緊張，但凡客此時(shí)的境遇顯然要好過PPG當(dāng)年的措手不及。

止血

現(xiàn)金流是電商的生命。

當(dāng)年P(guān)PG折戟于現(xiàn)金難題，而凡客則受益于雷軍所說的第二點(diǎn)——電商趨勢。

誰也沒有料到2009年淘寶搞了個(gè)光棍節(jié)出來。當(dāng)時(shí)淘寶商城只有27個(gè)品牌參加活動(dòng)，交易額只有5000萬元，這個(gè)數(shù)字到了2013年變成了350億元。

消費(fèi)者對(duì)于瘋狂促銷早已習(xí)以為常，與瘋狂促銷相比，更加瘋狂的是消費(fèi)者的購物熱情。

PPG如果在今天以促銷回籠資金，面對(duì)的質(zhì)疑不會(huì)像當(dāng)年那么嚴(yán)重。

2011年底，凡客遭遇滑鐵盧，據(jù)說當(dāng)年凡客年會(huì)上，六個(gè)副總裁相繼上臺(tái)檢討，甚至泣不成聲。凡客開始轟轟烈烈地“批評(píng)與自我批評(píng)”，庫房從30個(gè)減少到6個(gè)，快遞直送城市減少到6個(gè)。2012年，凡客供應(yīng)商從200家砍到100家，大舉裁員，促銷清庫存以回籠現(xiàn)金。

專注于止血讓凡客暫時(shí)恢復(fù)了體力 ，卻元?dú)獯髠?/p>

曾經(jīng)在2011年豪擲5億元營銷費(fèi)用的凡客，2013年黯然從北京二環(huán)搬到了五環(huán)外，在2011年3月聲稱要給供應(yīng)商縮短賬期，“讓他們過得舒服點(diǎn)”的陳年，在2013年底決定，凡客自有品牌毛衣供應(yīng)商賬期從2個(gè)月變成4個(gè)月。

先天缺陷

如果說凡客獨(dú)有的問題，那要從它的“先天缺陷”說起。

VANCL的拗口域名被眾人詬病已久，但凡客的根本問題在于定位不清晰。

產(chǎn)品品牌與渠道品牌名稱相同，給陳年帶來了無盡的煩惱。曾經(jīng)有消費(fèi)者表示：我是去這個(gè)網(wǎng)站買凡客品牌的產(chǎn)品呢，還是去凡客網(wǎng)站買其他產(chǎn)品呢？

電商市場空間巨大是毋庸置疑的，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，當(dāng)當(dāng)、京東和蘇寧易購等垂直電商不再滿足于單一品類，開始向全品類邁進(jìn)，同樣是因?yàn)檫@一點(diǎn)，陳年一直在產(chǎn)品品牌與渠道品牌之間游移不定。2010年，凡客品牌極盛時(shí)期，陳年就推出了V+特賣渠道，試圖讓V+成為平臺(tái)品牌，然而投入力度不大，直到2013年，陳年終于做出了向開放平臺(tái)轉(zhuǎn)型的決定。

2013年5月，陳年強(qiáng)調(diào)每個(gè)事業(yè)部都要加速引進(jìn)外部品牌。“沒有任何一個(gè)單一品牌可以滿足3000萬用戶的需求。”陳年說。

變身為平臺(tái)意味著凡客要加入平臺(tái)的混戰(zhàn)之中，到目前為止，凡客占有的市場份額為1.2%，位居第十。

作為平臺(tái)型電商，凡客需要的不只是更多于以往的營銷投入，還要加大技術(shù)和服務(wù)的投入力度。這一切都需要金錢，也需要時(shí)間。

風(fēng)投要看到未來有可能盈利才會(huì)投錢，陳年必須講一個(gè)看起來還不錯(cuò)的故事。而這個(gè)故事需要一定的前期資金投入。

唯品會(huì)模式讓陳年看到了曙光，在招商對(duì)象的選擇上，凡客已不強(qiáng)調(diào)與凡客自有品牌互補(bǔ)，對(duì)第三方品牌抽取5%的傭金，凡客的目的顯而易見，做大銷售額提升平臺(tái)流量，才是此階段的要?jiǎng)?wù)。

區(qū)別在于，唯品會(huì)只是個(gè)渠道，而凡客還有自有品牌。自有品牌電商做平臺(tái)，與平臺(tái)電商做自有品牌（比如京東2013年自有品牌產(chǎn)品銷售額已占到一定的比例），有著天壤之別。

取舍

非互補(bǔ)型第三方品牌的進(jìn)入以及聯(lián)營品牌的出現(xiàn)，勢必影響凡客自有產(chǎn)品線的銷售。如果不放棄凡客自有產(chǎn)品，左右互搏是早晚的事，目前凡客已開始收縮自有產(chǎn)品線，據(jù)說陳年打算“給每個(gè)產(chǎn)品找?guī)资畟€(gè)問題”，將精力放在產(chǎn)品品質(zhì)上，并將矛頭對(duì)準(zhǔn)優(yōu)衣庫，使消費(fèi)者對(duì)凡客品牌的認(rèn)知與優(yōu)衣庫進(jìn)行捆綁。

同時(shí)，凡客渠道試水之作V+的角色卻越來越尷尬。預(yù)計(jì)在2014年，已經(jīng)進(jìn)行幾次結(jié)構(gòu)調(diào)整的陳年必然要對(duì)V+動(dòng)刀。

這家剛開始創(chuàng)立就立志“早期學(xué)PPG，中期學(xué)無印良品，未來做國際服裝頂級(jí)品牌顛覆者”的電商品牌，距離顛覆者還很遙遠(yuǎn)，沒有無印良品的品牌靈魂，缺少優(yōu)衣庫的設(shè)計(jì)能力和品質(zhì)，卻先陷入PPG式的泥坑。

如果陳年計(jì)劃一手抓凡客自有品牌，一手抓特賣平臺(tái)，能夠取得成功，那將是一個(gè)營銷奇跡。雙線作戰(zhàn)不僅考驗(yàn)凡客的資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力，更考驗(yàn)陳年的管理能力。

凡客要自救，必須有所取舍，斷臂求生，而不僅僅是裁員、縮減開支和重組架構(gòu)。比如，砍掉自有品牌專心做平臺(tái)，創(chuàng)造區(qū)別于唯品會(huì)的差異化優(yōu)勢，為供應(yīng)商和消費(fèi)者提供更加便捷和全面的服務(wù)，不僅僅是成為第三方品牌可有可無的庫存下水道，而是成為不可或缺的庫存服務(wù)提供商。

這將是一次傷筋動(dòng)骨的轉(zhuǎn)型，但或許能贏得涅槃的機(jī)會(huì)。否則，等待凡客的可能是另一條路，那就是向深陷泥潭的凡客伸出手的是雷軍，但作為收購者——雷軍和他的小米手機(jī)缺這么個(gè)渠道嗎？endprint