基于責(zé)任中心的美國高校財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)踐

周鈴鈔

摘 要：20世紀(jì)80年代末，美國一大批綜合研究型大學(xué)開始在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算過程中嘗試采用責(zé)任中心管理機(jī)制（Responsibility Centre Management）。在責(zé)任中心管理系統(tǒng)中，每個(gè)學(xué)術(shù)單元成為單獨(dú)的責(zé)任中心，需要調(diào)整支出模式以達(dá)到與其收入相匹配，同時(shí)將享有教員聘用、學(xué)生選擇、課程設(shè)置等自主性，也包括來自其他學(xué)院的在課程設(shè)置方面的競爭。系統(tǒng)性的介紹責(zé)任中心管理理論與實(shí)踐相關(guān)研究，包括其在美國眾多高校中實(shí)施的積極和消極影響。總的來講，責(zé)任中心管理制的實(shí)施對美國高校產(chǎn)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展起到了積極的作用。

關(guān)鍵詞：責(zé)任中心；高校；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0160-03

隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革的深入、高等教育完成大眾化階段過渡，高等教育資源分配和使用效率的問題愈發(fā)凸顯，具有鮮明的時(shí)代特點(diǎn)。雖然經(jīng)過改革開放三十多年的不斷發(fā)展，高校財(cái)務(wù)管理體制依然帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，有些甚至在改革的旗號下其行政化、計(jì)劃性得到強(qiáng)化。高等教育發(fā)展過程中，尤其是高等教育規(guī)模迅速擴(kuò)大過程中出現(xiàn)的資源不足和使用效率過低直接關(guān)涉高等教育的發(fā)展，因此探索有效的高校管理組織系統(tǒng)提高資源分配和使用效率，也包括籌集更多教育資源就顯得十分有必要而有意義。

高校財(cái)務(wù)管理模式控制了內(nèi)部資源流動，將指導(dǎo)大學(xué)行為和決策的過程，是高校管理工作的核心。長久以來，以公司為代表的現(xiàn)代化組織在更準(zhǔn)確地將預(yù)算模式與組織發(fā)展相結(jié)合方面不斷地變革和發(fā)展，但現(xiàn)代化組織的大學(xué)在進(jìn)行變革以應(yīng)對變化的復(fù)雜外部環(huán)境方面卻進(jìn)展緩慢。20世紀(jì)80年代，隨著美國經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境的變遷，大學(xué)一方面不斷擴(kuò)招成為逐漸龐大和復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，另一方面卻不得不面對由于經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的州財(cái)政支持不斷減少的壓力。越來越多的大學(xué)對其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整和改革，賦予單個(gè)學(xué)術(shù)團(tuán)體更多的權(quán)利和責(zé)任，即責(zé)任中心管理（Responsibility Centre Management，RCM）。國內(nèi)對責(zé)任中心管理在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用研究甚多，但應(yīng)用于高校進(jìn)行研究的幾乎沒有，楊松令僅在針對美國高校預(yù)算分配方法中提到了責(zé)任中心預(yù)算法，卻沒能針對這一高校管理改革機(jī)制進(jìn)行全面介紹和梳理。本文將對高校責(zé)任中心管理理論和在美國高效中的實(shí)踐作初步介紹，也包括其在美國頂尖綜合研究型大學(xué)中的實(shí)踐效果。

一、責(zé)任中心管理

早期的責(zé)任中心管理出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，首先是被應(yīng)用于工廠和企業(yè)，其目的是提高盈利部門的生產(chǎn)效率和效能。它是隨著對管理控制的研究而誕生的一種組織管理形式。在責(zé)任中心管理模式中，為了提高組織整體的表現(xiàn)和資源利用效率，高級管理層將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到各個(gè)獨(dú)立的部門。這些基層的管理者因?yàn)橘N近具體工作，被賦予更大的自主決策權(quán)并且為自己的決策結(jié)果負(fù)責(zé)。

責(zé)任中心是指由一位管理者領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)各項(xiàng)活動的組織單元。從某種意義上說，現(xiàn)代高校就是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立的責(zé)任學(xué)術(shù)中心組成的集合體。責(zé)任中心管理機(jī)制將高校更多的權(quán)利和責(zé)任置于單個(gè)學(xué)術(shù)單位，而不是集權(quán)式地在學(xué)校層面管理分配，造成單個(gè)學(xué)術(shù)單位權(quán)利和財(cái)務(wù)責(zé)任的不匹配。學(xué)術(shù)單位不僅為收入結(jié)算負(fù)責(zé)，而且也承擔(dān)部分成本的設(shè)想從高校開始收學(xué)費(fèi)就已經(jīng)受到關(guān)注。

責(zé)任中心管理在20世紀(jì)七八十年代出現(xiàn)在私立高校，包括康奈爾大學(xué)、哈佛大學(xué)、南加利福尼亞大學(xué)、范德堡大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)。公立大學(xué)更傾向于一種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理，即由學(xué)校層面管理者依據(jù)先后順序進(jìn)行分配。隨著高校財(cái)務(wù)壓力的加劇，越來越多的高校正在引進(jìn)并使用這一基于激勵(lì)的預(yù)算系統(tǒng)。1997年一項(xiàng)調(diào)查顯示美國16%的公立大學(xué)和31%的私立大學(xué)都實(shí)行了責(zé)任中心管理模式。

在過去三十年中，RCM理論與實(shí)踐一直在發(fā)展演化著，形式包括全質(zhì)量管理（TQM—Total Quality Management）、業(yè)務(wù)過程重建（BPR—Business Process Re-engineering）和學(xué)校中心預(yù)算（School Based Budgeting）等。在密歇根大學(xué)，責(zé)任中心管理被稱作價(jià)值中心管理（Value Centered Management），俄亥俄州立大學(xué)稱之為以激勵(lì)為基礎(chǔ)的預(yù)算（Incentive Based Budgeting）。伊利諾伊州大學(xué)則采用了任務(wù)導(dǎo)向的預(yù)算和規(guī)劃，南加利福利亞大學(xué)（UCLA）稱之為收入中心管理。

二、責(zé)任中心管理模式的特征

（一）權(quán)責(zé)一致

盡管經(jīng)過三十多年的發(fā)展之后，美國各高校本土化后的責(zé)任中心管理模式名字不盡相同，但這些形式的共同特征就是將收益和成本的責(zé)任從學(xué)校層面轉(zhuǎn)移到學(xué)院、系或者研究所，讓各個(gè)獨(dú)立的學(xué)術(shù)單位財(cái)務(wù)責(zé)任與學(xué)術(shù)權(quán)利相匹配，即權(quán)責(zé)一致。

在實(shí)施責(zé)任中心前，高校內(nèi)部各學(xué)術(shù)單位的學(xué)術(shù)權(quán)利與其財(cái)務(wù)責(zé)任極不匹配。一方面學(xué)院擁有對課程、招生條件、班級規(guī)模等事務(wù)決定權(quán)，這些決策相應(yīng)地將對學(xué)院招生的數(shù)量和學(xué)費(fèi)收入產(chǎn)生很大影響；但學(xué)院實(shí)際經(jīng)費(fèi)所得是由學(xué)校根據(jù)各學(xué)員的教師、學(xué)生數(shù)量進(jìn)行分配，沒有考慮各學(xué)院教師不同的努力程度。另一方面，研究者會申請更多的實(shí)驗(yàn)室，招收更多的研究生以完成自己的研究；而幫助學(xué)者完成研究的這些間接科研成本都將由學(xué)校買單。

在實(shí)施責(zé)任中心制后，各個(gè)責(zé)任中心擁有更多的自主決策權(quán)，不僅包括自己學(xué)院學(xué)雜費(fèi)的定價(jià)權(quán)和使用權(quán)，還包括自由支配其他學(xué)術(shù)活動或服務(wù)所產(chǎn)生的收入，即擁有直接從自己的收入增長或成本節(jié)約中收益的權(quán)利；在支出上，各責(zé)任中心將得到以前只有學(xué)校層面可以使用分配的資源，同時(shí)承擔(dān)運(yùn)行過程中所需各項(xiàng)服務(wù)的支出。

（二）競爭優(yōu)勢

通過分權(quán)，責(zé)任中心管理系統(tǒng)將更多的決策權(quán)交給高校組織結(jié)構(gòu)中的了解具體信息的不同層面。將高校內(nèi)的各學(xué)院或系等學(xué)術(shù)單位確定為責(zé)任中心，在市場化環(huán)境中高校將具有以下競爭優(yōu)勢：（1）決策質(zhì)量會有所提高，因?yàn)樵洪L是最接近決策點(diǎn)的管理者制定的。（2）經(jīng)營決策的速度會有所加快，因?yàn)樵洪L不必提交學(xué)校。（3）校長層領(lǐng)導(dǎo)可以從日常決策中解脫出來，從而關(guān)注更廣泛的問題。（4）由于學(xué)術(shù)單元的約束減少，管理者可以更自由地發(fā)揮想象力和主動性。（5）學(xué)術(shù)責(zé)任中心類似于獨(dú)立的運(yùn)營組織，所以為一般的管理者提供了一個(gè)優(yōu)秀的培訓(xùn)基地。（6）利潤意識有所增強(qiáng)，因?yàn)樨?fù)責(zé)利潤的管理者會不斷尋求增加利潤的方式。

（三）組織結(jié)構(gòu)

高校內(nèi)的責(zé)任中心包括學(xué)術(shù)責(zé)任中心和支持中心。責(zé)任中心管理理論和實(shí)踐強(qiáng)調(diào)學(xué)費(fèi)直接劃歸招收學(xué)生的學(xué)術(shù)單位。學(xué)術(shù)單位從學(xué)生的學(xué)費(fèi)、學(xué)雜費(fèi)，或者公共資助中獲得收益，學(xué)費(fèi)在不同學(xué)術(shù)單位之間的分配由學(xué)生在相應(yīng)單位獲得的學(xué)分決定。

學(xué)術(shù)支持（即行政）部門，包括圖書館、學(xué)生服務(wù)中心、物業(yè)、校辦等，則向其他學(xué)術(shù)部門征收一定的稅收。各學(xué)術(shù)單位每年都可以擁有結(jié)余，但出現(xiàn)赤字的部門將削減或停辦不能收益的學(xué)術(shù)項(xiàng)目。學(xué)術(shù)責(zé)任中心管理的核心是分權(quán)的財(cái)政管理系統(tǒng)，因?yàn)樽詈髮W(xué)校的資源和學(xué)術(shù)項(xiàng)目是由單個(gè)學(xué)術(shù)單位的管理者決定。因此，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的平衡預(yù)算等管理能力成為決定責(zé)任中心制成功或失敗的關(guān)鍵因素。由于管理者的角色從學(xué)術(shù)項(xiàng)目運(yùn)作到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，對資源的分權(quán)控制就變得異常重要。

三、責(zé)任中心管理的三種模式

為了在高校中完全實(shí)現(xiàn)責(zé)任中心概念所帶來的益處，責(zé)任中心管理者必須擁有自治權(quán)，就像市場當(dāng)中一個(gè)獨(dú)立公司的總裁一樣。但是，從實(shí)踐當(dāng)中來看，這種自治是不可行的。如果高校內(nèi)部各院系、各研究所被分為完全獨(dú)立的學(xué)術(shù)責(zé)任中心，高校就是喪失規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。而且，校領(lǐng)導(dǎo)層將所有權(quán)利下放給責(zé)任中心的管理者時(shí)，校領(lǐng)導(dǎo)就相當(dāng)于放棄了自己的責(zé)任。因此，高校內(nèi)部責(zé)任中心組織結(jié)構(gòu)反映了單個(gè)責(zé)任中心與高校約束之間的一種權(quán)衡。責(zé)任中心機(jī)制在實(shí)踐中由于權(quán)力轉(zhuǎn)移程度的變化呈現(xiàn)出不同的組織形式，主要包括以系為中心、以學(xué)院為中心和混合模式。

在責(zé)任中心管理系統(tǒng)中，所有的學(xué)術(shù)單位不僅創(chuàng)造自己的收益，還管理支出。學(xué)術(shù)單位的發(fā)展就依賴于控制成本并提供有質(zhì)量的教育服務(wù)。責(zé)任中心管理需要關(guān)注的一個(gè)很重要的方面就是找到組織內(nèi)部合適的成本中心，可以是學(xué)部、學(xué)院，或者系。盡管一些大學(xué)以系為收益核算單位，但大多數(shù)的高校還是以院為核算單位。后一種方式允許學(xué)院的院長在院系內(nèi)部進(jìn)行不同系別間經(jīng)費(fèi)的分配。

（一）以系為中心的模式

印第安納大學(xué)是美國最早期的綜合研究型大學(xué)之一。1988—1989年，印第安納大學(xué)成為美國第一個(gè)實(shí)施責(zé)任中心管理體制的公立大學(xué)。印第安納大學(xué)與普渡大學(xué)印第安納波里斯聯(lián)合分校（Indiana University-Purdue University Indianapolis）首先采用責(zé)任中心制，但隨后的科學(xué)學(xué)院（the School of Science）采用了一種不同的方式，即將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)賦予系層面（department level）的管理者。院長和系主任共同擁有財(cái)務(wù)支出決策權(quán)，但同時(shí)院長有足夠的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院作為整體去實(shí)現(xiàn)學(xué)院或?qū)W校的目標(biāo)。

在責(zé)任中心管理模式中，資源的分配按以下五個(gè)步驟進(jìn)行：第一步，首先統(tǒng)計(jì)學(xué)院需要的教師或教授數(shù)目，再有院長決定哪一個(gè)系將會獲得新的教師職位；第二步，從總的收入中扣除固定支出（教師工資和學(xué)校的成本中心費(fèi)用），余下為可分配的一般性資金；第三步，由院長進(jìn)行決策，分配出基本的用于教師招聘和基礎(chǔ)設(shè)施修繕的資金；第四步，余下資金作為整體性撥款（block grants）包含學(xué)校和實(shí)驗(yàn)室費(fèi)用，學(xué)費(fèi)根據(jù)學(xué)生在各個(gè)系中所修學(xué)時(shí)進(jìn)行分配。第五步，分配間接科研成本收入（indirect cost cover），這部分收入來源于使用科學(xué)學(xué)院研究設(shè)施的收入。其中20%用于學(xué)校層面的科研基金來鼓勵(lì)跨學(xué)科的研究合作，10%由院長用于研究管理支出，余下70%則屬于各個(gè)系。

在以系為中心的高校責(zé)任中心管理中，系主任在如何使用整體性撥款中擁有較大的自主權(quán)，在各個(gè)經(jīng)費(fèi)使用項(xiàng)目中可以自由調(diào)配資金。Stocum和Rooney對科學(xué)學(xué)院以系為中心的責(zé)任中心管理給予了正面評價(jià)。

（二）以學(xué)院為中心的模式

愛荷華州立大學(xué)直到2009年才完全實(shí)施了責(zé)任中心管理機(jī)制。與印第安納大學(xué)不同的是，愛荷華州立大學(xué)的責(zé)任中心管理將創(chuàng)收和支出的權(quán)利賦予院長和副校長負(fù)責(zé)，而不是系主任。在責(zé)任中心管理模式中，全校包括21個(gè)資源單位：14個(gè)資源責(zé)任中心和7個(gè)管理和服務(wù)中心。學(xué)校包括機(jī)構(gòu)杰出基金（Institutional Excellence Fund）和六大成本中心（cost pool），其中機(jī)構(gòu)杰出基金由學(xué)校管理層用于完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

同印第安納大學(xué)一樣，學(xué)生的學(xué)時(shí)決定了每個(gè)學(xué)院得到的收益。學(xué)費(fèi)收入中支付完其他支出后的剩余資金，25%分配給招生的學(xué)院，75%分配給該生上課的學(xué)院。而且，學(xué)費(fèi)收入中將有一部分資金作為戰(zhàn)略儲備基金，由學(xué)校用于跨學(xué)年的創(chuàng)新性項(xiàng)目和備用資金。

（三）混合模式

同其他美國公立研究機(jī)構(gòu)一樣，20世紀(jì)90年代以來，明尼蘇達(dá)大學(xué)從州政府獲取的資助減少，越來越依賴于學(xué)費(fèi)和公共財(cái)政的支持。從1995年開始，明尼蘇達(dá)大學(xué)開始發(fā)展基于激勵(lì)的預(yù)算系統(tǒng)（IBBS），并最終發(fā)展成為具有學(xué)校特色的管理增長的激勵(lì)（“Incentives for Managed Growth”，IMG）。IMG系統(tǒng)支持并激勵(lì)學(xué)術(shù)單位保持自己的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，讓學(xué)術(shù)單位為自己的活動負(fù)責(zé)，將長短期規(guī)劃和預(yù)算結(jié)合；最重要的是激勵(lì)學(xué)術(shù)單位控制成本并創(chuàng)造收益。

在明尼蘇達(dá)大學(xué)實(shí)施的責(zé)任中心管理系統(tǒng)，即IMG系統(tǒng)包含三個(gè)組成部分：第一部分是各學(xué)院制定自己的績效指標(biāo)；第二部分是將學(xué)費(fèi)和其他部分收入直接回歸院系；第三部分是各學(xué)院和其中的系之間制定合約，合約內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，預(yù)算和評價(jià)程序等。該系統(tǒng)在1997—1998年度正式實(shí)施，州政府資助由學(xué)校層面集中管理和分配，但學(xué)費(fèi)、間接科研成本（Indirect Cost Recovery）和雜費(fèi)直接劃歸各學(xué)術(shù)中心。學(xué)費(fèi)的分配方案是教授課程老師所在的院系獲75%，學(xué)生所在院系獲25%。間接科研成本收入通過研究機(jī)構(gòu)之間協(xié)商分配。州財(cái)政資助以財(cái)政中立為原則。與以往的直接由學(xué)校層面進(jìn)行財(cái)務(wù)資源分配不同，各學(xué)術(shù)單位的收入包括學(xué)雜費(fèi)、間接科研成本收入和州財(cái)政資助。而不能產(chǎn)生學(xué)雜費(fèi)收入的部門則只能依靠州政府支持。

1999年，學(xué)校監(jiān)督委員會第一次對IMG系統(tǒng)實(shí)施狀況進(jìn)行了評價(jià)。與IMG系統(tǒng)實(shí)施之前相比，農(nóng)業(yè)、公共事業(yè)、管理和教育等專業(yè)程度比較高的院系收入有較大幅度增長。有趣的是之前擔(dān)心自己收入會大幅下降的行政性服務(wù)部門收入也有所提高。因此作者下結(jié)論認(rèn)為，除了繼續(xù)教育中心，IMG系統(tǒng)并沒有對學(xué)術(shù)中心發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。除此外，IMG系統(tǒng)實(shí)施后，學(xué)生所自己所在院系課程比例僅上升了0.5%。這也證偽了在IMG系統(tǒng)中各院系會要求自己學(xué)生選自己院系的課的假設(shè)。生物科學(xué)院和建筑學(xué)院課程在IMG系統(tǒng)中被選擇最多，但是這兩個(gè)院系的學(xué)生選擇其他院系的課程數(shù)量也是第一。

四、責(zé)任中心管理帶來的啟示與挑戰(zhàn)

責(zé)任中心管理是在20世紀(jì)70年代以來美國高校在政府資助減少的情況采取的一種更有效率的組織管理方式，目前在國內(nèi)開展的研究和實(shí)踐者均較少。實(shí)際上，責(zé)任中心管理和服務(wù)外包（outsourcing）一樣，都是高校組織和管理應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)行的市場化改革，目的就是提高高校組織管理效率。但是，如同很多在美國高校實(shí)踐過但最終失敗的管理方式一樣，責(zé)任中心管理同樣面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

（一）勝任的領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)術(shù)責(zé)任中心管理的核心是分權(quán)的財(cái)政管理系統(tǒng)，因而學(xué)校的資源和學(xué)術(shù)項(xiàng)目最終是由單個(gè)學(xué)術(shù)單位的管理者決定。因此，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的平衡預(yù)算等管理能力成為決定責(zé)任中心制成功或失敗的關(guān)鍵因素。由于管理者的角色從學(xué)術(shù)項(xiàng)目運(yùn)作到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，對資源的分權(quán)控制就變得異常重要。因此，勝任的領(lǐng)導(dǎo)者就成為責(zé)任中心管理模式有效實(shí)施的關(guān)鍵。

（二）學(xué)校整體長期發(fā)展目標(biāo)

責(zé)任中心管理模式保證了學(xué)院權(quán)責(zé)的統(tǒng)一，能夠充分調(diào)動學(xué)院增收節(jié)支的積極性，適合當(dāng)前高校教育經(jīng)費(fèi)不足、使用效率不高的情況。但是過分強(qiáng)調(diào)單個(gè)責(zé)任中心短期利潤，責(zé)任中心管理模式可能會犧牲學(xué)校整體發(fā)展目標(biāo)。這種模式使得學(xué)校的財(cái)力過于分散，甚至可能發(fā)展學(xué)院逃避學(xué)校財(cái)務(wù)監(jiān)督隨意擴(kuò)大消費(fèi)等損害學(xué)校整體利益的違反財(cái)經(jīng)法紀(jì)的行為，進(jìn)而影響學(xué)校的資金利用效率和綜合調(diào)控能力，削弱了高校發(fā)展的整體競爭力。

[責(zé)任編輯 安世友]