論激勵機制在企業(yè)中的運用

劉劍鋒

摘要：員工加入企業(yè)的個人目標與企業(yè)的目標往往不盡一致，怎樣才能將員工的目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，使之成為利害相關(guān)的“共同體”，實現(xiàn)利益最大化，這就是激勵機制所要解決的問題。然而，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，并不存在絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵機制的選擇必須隨機制宜。

關(guān)鍵詞：激勵機制 利益最大化 企業(yè)目錄

1 “物質(zhì)激勵”至關(guān)重要

在現(xiàn)代企業(yè)中，改革企業(yè)內(nèi)部的工資分配知足以及對企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的崗位、工作和項目進行專項獎勵的時候一般遵循效率優(yōu)先和兼顧公平的原則，為了保證激勵措施的落實，一般采用制度的形式。但采取工資的形式，或合理的金錢刺激都是重要的因素之一，使員工的付出與得到的報酬基本相符，才能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

以聞名世界的微軟公司為例，該公司實行的是低工資制，其中，微軟的核心部門是開發(fā)部門，針對全體人員，開發(fā)經(jīng)理每年都要對其進行一次考察以確定員工的級別。剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，一般是10級，這樣的新人通常需要6個月至18個月才能升一級。當一名新人顯示出合格開發(fā)員的實力并且準確無誤的編寫代碼，在某個項目上技能能夠獨立的應(yīng)對一切事情的時候即符合了升遷的標準和要求，此時就會升至12級（12級人員，通常對項目有重大影響）。當新人開始從事具有跨商業(yè)單位性質(zhì)的工作時，就可以升至13級。當其具有跨越部門的影響力時就可以升至15級。由于級別直接與報酬和待遇掛鉤，從而使得微軟能夠?qū)?yōu)秀員工進行及時合理的獎勵，并且以此發(fā)現(xiàn)并留住有能力的新人。

目前，國內(nèi)許多企業(yè)或公司采取類似的薪資分配制度，以員工的具體業(yè)績來考量他們，使其才能得到展現(xiàn)和認可，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力。

2 企業(yè)文化不可或缺

物質(zhì)的激勵雖然行之有效，但單一的物質(zhì)激勵也有缺陷，比如會加劇員工內(nèi)部的惡性競爭，甚至?xí)绊憜T工內(nèi)部的團結(jié)與合作。員工之間、部門之間老死不相往來，反而大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。這就需要運用精神激勵的手段，或者說是擁有獨特的企業(yè)文化，來增強員工的團隊意識，使他們在競爭中有合作，使全體員工步調(diào)一致，更好地擰成一股繩，發(fā)揮企業(yè)或公司集體的力量。

企業(yè)常用的手段是，對業(yè)績好的員工及團體，不但要給予物質(zhì)獎勵，還要公開表彰，讓其上光榮榜、授予榮譽稱號等，或者定期組織一些文化活動，以豐富員工的文化生活，增進他們之間的感情，使他們的身心更加健康，心情更加愉悅，心態(tài)更加放松，以提高工作效率。

因此，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視企業(yè)文化。簡單的說，企業(yè)文化就是一個企業(yè)的精神或一家公司的價值觀，企業(yè)文化只有真正融入每個員工個人價值觀時，才能更好的在團隊中團結(jié)起來形成一種強大的合力。

3 提供職位“晉升通道”

根據(jù)馬斯洛需求層次理論我們可以發(fā)現(xiàn)：第一，人是具有需求的動物，而他已經(jīng)得到了什么，正缺少什么決定了其需求，只有尚未滿足的需求才能影響其行為。第二，人的需求都是有層次的，只有滿足第一層次的需求后，才會出現(xiàn)高一層次的需求。

麥克萊蘭的成就需要理論認為，人在一生中大致有成就需要、依附需要和權(quán)力需要?？释瓿衫щy的事情獲得某種高成功標準并掌握復(fù)雜的工作以及超越他人即成就需要?？释哒\緊密的個人關(guān)系，回避沖突以及建立親密的友誼即依附需要。權(quán)利需要則是指渴望影響或控制他人，為他人負責以及擁有高于他人職權(quán)的權(quán)威。

因此，企業(yè)在滿足了員工的物質(zhì)需求后，還應(yīng)重視員工的個體差異，為他們的職務(wù)晉升提供通道，讓那些曾經(jīng)給企業(yè)作出特殊貢獻的員工，能夠有機會走到更高層次的工作崗位上來，更好地發(fā)揮他們的才能。而且，這種晉升的通道是可以公平競爭的，這樣更能激發(fā)他們的奮斗精神，更好地實現(xiàn)自我的價值，使其成為企業(yè)的中堅力量。于是，企業(yè)需要制定合理的晉升階梯，讓廣大員工心中充滿夢想，并為之不斷努力和付出。

4 讓員工爭當“主人翁”

企業(yè)的物質(zhì)激勵、精神激勵及晉升通道建立后，還需要滿足員工的歸屬感，讓他們真正地把自己的歸屬與企業(yè)的歸屬“綁”在一起，爭當“主人翁”，把他們內(nèi)化為企業(yè)真正的主人，而不是一名“打工仔”的心態(tài)。

現(xiàn)代企業(yè)的做法也不盡相同，有的實行股權(quán)激勵、分紅激勵；有的制定帶薪休假制度；有的為員工提供技能培訓(xùn)，將學(xué)歷培訓(xùn)作為一種激勵手段；有的注重員工的職業(yè)發(fā)展，以增加技術(shù)專業(yè)通道的吸引力；有的重視領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔等等。

以國內(nèi)知名企業(yè)娃哈哈為例，該集團董事長宗慶后，不僅給優(yōu)秀的員工分股權(quán)，讓員工愿意長期給企業(yè)服務(wù)，而且給員工分房子，讓那些80后、90后員工，通過努力工作有機會分到企業(yè)自建的住房，以解決他們的住房需求。這些舉措，都在很大程度上穩(wěn)固了團隊的成員，極大地增強了員工的忠誠度，使他們由員工變成了“主人翁”，與企業(yè)風雨同舟、勇往直前，這就在市場競爭中占據(jù)了“人和”優(yōu)勢。

總之，激勵機制是一門大學(xué)問，需要領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，順勢而為，隨機制宜，制定出適合自身發(fā)展的激勵機制，企業(yè)需要的不是最好的激勵機制，而是最適合企業(yè)自身發(fā)展實際的激勵機制。

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