如何確保薪酬的激勵性

竇巧花

摘要：本文通過對薪酬公平性、績效激勵機(jī)制、人性化福利結(jié)構(gòu)和藝術(shù)化薪酬管理等方面激勵性分析，闡明企業(yè)建立相對公平，以崗定薪、以績定薪和人性化、藝術(shù)化薪酬管理制度，制定合理的CEO績效薪酬制度，來縮小薪酬差距，降低成本風(fēng)險，降低員工之間的不滿，最大化地發(fā)揮薪酬激勵性，最終達(dá)到組織和員工的雙贏。

關(guān)鍵詞：薪酬 激勵機(jī)制 企業(yè)

激勵機(jī)制是每個員工實(shí)現(xiàn)自我利益的滿足和價值感歸宿的最好途徑，運(yùn)用合理的有效的激勵對企業(yè)的影響是顯而易見的，選擇恰當(dāng)合理的激勵手段當(dāng)然就是管理的藝術(shù)了。也只有建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，企業(yè)才能團(tuán)結(jié)企業(yè)一切有利資源，在市場競爭中立于不敗之地。激勵分為物質(zhì)和精神兩個方面，本文試就企業(yè)酬薪層面來加以闡述。

目前，一些中小型企業(yè)非常迷茫。因?yàn)樗麄冊诮⑵鸺钪贫群?，員工不但沒有受到激勵，努力地程度反而更下降了。例如：某某企業(yè)推出“年終獎”計劃，但該公司并沒有建立起系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致了“平均主義”打擊了貢獻(xiàn)較大的員工的積極性。很多企業(yè)都認(rèn)為一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制就是一個孤立的東西，不需要和其他任何制度相配合就能發(fā)揮出他的作用，其實(shí)是進(jìn)入“金錢萬能論”“缺乏針對性”等誤區(qū)，而忽略了“公平、合理、適時、適度”等原則。

薪酬是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。

廣義地理解，薪酬指員工從企業(yè)得到的一切“好處”，包括直接的或間接的，內(nèi)在的或外在的，貨幣或非貨幣的所有形式的個人利益。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”；從分配角度看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報，一般稱作“勞動報酬”。

為確保薪酬更具有激勵性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1 確保薪酬的公平性，在公司內(nèi)部營造一種公平競爭的環(huán)境

公平分配是薪酬的核心問題。因?yàn)槿藗儾粌H關(guān)心個人努力所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己的報酬與付出和他人的報酬與付出之間的對比關(guān)系，即報酬的相對量。如果薪酬分配缺乏公平，不僅無法激勵員工，而且還會產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的逆選擇現(xiàn)象，造成人才流失。

公平是相對的，絕對公平是不存在的。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵理論，當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。換言之，如果人們認(rèn)為分配不公，就會影響工作熱情。因?yàn)槠髽I(yè)要建立適應(yīng)本企業(yè)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。

自我公平是一種個人感覺，是很難測量的，因此公司在薪酬設(shè)計時要實(shí)事求是，做好崗位分析、工作評價、市場調(diào)查，緊密結(jié)合公司實(shí)際進(jìn)行定崗、定級、定薪，確保對內(nèi)公平、對外有競爭力又有自身特色的薪酬管理制度。

2 建立科學(xué)合理的績效薪酬激勵制度

“以崗定薪，以績定薪”“高績效，高薪酬”的激勵制度，避免以高薪資追求高效率高績效的行為，避免干好干壞一個樣的消極局面。

科學(xué)的績效激勵制度有利于激發(fā)員工高效率，高績效。“高績效，高薪資”管理有利于激發(fā)員工努力提高績效，使員工明白只有到達(dá)目標(biāo)績效才能得到相應(yīng)的薪酬；避免“高薪酬，低績效”做法，這種做法只會導(dǎo)致企業(yè)成本增加，造成成本風(fēng)險。據(jù)說，有一家公司在效益下滑的情況下，為了激發(fā)高績效，為中層調(diào)升工資，原以為可以調(diào)動員工積極性，沒想到事與愿違，沒漲工資的怨聲載道，漲了工資的人也不滿意。之所以會這樣，是因?yàn)楣具@種做法違背了以績效確定薪酬的原則，不但造成成本增加，而且挫傷一部分人的積極性。

3 建立發(fā)展的薪酬體系制度

馬克思主義哲學(xué)發(fā)展觀、矛盾觀要求企業(yè)建立發(fā)展的薪酬體系制度。世間萬事萬物都處于不斷運(yùn)動變化發(fā)展中，在不同的發(fā)展階段有著不同矛盾有不同的解決辦法。薪酬設(shè)計并不是一成不變，在企業(yè)發(fā)展的不同階段薪酬設(shè)計也應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)展。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，可能是由一批志同道合的有志之士為了共同的夢想而創(chuàng)建，薪酬分配比較隨意。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，薪酬設(shè)計逐漸規(guī)范化、制度化，區(qū)分了職別等級層級的差異化薪酬制度。以崗定薪，以績效定薪，這本無可厚非，但容易使部分員工心理不平衡。發(fā)展階段不同了，薪酬設(shè)計必然要調(diào)整。因此企業(yè)在建立和實(shí)行激勵機(jī)制的過程中，也要不斷增、刪激勵項目與激勵內(nèi)容，使薪酬更能激發(fā)高績效。

4 薪酬設(shè)計應(yīng)有針對性

針對企業(yè)的不同發(fā)展階段設(shè)計不同的薪酬，針對不同的人群設(shè)計不同薪酬。

不同的行業(yè)薪酬水平有一定差異。即使同行業(yè)，薪酬也未必相同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和崗位要求有針對性地進(jìn)行薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計，推行崗變薪變，高績效則高薪資的薪酬管理制度，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用。

5 實(shí)施有效福利

福利是指總體薪酬中不按工作時間和工作績效給付的，為滿足員工多方面、多層次需要支付給全體或一部分員工的報酬。福利既然是為了滿足員工多方面多層次需要而設(shè)計的，那么形式應(yīng)多樣靈活，盡量給員工自由選擇的空間。切勿使福利成為員工的負(fù)擔(dān)，以至于失去了福利的激勵作用。記得朋友說他們公司給員工提供了一次旅游的機(jī)會，參加的人需出資500元，其他費(fèi)用由公司承擔(dān)，不愿參加此次旅游者要去公司上班，而且沒有報酬，結(jié)果使那些不想去旅游的員工感到很無奈。公司本以為提供這樣福利機(jī)會，可以激發(fā)員工的積極性和工作熱情，公司萬萬沒想到這種做法會挫傷了員工的積極性，而是這種福利失去意義。

6 薪酬管理是一種藝術(shù)

在給定同樣的條件下，會因?yàn)椴捎貌煌姆椒ǘY(jié)果截然不同，如調(diào)整比例或者順序就會有不同的結(jié)果，這就是管理，運(yùn)用這種管理的方法就是藝術(shù)。有個典故，朝三暮四。有個玩猴子的人拿橡實(shí)喂猴子，他跟猴子說，早上給每個猴子三個橡子，晚上給四個，所有的猴子就高興了（見于《莊子齊物論》）。然后他們做實(shí)驗(yàn)，把這個順序顛倒過來，早上給猴子4個晚上給3個，結(jié)果猴子們變得焦慮不安。這就是說做事要講究方法技巧，不能蠻干。福利操作也是一樣的。endprint

7 嚴(yán)格執(zhí)行“高績效，高薪酬”CEO薪酬制度

對于那些處于上升階段的企業(yè)，由于自身欠缺管理能力，不得不以高薪聘請專業(yè)人才，以致人力成本過高，也容易使其他職工心理不平衡。但是高價聘請的CEO未必能為企業(yè)帶來與之薪酬相匹配的效益。如用友軟件公司，董事長王文京用500萬年薪招募的何經(jīng)華就沒有為公司帶來與之薪酬相匹配的績效，結(jié)果使企業(yè)成本增大，員工不滿意。那么如何設(shè)計CEO的薪酬才能吸引住人才，又可以規(guī)避企業(yè)成本風(fēng)險，同時不會對其他職工造成影響？這還要依靠最基本“高績效，高薪酬”激勵機(jī)制。只有高績效才有高薪酬，而不是一開始上任就給予他高額的年薪制。只有當(dāng)CEO的業(yè)績達(dá)到預(yù)定目標(biāo)才給予相應(yīng)的薪酬，如果沒有達(dá)到就不能給予。這樣才不至于給企業(yè)造成成本風(fēng)險，而且很好地進(jìn)行了成本控制。對CEO的薪酬公開上會（職代會或董事會）研究，通過會議表決達(dá)成共識，這樣可以降低元老們對CEO的不滿情緒。如果在CEO的帶領(lǐng)下，企業(yè)業(yè)績突飛猛進(jìn)，那他得到相應(yīng)的報酬大家無話可說了；如果企業(yè)績效不好，CEO當(dāng)然拿不到天價的薪酬，這樣一來也規(guī)避了企業(yè)成本風(fēng)險。

薪酬是一把雙刃劍，運(yùn)用得好是企業(yè)之大幸，相反運(yùn)用不好就會傷到自己。給自己造成無法估量的損失。正所謂成也蕭何，敗也蕭何。

建立雙贏的概念。皮之不存，毛將焉附。要充分認(rèn)識激勵機(jī)制的關(guān)鍵在于不斷滿足企業(yè)和個人的發(fā)展需要，只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵機(jī)制。高工資就給人動力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長久、持續(xù)、高速發(fā)展。

總之，人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進(jìn)行激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競爭之樹常青。如何做好企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而努力！

參考文獻(xiàn)：

[1]人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)（中級）[M].中國人事出版社，2005-2（第三版）P：136.

[2]現(xiàn)代漢語詞典[M].商務(wù)印書館，2002-5修訂第3版，P：1590.

[3]創(chuàng)業(yè)元老緣何不滿[OL].西安人力資源網(wǎng)，2006-5.endprint