企業(yè)集團成長模式的國際比較

摘要：文章主要從發(fā)展路徑、組織結構、治理結構、政企關系出發(fā)將英美、日韓企業(yè)集團成長模式作了比較分析，表明英美模式為市場主導型，日本模式為產(chǎn)融結合型，韓國模式為政府主導型，三種模式各有利弊。中國企業(yè)集團的成長獨具中國特色，并在政府的指導下發(fā)展迅速，但與發(fā)達國家相比仍差距較大。因此，隨著市場化程度的提高和國際競爭的加劇，中國企業(yè)集團應借鑒國外企業(yè)集團的經(jīng)驗和教訓，完善自身發(fā)展，提高國際競爭力。

關鍵詞：企業(yè)集團；成長模式；企業(yè)治理

中圖分類號：F2764 文獻標志碼：A 文章編號：10085831（2014）01006411

企業(yè)集團是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，其形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟全球化趨勢的結果。企業(yè)集團以其規(guī)模經(jīng)濟、聯(lián)合化、多元化、生產(chǎn)要素高度集中等特性來應對激烈的市場競爭，并通過內(nèi)部化減少交易費用、節(jié)省生產(chǎn)成本、優(yōu)化資源配置，是現(xiàn)代企業(yè)管理的成功典范。在資本主義國家經(jīng)過一個多世紀的發(fā)展后，企業(yè)集團已經(jīng)從最初的卡特爾、辛迪加等形態(tài)成長為大型康采恩集團和大型跨國集團，成為推動產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、促進經(jīng)濟發(fā)展和建立國家競爭優(yōu)勢的重要力量。改革開放后，中國開始企業(yè)集團化進程，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)形成分布于能源、電信、貿(mào)易等壟斷領域的以國有企業(yè)為主導的大型企業(yè)集團。2011年，前500強大型企業(yè)集團的營業(yè)收入為36.3萬億元，資產(chǎn)總額達到了108.1萬億元，年營業(yè)收入在千億元以上的企業(yè)有80家，企業(yè)集團對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻不容小覷[1]。然而也應當看到，國內(nèi)企業(yè)集團在迅猛發(fā)展的同時也面臨著來自國內(nèi)外的諸多挑戰(zhàn)和考驗。一方面，中國正處于經(jīng)濟體制轉軌與社會轉型的重要時期和改革開放的攻堅階段，2008年全球性金融危機爆發(fā)后全球和國內(nèi)經(jīng)濟疲軟，企業(yè)集團面臨嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境的巨大考驗。另一方面，與發(fā)達國家的企業(yè)集團相比，中國的企業(yè)集團還屬成長中的新型企業(yè)組織形式，發(fā)展時間短、經(jīng)驗不豐富，也缺乏核心競爭力和國際競爭力，還需大力培養(yǎng)和完善。因此，對比分析發(fā)達國家企業(yè)集團的成長模式有利于借鑒其經(jīng)驗教訓，并從自身和外部環(huán)境的實際出發(fā)不斷完善中國企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力，為整個國民經(jīng)濟提供持續(xù)健康發(fā)展的動力。

一、國內(nèi)外企業(yè)集團成長模式

對于國外企業(yè)集團成長模式的研究，本文主要選取了發(fā)達國家中比較典型和成熟的三種模式：英美模式、日本模式和韓國模式，分別從發(fā)展路徑、組織結構、治理結構、政企關系四方面進行成長模式的比較分析。

（一）企業(yè)集團的發(fā)展路徑

因時代背景和經(jīng)濟發(fā)展程度不同，對于市場經(jīng)濟體制相對完善的英美來說，其企業(yè)集團的發(fā)展路徑主要遵循市場導向，并在五次并購熱潮中逐步形成和發(fā)展；而日韓企業(yè)集團由于處于經(jīng)濟發(fā)展程度相對較低的國家，其發(fā)展路徑主要是家族財閥式和政府主導式的企業(yè)集團聯(lián)合，企業(yè)集團是在政府的引導中不斷發(fā)展起來的。

1.英美企業(yè)集團發(fā)展路徑

英美企業(yè)集團經(jīng)歷了“以卡特爾、辛迪加為主的橫向并購—以托拉斯為主的縱向并購—以康采恩為主的混合并購—企業(yè)集團的強強聯(lián)合—大型跨國企業(yè)集團”這樣一個發(fā)展路徑。

圖1顯示，從19世紀末到20世紀60年代后期，美國礦業(yè)與制造業(yè)并購呈現(xiàn)出三次高潮，圖2顯示了20世紀80年代第四次并購浪潮中英國工商業(yè)并購情況。綜合圖1和圖2可以發(fā)現(xiàn)，總體上每一次并購浪潮中企業(yè)間的并購數(shù)目和資產(chǎn)規(guī)模都在擴大，美國礦業(yè)和制造業(yè)的并購數(shù)量從1895年的43起增加到了1967年的1 496起；英國工商企業(yè)的并購數(shù)量從1963年的888起增至1973年的1 205起，此后的并購數(shù)量雖有所減少，但被并購資產(chǎn)價值從1963年的352百萬英鎊增至1984年的5 243百萬英鎊。從四次并購浪潮中的形式變動看，橫向并購越來越讓位于多元化經(jīng)營的混合并購。表1顯示，美國制造業(yè)、礦業(yè)大企業(yè)的各類并購形式中，橫向并購比重從1948-1953年的31%跌至1968年的4%，縱向并購從20世紀40年代的10%上升至60年代的15%，混合并購則從1948-1953年的59%上升至1968年的89%，混合并購的比例大幅攀升，成為美國制造業(yè)和礦業(yè)并購的主角。表2顯示，在英國工商業(yè)和金融業(yè)的各類并購中，雖然橫向并購居于主導地位，但從1965年到1975年，橫向并購數(shù)量和并購資產(chǎn)價值分別下降了10%和7%，而混合兼并的數(shù)量和并購資產(chǎn)價值分別增加了15%和12%。

為進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和優(yōu)勢互補提升行業(yè)競爭力，歐美企業(yè)集團在20世紀90年代展開了大型企業(yè)集團間的強強聯(lián)合，行業(yè)內(nèi)的集團并購規(guī)?？涨?，主要涉及互聯(lián)網(wǎng)、飛機、醫(yī)藥、銀行、石油、電信等行業(yè)。1996年美國波音以133億美元并購總資產(chǎn)達500億美元的麥道飛機公司，1999年美國MCI世界電信以1 290億美元收購斯普林特電信，2000年美國在線AOL以1 840億美元并購時代華納 數(shù)據(jù)來源于中國企業(yè)在線購并網(wǎng)。。2013年，美國三大醫(yī)藥企業(yè)沃爾格林、聯(lián)合博姿、美源勃艮宣布聯(lián)合，并達成10年長期醫(yī)藥分銷協(xié)議。此外，隨著經(jīng)濟一體化以及國家間、地區(qū)間經(jīng)濟競爭的加劇，為搶占全球市場、降低成本和獲取最大利潤，大量歐美壟斷企業(yè)通過對外直接投資、技術轉讓、跨國并購等方式從事全球化生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略布局，進而形成大型跨國企業(yè)集團。跨國企業(yè)集團以本國企業(yè)為母公司，利用投資建立海外子公司和分支機構、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購、技術轉讓、合作經(jīng)營、合同安排、技術咨詢等經(jīng)營方式參與全球競爭，有利于因地制宜、降低成本、分散風險和延長產(chǎn)品生命周期，進而攫取利潤。2012年美國伊頓以13億美元并購庫珀工業(yè)，其所組建的全球動力管理公司改寫了全球電器行業(yè)的歷史。2013財富世界500強排名中，美國的跨國公司有132家，居各國之首。Guillén M F， García-Canal E認為傳統(tǒng)美國模式的跨國企業(yè)的特點是采用外國直接投資，旨在利用母國公司和通過逐步國際化建立的公司的特有功能，這一模式也使其成為二戰(zhàn)后全球經(jīng)濟的主導者[2]。

2.日本企業(yè)集團的發(fā)展路徑

日本的企業(yè)集團可以分為三類：由舊財閥企業(yè)群組成的財閥系企業(yè)集團、戰(zhàn)后由財閥再編形成的“銀行系企業(yè)集團”和不以銀行貸款為資本核心的“獨立系企業(yè)集團”[3]。

明治維新后，日本政府推行置產(chǎn)興業(yè)政策，舊財閥迅速發(fā)展成為舊財閥系企業(yè)集團并牢牢控制日本的經(jīng)濟命脈。戰(zhàn)后應盟軍排除財閥家族對企業(yè)控制的要求，日本政府相繼實施“經(jīng)濟力過度集中排除法”和“禁止壟斷法”來切斷資本與人的結合關系，但由財閥控制的企業(yè)仍占主導地位。1951年舊金山和約后美國結束對日軍事占領，放寬了對財閥企業(yè)重新結合的限制，為尋求經(jīng)濟和金融上的相互支持，日本舊財閥之間重新聯(lián)合。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟陷入低谷，企業(yè)的自有資金嚴重不足，證券市場發(fā)展也不充分，通過內(nèi)部發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模非常困難。為恢復經(jīng)濟，政府開始放松金融管制鼓勵企業(yè)發(fā)展，銀行信貸成為企業(yè)的重要融資渠道，以集團主銀行融資為主、適當調(diào)動集團外金融機構貸款的“系列貸款”以及各壟斷企業(yè)集團的主要銀行對其他集團企業(yè)進行貸款的“交錯貸款”陸續(xù)出現(xiàn)，銀行系企業(yè)集團由此形成。隨著日本金融自由化的發(fā)展，直接融資的方式變得盛行，出現(xiàn)了不主要依靠銀行“系列貸款”的“獨立系企業(yè)集團”，如豐田、松下等企業(yè)集團，它們在生產(chǎn)和技術上都比較先進，對市場的反應靈敏，經(jīng)營效率也較高。1965年到1975年間，由于石油危機的影響，三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一勸業(yè)六大金融系壟斷集團的經(jīng)常利潤平均從349億日元下降到87億日元，降幅達75%，而獨立系壟斷集團的經(jīng)常利潤則從217億日元上升至674億日元[4]。

日本經(jīng)濟泡沫破滅后，在以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術高速發(fā)展的同時，在國外銀行大舉進入日本的沖擊下，主銀行對企業(yè)集團的“系列貸款”和“協(xié)調(diào)融資”功能進一步弱化，主銀行制度深受打擊，金融機構通過并購、資本參與、子公司化、合作經(jīng)營等形式展開重組，導致企業(yè)集團喪失來自金融機構的融資支持，金融機構與企業(yè)間的持股比例不斷縮減。2006年日本金融機構持股比例從1989年的46%降至24.6%，與此同時企業(yè)集團內(nèi)和企業(yè)集團間的交叉持股比例也逐步縮減。住友集團的持股比例從1979年的28%降至2004年的12%左右，芙蓉集團的持股比例從1999年的20%降至2004年的16%[5]。金融機構的重組也加速了企業(yè)集團的分化和重組，六大企業(yè)集團重組為三井住友、三菱UFJ、瑞穗三大企業(yè)集團。在新的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢下，日本傳統(tǒng)企業(yè)集團的銀行與企業(yè)高度結合的模式被逐步打破，日本企業(yè)集團正經(jīng)歷重要的轉型階段，向著新型的、現(xiàn)代化的企業(yè)集團模式邁進。

3.韓國企業(yè)集團的發(fā)展路徑

韓國的企業(yè)集團萌芽于20世紀40年代的“財閥”，直到60年代才開始大展身手，并在70年代中期形成實力超群的大型壟斷集團。韓國企業(yè)集團發(fā)展高度依賴政府，政府不僅將資源配置向大企業(yè)傾斜，甚至擁有對企業(yè)的控制權，形成了政府—銀行—財閥集團間的“鐵三角”關系。基于政府支持，韓國企業(yè)集團不斷擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領域，并購大量相關和非相關多元化企業(yè)，經(jīng)歷了縱向到橫向的發(fā)展歷程。高度多元化不僅壯大了集團規(guī)模，還有利于獲得稅收優(yōu)惠、壟斷地位和壟斷利潤，并展開與國際跨國集團的對抗。1996年，韓國前30大商業(yè)集團平均擁有22家企業(yè)，在19個產(chǎn)業(yè)中開展業(yè)務；前5大商業(yè)集團平均擁有40家企業(yè)，約在30個產(chǎn)業(yè)中開展業(yè)務[6]。錯誤的經(jīng)濟政策以及第二次石油危機的爆發(fā)致使韓國經(jīng)濟在20世紀80年代發(fā)生嚴重衰退，政府開始實施限制財閥企業(yè)集團進一步發(fā)展的干預措施，推行“自由化”與“民營化”政策以打破財閥對韓國市場的壟斷局面。然而財閥企業(yè)集團順勢進行調(diào)整并擴大經(jīng)營規(guī)模，通過股權收購直接控制金融機構并獲得融資便利，嚴重削弱了政府對金融機構的管控，同時高度多元化和跨國兼并使得韓國企業(yè)集團的資產(chǎn)負債率激增，官商勾結、貪污腐敗現(xiàn)象頻發(fā)，導致眾多韓國企業(yè)集團在亞洲金融危機中難逃倒閉厄運。

亞洲金融危機之后，韓國政府出臺了改革財閥的“新財閥政策”，包括削減財閥負債比、公平貿(mào)易管治、會計標準管治、管治銀行貸款的金融市場規(guī)范等措施。近幾任韓國總統(tǒng)也推行了眾多限制財閥的經(jīng)濟政策，包括近期樸槿惠總統(tǒng)推行的“經(jīng)濟民主化”政策，其目的就在于改善財閥集團的公司治理、提高經(jīng)營管理透明度、限制財閥對韓國經(jīng)濟的管控。韓國企業(yè)集團也開始剝離效益較差的企業(yè)以縮小產(chǎn)業(yè)范圍，調(diào)整財務結構以降低資產(chǎn)負債率，并引入專業(yè)人才管理體制逐步改善家族管理模式。但是，這些改革措施并未真正觸及韓國企業(yè)集團財閥體制和家族式經(jīng)營管理模式的核心問題。

4.中國企業(yè)集團的發(fā)展路徑

由于特定的歷史條件、政治經(jīng)濟發(fā)展狀況和文化傳統(tǒng)等因素影響，直到20世紀80年代企業(yè)集團才在作為一種新興的企業(yè)組織形式出現(xiàn)，發(fā)展不過三十幾年，但成長迅速，發(fā)展方式也頗具中國特色。從總體上看，企業(yè)集團發(fā)展主要經(jīng)歷了“以政府為主導的橫向并購和重組、以構建大型企業(yè)集團為目標的企業(yè)重組、以市場為導向的并購與重組”三個階段。

以政府為主導的企業(yè)集團的建立階段主要發(fā)生在改革開放初期，是國家改革經(jīng)濟體制、推動工業(yè)化和經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是進行企業(yè)組織結構改善和戰(zhàn)略調(diào)整的需要。20世紀80年代，國務院和其他部委先后發(fā)布了《關于推動經(jīng)濟聯(lián)合的暫行規(guī)定》《關于橫向經(jīng)濟聯(lián)合若干問題的規(guī)定》《關于大型工業(yè)聯(lián)營企業(yè)在國家計劃中實行單列的暫行規(guī)定》《關于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》《企業(yè)集團組織與管理座談會紀要》等文件，逐步明確了企業(yè)集團含義、組建方式、內(nèi)部管理、并購模式等內(nèi)容。1988年到1989年出現(xiàn)了組建企業(yè)集團高潮，大量企業(yè)以同行業(yè)和相關單位為對象進行重組或兼并，同時政府也以企業(yè)所有者的身份參與集團重組。1988年底全國共有1 630家經(jīng)批準注冊的企業(yè)集團，全國不同類型、跨區(qū)域的橫向經(jīng)濟聯(lián)合組織達到100多個[7]。

20世紀90年代面對激烈的國內(nèi)外競爭，為增強企業(yè)集團的競爭力、規(guī)范企業(yè)管理和帶動中小企業(yè)的發(fā)展，國家開始扶持建立以產(chǎn)權為聯(lián)結紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團，并通過職工持股、企業(yè)債轉股、公司控股式收購、管理層收購等形式進行國企改制，實現(xiàn)國企重組和企業(yè)集團化。此階段企業(yè)集團的發(fā)展重點在于大型化，以構建大企業(yè)集團為目標，利用規(guī)模經(jīng)濟提高效益，并通過“抑強扶弱”帶動中小企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)集團的運行機制開始向現(xiàn)代企業(yè)制度轉變，并以資本為紐帶實行多元化經(jīng)營和戰(zhàn)略化重組。

加入世貿(mào)組織后國內(nèi)外經(jīng)濟聯(lián)系更加緊密，市場化改革的深入以及1997年亞洲金融危機的沖擊開始使企業(yè)認識到：政府的過度干預有悖于市場經(jīng)濟體制和市場競爭機制，企業(yè)不僅要主動順應國家產(chǎn)業(yè)政策，還要按照市場規(guī)律和比較優(yōu)勢原則開展業(yè)務活動，注重提高自身的競爭優(yōu)勢。由此，國內(nèi)出現(xiàn)了多樣化的企業(yè)集團組建形式，并購重組也越來越成為企業(yè)集團發(fā)展尤其是國有企業(yè)集團股權分置改革的重要手段，形成了諸如間接收購、要約收購、二級市場收購、股權拍賣和協(xié)議收購等多樣性的收購方式，并購數(shù)量和規(guī)模也逐步擴大。表3顯示，從2007年到2010年中國企業(yè)500強的并購參與度和并購數(shù)量在不斷增加。2010年，中國500強企業(yè)中共有182家進行了并購重組，被并購重組的企業(yè)數(shù)達1 112家；2011年500強企業(yè)中，134家國有企業(yè)兼并重組903家企業(yè)，占全部并購數(shù)量的81.2%。通過表4可以發(fā)現(xiàn)，從2002年到2006年中國企業(yè)并購交易筆數(shù)和規(guī)模大體是增加的，5年間增幅分別達87.6%和2.9倍。雖然遭受了2007年全球金融危機影響，但在2002年至2009年間，并購的交易筆數(shù)和交易金額總體上仍是增加的，2009年的企業(yè)并購交易金額達到了5 964.5億元，比2002年增長了6.7倍。2009年在中國企業(yè)并購交易分類統(tǒng)計中，股權交易以87%的交易數(shù)量比重和9.58%的交易金額比重占據(jù)主導，其中，控制權發(fā)生轉移的比重占到了股權交易數(shù)量的42.15%[8]。

（二）企業(yè)集團的組織結構

企業(yè)的組織結構是指企業(yè)內(nèi)部采用的資源配置方法，企業(yè)集團的組織結構雖植根于現(xiàn)代企業(yè)組織結構，但受性質(zhì)、特點、功能等因素的影響，企業(yè)集團的組織結構又有別于現(xiàn)代企業(yè)組織機構。企業(yè)集團的一般結構層次主要包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層由具有獨立法人地位的核心企業(yè)即集團企業(yè)擔當，是企業(yè)集團的核心與靈魂，其決策影響整個集團的經(jīng)營活動。彼此間相互持股的控股企業(yè)組成了企業(yè)集團的緊密層，主營業(yè)務各不相同。半緊密層中的參股企業(yè)持股規(guī)模和影響力不及核心企業(yè)和控股企業(yè)。松散層由因業(yè)務活動以契約的形式與企業(yè)集團聯(lián)結在一起的協(xié)作企業(yè)構成。

發(fā)達的資本市場和自由競爭的市場經(jīng)濟體制下，英美現(xiàn)代企業(yè)集團普遍采用股份制形式，其組織結構由一般結構層次演變?yōu)椤澳腹尽庸尽P聯(lián)公司—協(xié)作企業(yè)”和“集團本部—事業(yè)部—工廠”兩種金字塔式的組織結構。企業(yè)間通過持股或控股以產(chǎn)權相聯(lián)結，由具有獨立法人地位且占主導的母公司統(tǒng)一集團運作，所控股的子公司具有法人地位可單獨開展業(yè)務活動，但在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、人事任免等方面仍受制于母公司。關聯(lián)公司是由母子公司通過持股但不控股而形成，協(xié)作企業(yè)只在業(yè)務上與母子公司有契約關系。在具體管理部門設置中，英美股份制企業(yè)集團設立股東大會作為最高決策機構和領導機構，下設董事會作為最高執(zhí)行機構，輔以工會協(xié)調(diào)企業(yè)與勞動者之間的關系并保障員工利益。董事會設董事長代表全體董事利益，并設立向董事長負責的經(jīng)理管理母公司各職能機構，進而在各職能機構之下設立子公司、關聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)。

與英美企業(yè)集團以資產(chǎn)為主要聯(lián)結紐帶不同，日本企業(yè)集團的聯(lián)結紐帶不僅包括資產(chǎn)，還包括人事和生產(chǎn)經(jīng)營，這種“三管齊下”的獨特聯(lián)結紐帶主要得益于日本企業(yè)集團內(nèi)盛行的系列貸款、交差持股、人事互派和承包制。日本企業(yè)集團內(nèi)的各企業(yè)為避免被收購或兼并，往往通過相互持股減少競爭和互幫互助，保證經(jīng)營的穩(wěn)定性。人事互派，尤其是企業(yè)間的董事互派，在一定程度上解決了母子公司信息不對稱問題，有利于加強母公司對子公司的控制。日本企業(yè)集團并沒有像歐美企業(yè)集團那樣將關聯(lián)企業(yè)以資產(chǎn)為紐帶將其并入集團內(nèi)部，而是采用承包制。承包制下關聯(lián)企業(yè)接受母公司的委托提供符合其要求的原材料、零部件、機器設備等，雙方完全是一種以生產(chǎn)經(jīng)營為聯(lián)結紐帶的契約關系。因此，集團內(nèi)部各企業(yè)具有金融、貿(mào)易和生產(chǎn)等多種經(jīng)濟聯(lián)系并相互協(xié)作。企業(yè)集團中的最高組織機構為“社長會”或“經(jīng)理會”，由同一資本集團的重要企業(yè)頭目如社長、經(jīng)理組成，相當于母公司和股東大會，采取集體領導制，就企業(yè)集團間的共同問題進行協(xié)議。在銀行系企業(yè)集團中，經(jīng)理會主要由主銀行的社長和經(jīng)理主導，同時由持股比例最大的主銀行作為企業(yè)集團的核心。核心企業(yè)外的其他企業(yè)構成企業(yè)集團的附屬企業(yè)，它們主要通過自己的技術、信息、營銷等優(yōu)勢開展經(jīng)營活動。在企業(yè)集團的組織結構中，“綜合商社”是日本企業(yè)集團一種特有的組織形態(tài)，主要采用董事會、社長、職能部門構成的縱向組織結構。日本的綜合商社已在全球范圍內(nèi)建立分支機構開展跨國和多角化經(jīng)營，并作為國內(nèi)外貿(mào)易的連接點發(fā)揮其貿(mào)易、融資、投資、信息、研發(fā)等主要功能，以此開拓海外市場、開展對外貿(mào)易，與各國大型企業(yè)集團展開國際競爭。

韓國企業(yè)集團帶有濃厚的家族壟斷色彩，企業(yè)股權主要掌握在創(chuàng)辦人手中，家族通過交叉持股、橫向持股、循環(huán)持股等方式同時擁有集團的所有權與經(jīng)營權。家族控制核心企業(yè)后，再由核心企業(yè)控制子公司，子公司之下是與集團具有持股或協(xié)作關系的企業(yè)，構成由家族直接控股的“金字塔”結構。因此，韓國企業(yè)集團內(nèi)部形成了“集團會長—營運委員會—子公司—工廠”四級組織結構。集團會長是集團的最大股東，也是最高領導機構，掌管集團資本、人事、技術等相關事務。營運委員會為決策機構，子公司具有獨立法人地位，但實質(zhì)上是集團的下屬部門，工廠是子公司的生產(chǎn)部門。這種自上而下的垂直式組織結構，造成韓國企業(yè)集團內(nèi)部高度集權化，小股東權益得不到保障，但決策速度快。韓國企業(yè)集團大都主張將眾多生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部化，從而設立眾多工廠。因此，相比歐美和日本的企業(yè)集團，韓國企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)規(guī)模相當龐大，這也成為亞洲金融危機中韓國企業(yè)集團倒閉的原因之一。

中國企業(yè)集團內(nèi)部主要以名優(yōu)產(chǎn)品為核心，以生產(chǎn)、技術、產(chǎn)品供銷等內(nèi)在聯(lián)系為聯(lián)結紐帶，完全以產(chǎn)權為紐帶的聯(lián)結方式并不普遍，企業(yè)間缺乏穩(wěn)定的聯(lián)結紐帶和凝聚力，組織結構松散，“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在。從1999年到2004年，資本市場IPO的上市公司中80%左右的控股股東是企業(yè)集團或者承擔集團公司職能的生產(chǎn)經(jīng)營性單位，這些公司中仍有一半左右與上市公司在原料供應、生產(chǎn)服務和產(chǎn)品銷售等重要經(jīng)營環(huán)節(jié)上存在重大關聯(lián)[9]。相對于歐美扁平化的組織結構，中國企業(yè)集團尤其是國有集團內(nèi)部仍延續(xù)著“金字塔型”的組織結構，實行統(tǒng)一領導、分層管理，上層集權度高，具有結構嚴謹、分工明確、行動統(tǒng)一等優(yōu)點，但是多層級管理體制下機構設置重疊、鏈條過長、人員膨脹，導致管理成本上升。金字塔結構的集團內(nèi)部縱向聯(lián)系緊密而橫向聯(lián)系不足，不利于上下級之間的溝通和信息反饋，直接影響了上級的決策質(zhì)量和執(zhí)行效果。此外，下級采取某項行動時需要向上層層審批，拉長了決策時間，使企業(yè)在面臨問題時難以迅速應對和解決，降低了組織的靈活性。隨著市場化程度的提高和競爭的加劇，金字塔型組織結構越來越難以適應企業(yè)集團發(fā)展的需要，因此一些企業(yè)集團開始逐步構建扁平化組織結構，設立眾多層級平行的事業(yè)部和職能部，以縮短組織鏈條、擴大管理幅度、保證上下級之間的有效溝通和信息傳遞、提高組織的靈活性。

（三）企業(yè)集團的治理結構

企業(yè)集團組建形式和組織結構的不同，決定了企業(yè)集團間不同的治理結構。股權相對分散的條件下，英美企業(yè)集團主要依賴于外部發(fā)達的資本市場和經(jīng)理人市場進行公司治理；多樣化的聯(lián)結紐帶使得日本企業(yè)集團著重于從企業(yè)內(nèi)部改善治理結構；韓國企業(yè)集團的治理結構受制于家族財閥的管控及政府高度干預的影響；中國企業(yè)集團主要采用多級法人治理結構。

英美的企業(yè)集團實行董事會身兼業(yè)務執(zhí)行和業(yè)務監(jiān)督兩項職能的“單層制”內(nèi)部治理結構[10]，股東大會并不實質(zhì)上決定企業(yè)的經(jīng)營決策，董事會下設各職能機構協(xié)調(diào)行動并對其負責。聘請外部審計和會計機構，獨立的審計和會計制度有助于防止信息失真。設立獨立董事監(jiān)督董事會和經(jīng)理層的職能執(zhí)行情況，并協(xié)調(diào)二者間的關系。歐美企業(yè)集團資金多來自于發(fā)達的資本市場，企業(yè)股票多由個人持有，機構投資者較少，股票流動性強、股權相對分散，經(jīng)理人與股東的委托代理問題的解決主要借助于發(fā)達的經(jīng)理人市場和資本市場。英美勞動力市場發(fā)達，企業(yè)集團多從外部市場聘請經(jīng)理人而不是優(yōu)先從內(nèi)部選拔，高層管理者頻繁變動，股東難以實現(xiàn)對管理層的有效監(jiān)管。因此，英美企業(yè)集團多采用高薪、職位消費、股票期權激勵等方法來緩解股東與管理者之間的長短期利益沖突，通過持股計劃、工會制度、集體談判等使員工能夠參與企業(yè)治理。此外，并購也是市場對管理者的一項有力監(jiān)督，兼并貫穿于英美企業(yè)集團發(fā)展的始終，并購后被并購企業(yè)的管理者往往被并購公司或新的管理者所取代，對管理者的職業(yè)生涯造成極大的威脅，能有效降低股東對管理者的監(jiān)督成本。隨著機構投資者的參與，英美企業(yè)集團的公司治理也要受到來自機構投資者的外部監(jiān)督，機構投資者迫于投資者對投資效益的要求以及對長期利益的追求會更加積極地參與公司治理和發(fā)展規(guī)劃。

相比英美企業(yè)集團相對分散的股權結構，日本企業(yè)集團的股權高度集中，交叉持股和環(huán)形持股所形成的獨特股權結構使得日本企業(yè)集團主要從企業(yè)內(nèi)部著手強化公司治理結構。以銀行為核心股東的“銀行系企業(yè)集團”中，金融機構持股集中化一方面會降低中小股東監(jiān)督的主動性，削弱內(nèi)部控制的有效性，另一方面又能利用銀行對企業(yè)集團的資金運營、生產(chǎn)運轉進行專業(yè)化的監(jiān)督，保證企業(yè)集團的穩(wěn)健發(fā)展。集團內(nèi)的交叉持股、企業(yè)間生產(chǎn)經(jīng)營上的聯(lián)結使得企業(yè)相互監(jiān)督，形成另一種內(nèi)部約束。同一集團內(nèi)職員兼任和董事互派，能夠共享資源、增進聯(lián)系和了解彼此，同時也加強母公司對子公司的控制。與歐美發(fā)達的經(jīng)理人市場和經(jīng)理人高薪制相比，日本企業(yè)集團注重從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔經(jīng)理人，經(jīng)理人也更注重社會地位和威望，高級管理層相對穩(wěn)定。終身雇傭制、年功序列制、按企業(yè)組織工會是日本企業(yè)集團進行公司治理、也是日本經(jīng)濟騰飛的三大法寶。終身雇傭制下員工在一個企業(yè)長期工作直至退休，被解雇的幾率大大降低。年功序列制和按企業(yè)組織工會都是在終身雇傭制基礎上形成的，年功序列制將員工的工資收入與其實際年齡和在本企業(yè)的工作年限掛鉤，而按企業(yè)組織工會相比英美的工會制度能使成員更好地參與企業(yè)管理，也能更好地保護員工的利益。三大法寶將員工的利益與企業(yè)的利益相聯(lián)結，提高了員工的安全感、工作積極性和創(chuàng)造性，降低了企業(yè)的監(jiān)督管理成本。近年來基于發(fā)展的需要，日本企業(yè)集團建立起替代“固定報酬”的“變動報酬”激勵機制，通過增加業(yè)績聯(lián)動型獎金、廢除退職補償金、授權引入股票期權等人力資源管理方式[11]。但是Ornatowski G K， Team L Y研究發(fā)現(xiàn)只有接近19%的日本企業(yè)用績效工資和晉升系統(tǒng)代替年功序列制，一些企業(yè)甚至保證工資水平，與單純的績效工資制截然不同，因此日本傳統(tǒng)的人力資源管理模式非但不像日本和美國媒體認為的那樣走向終結，反而會長期存在[12]。

在韓國企業(yè)集團中，金融機構并未成為控股股東，家族財閥反而通過直接或間接持股控制金融機構。1997年韓國最大的5大財閥設有36家附屬金融機構，1999年3月家族財閥在非銀行金融機構的資產(chǎn)比重達40%以上[13]。從集團內(nèi)部的股權結構來看，股權高度集中，個人持股比例較大，2010年韓國53個財閥集團中個人持股比例高達50.5%，其中核心經(jīng)營者個人持股比例為2.12%，家族成員為4.4%，關聯(lián)企業(yè)為43.58%韓國公正交易委員會：《公正交易白皮書2011》，P295. 。家族控股能夠保證經(jīng)營和組織結構的穩(wěn)定，但很難形成債權人對企業(yè)的有效控制和監(jiān)管，小股東基于監(jiān)督成本的考慮會疏于監(jiān)督，股東大會的作用被削弱。集團中的董事會缺少外部獨立董事的監(jiān)督作用，董事會決議和董事行為的合法性、有效性大打折扣。政府支持使企業(yè)在很大程度上產(chǎn)生依賴心理，從而放松內(nèi)部控制和管理，內(nèi)部治理結構脆弱。韓國企業(yè)集團治理結構的另一重要特點是政府高度參與。由于韓國國內(nèi)資本市場不發(fā)達，企業(yè)難以直接融資，只能過度依賴政府所控制的銀行提供的低利率貸款，不僅導致韓國企業(yè)集團的高負債率，也導致了家族持股的高度集中。此外，由于財閥等企業(yè)集團在韓國經(jīng)濟中的主導地位，韓國政府往往會容忍企業(yè)集體團的不公正行為，甚至包庇集團內(nèi)的違法行為，滋生了韓國企業(yè)集團的內(nèi)部治理問題。家族持股、政府高度支持、高負債率以及高度多元化使得韓國企業(yè)集團的治理結構在亞洲金融危機爆發(fā)時面臨嚴峻挑戰(zhàn)，許多企業(yè)集團因低效率的治理機制而破產(chǎn)或倒閉。因此，近年來韓國政府開始對企業(yè)集團大規(guī)模改革，強化對財團的行為規(guī)范，以提高財團的透明度和強化市場機制為重點，進行了包括強化企業(yè)內(nèi)部治理機構和切斷不公平內(nèi)部交易在內(nèi)的治理結構改革。目前，韓國企業(yè)集團正不斷降低負債比率和家族持股集中度，并朝著控股公司方向逐步調(diào)整其治理結構。

由于中國的企業(yè)集團多是以大型國有企業(yè)為依托、由行政力量將若干企業(yè)合并、重組而成，集團內(nèi)的企業(yè)和子公司擁有獨立法人地位，因此形成了企業(yè)集團多級法人治理結構。多級法人治理結構下，集團總部對下屬企業(yè)和子公司進行計劃指導和統(tǒng)一資源配置，而將主營業(yè)務歸集下屬成員，有利于總部集中決策和政策指令的下達，也能更有效地執(zhí)行國家產(chǎn)業(yè)政策。但是多級法人治理結構易導致權利沖突，子公司不僅具有獨立法人地位，部分子公司甚至有獨立的財務、經(jīng)營管理、人事等權利，子公司享有經(jīng)營效益卻由母公司承擔風險，子公司之間也因爭奪資源而產(chǎn)生利益沖突，降低了集團的資源配置效率。此外，子公司會采用各種手段排除集團總部的管控，子公司的股東和董事會在自身利益與集團總部利益發(fā)生沖突時極力反對總部的決策，從而弱化了集團的經(jīng)營管理效率。企業(yè)內(nèi)部實行監(jiān)事會與董事會平行的治理結構，有利于加強對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督，監(jiān)事會中職工代表的參與不僅體現(xiàn)了民主性，也有利于調(diào)動職工的工作積極性，但與此同時，監(jiān)事會職權的獨立性和權威性通常受到董事會的挑戰(zhàn)，限制了監(jiān)督作用的發(fā)揮。由于中國尚未形成發(fā)達的外部經(jīng)理人市場，參與企業(yè)集團的機構投資者較少，管理層缺乏競爭意識和外部監(jiān)督，為緩解管理層與股東間的委托代理問題，企業(yè)多采用“基本工資+獎金/分紅”的激勵機制，但是此種激勵機制形式單一、薪酬水平低、結構不合理[14]。國有企業(yè)集團是企業(yè)集團的重要組成部分，集團內(nèi)尚未形成以資產(chǎn)為主要聯(lián)結紐帶的形式，國有產(chǎn)權“一股獨大”。此種股權結構下，國有股成為實質(zhì)上的決策者，中小股東的參與決策權失去意義，股東大會并不能發(fā)揮有效代表全體股東利益的作用。由于法律制度的不健全以及不合理的人事委派制度，國有企業(yè)集團內(nèi)外部缺乏對高級管理層行為進行有效監(jiān)督的機制，導致決策失當、經(jīng)營效益低、國有資產(chǎn)流失等問題。因此，中國企業(yè)集團尚未形成高效的內(nèi)外部治理結構。

（四）政企關系

企業(yè)集團與市場的關系以及企業(yè)集團在各國經(jīng)濟中的地位和作用決定了企業(yè)集團與政府的關系。由于經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平以及觀念等差異，各國政府對企業(yè)集團管理方式各有不同，歐美各國政府多采用自由放任式，而日本是協(xié)調(diào)市場經(jīng)濟體制下的政企關系[15]，韓國政府實行過度干預，而中國的政企關系介于日本和韓國之間。

由于較完善的市場經(jīng)濟體制和發(fā)達的市場經(jīng)濟水平，英美企業(yè)集團大都以市場為主導成長起來，政府干預少。政府作為“守夜人”，主要是通過制定法律制度、規(guī)范企業(yè)集團運作、管理壟斷和保護競爭、促進股權分散等方式彌補市場失靈。例如：頒布聯(lián)邦和地方州的公司法對董事、股東大會、經(jīng)理等的權利義務進行規(guī)范；強調(diào)公司信息披露義務和運作的公開透明；美國相繼頒布《謝爾曼反托拉斯法》《聯(lián)邦貿(mào)易委員會法》和《克萊頓法》反對壟斷行為和防止不正當競爭，并保護消費者合法權益等。英美等國的市場主導機制并不排除政府對經(jīng)濟有選擇、有限制的干預，如設立國有企業(yè)集團，但是諸如此類的宏觀調(diào)控手段只是基于經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要而實施必要的干預，且并未因此取代企業(yè)集團的自主發(fā)展模式以及市場的主導地位。英美政府的不干預政策，一方面保護了市場的充分競爭，另一方面也為企業(yè)集團的業(yè)務和管理創(chuàng)新提供可能，但是這種高度依靠市場調(diào)節(jié)的方式會使企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時期面臨危機。

日本政府與企業(yè)集團之間是協(xié)調(diào)市場經(jīng)濟體制下的政企關系，一方面在市場經(jīng)濟體制下以市場主導資源配置，另一方面依靠行政指導，通過制定指導性經(jīng)濟計劃和產(chǎn)業(yè)政策直接干預社會總供需，利用國家投資來充實社會資本與企業(yè)結合為“官僚產(chǎn)業(yè)復合體組織”。政府的產(chǎn)業(yè)政策經(jīng)歷了“重點生產(chǎn)方式—貿(mào)易立國戰(zhàn)略下的產(chǎn)業(yè)保護育成政策—以重工業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)結構高級化政策—以知識密集產(chǎn)業(yè)為主導的產(chǎn)業(yè)結構高級化政策—技術立國戰(zhàn)略下的產(chǎn)業(yè)政策”的轉變過程[16]。戰(zhàn)后日本在貨幣政策上對金融業(yè)務嚴格分工，進行嚴格外匯管制，實行超額貸款和低利率政策支持企業(yè)借款。政府的權利保護使得日本企業(yè)集團迅速發(fā)展，1992年六大企業(yè)集團占日本企業(yè)全部股本的15.29%、總資產(chǎn)占12.52%、營業(yè)收入占13.79%[17]。

由于銀行系企業(yè)集團下金融機構是日本企業(yè)集團的主要融資渠道，造成企業(yè)集團的高負債率，經(jīng)濟危機后政府開始對金融機構進行改組，采取措施解決不良債權，包括頒布“金融法”、實施“穩(wěn)定金融體系緊急對策”和“金融再生計劃”、修訂保險法和證券法、推行“金融大爆炸”對金融體制進行根本性改革等。為減少對經(jīng)濟活動的干預和促進企業(yè)間的競爭，日本政府也在進行多項改革，提出“21世紀行政工作的任務”，其中包括確保健全的財政，穩(wěn)健通貨，維持金融秩序，維持并提高產(chǎn)業(yè)競爭的基礎，培養(yǎng)創(chuàng)造性人才，振興尖端科技文化等內(nèi)容。2004年日本政府開始向設在亞洲國家和地區(qū)的日資企業(yè)提供貿(mào)易和投資保險服務，以降低政治風險和促進日本企業(yè)的對外直接投資。這些改革措施都有助于更好地發(fā)揮市場對企業(yè)集團的主導作用，使日本企業(yè)集團更好地參與和適應國際競爭。

韓國的企業(yè)集團主要在政府支持下發(fā)展，企業(yè)集團與政府高度結合。由于私有資本不足、生產(chǎn)技術落后和市場不完整，韓國政府通過政策傾斜將財閥變?yōu)閲窠?jīng)濟騰飛的引擎。為解決資金問題，政府在推出財政補貼、稅制優(yōu)惠、優(yōu)先使用外資等政策的同時，還向財閥提供貸款，進行全面控制。韓國政府從一開始就采取重點扶植“重點企業(yè)”，以大企業(yè)為中心推進工業(yè)化路線[18]。20世紀60年代積極推行出口導向型發(fā)展戰(zhàn)略，保護本國幼稚產(chǎn)業(yè)，企業(yè)集團開始急劇擴張，并誕生了眾多超級財閥。70年代，韓國政府轉而發(fā)展重工業(yè)和化工業(yè)，政府干預達到頂峰，90年代創(chuàng)造了“漢江經(jīng)濟奇跡”。韓國政府的這種過度介入一方面壯大了企業(yè)集團和國民經(jīng)濟力量，另一方面降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性、自主性和危機意識，使一些企業(yè)集團在亞洲金融危機中走向滅亡。因此，金融危機后，韓國政府開始了旨在改變財閥控制韓國經(jīng)濟命脈的經(jīng)濟改革，緩和財閥集團與中小企業(yè)的利益沖突。金大中總統(tǒng)主要通過改革企業(yè)規(guī)章制度、限制財閥出資、鼓勵中小企業(yè)發(fā)展等措施改變政府、銀行、財閥間的“鐵三角”關系。盧武鉉總統(tǒng)大力整頓金融市場和清算財閥集團，要求根除財閥集團中的貪污和舞弊現(xiàn)象、提高經(jīng)濟透明度，通過分散經(jīng)濟力量提高中小企業(yè)在韓國經(jīng)濟中的重要地位。2013年樸槿惠組成的新政府提出“經(jīng)濟民主化”政策，逐步改革“官僚圈—政治圈—企業(yè)集團”三角經(jīng)濟政策結構，引導韓國財閥的社會化轉型，這必然會在一定程度上抑制韓國財閥集團的發(fā)展，加劇財閥集團與中小企業(yè)間的利益沖突。但是，鑒于韓國的經(jīng)濟發(fā)展與財閥集團高度相關，韓國政府并不會放棄對財閥等企業(yè)集團的扶持和干預。

中國政府對企業(yè)集團的管理是介于日本政府的行政指導與韓國政府的過度干預之間的行政主導式。在企業(yè)集團萌芽階段，企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營完全由政府控制，缺乏自主經(jīng)營權。改革開放初期，政府與企業(yè)集團的關系沒有發(fā)生根本性改變，企業(yè)集團只有有限的生產(chǎn)銷售自主權。股份制改革開始后，政府開始放松對企業(yè)集團的管控，以市場為導向的相對獨立的企業(yè)集團開始形成。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，開始注重政企分開和企業(yè)的自主權，逐步規(guī)范政府與企業(yè)集團的關系。但是，政府把企業(yè)集團視為經(jīng)濟發(fā)展關鍵的同時對企業(yè)發(fā)展實行“抓大放小”，主張利用企業(yè)集團扶持中小企業(yè)、拯救危困企業(yè)、解決就業(yè)和轉嫁虧損，將政府職能轉移至企業(yè)集團來減輕自身的財政負擔，這種“拉郎配”增加了企業(yè)集團的負擔、降低了經(jīng)營效益。由于中國企業(yè)集團相比發(fā)達國家的企業(yè)集團起步晚、發(fā)展時間短、競爭力弱，因此在成長過程中仍然離不開政府的參與和政策支持。隨著市場經(jīng)濟體制建設的不斷完善和企業(yè)集團的不斷發(fā)展，減少行政干預、促進企業(yè)公平競爭和自由發(fā)展將成為政企關系變革的重點。

二、英美日韓企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗及教訓

（一）英美企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗與教訓

1.英美企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗

英美企業(yè)集團為市場主導型，倡導自由經(jīng)濟、反對政府干預，企業(yè)集團在自由競爭下充分發(fā)揮并購所帶來的規(guī)模經(jīng)濟、降低交易成本、內(nèi)部化、優(yōu)化資源配置等優(yōu)勢。集團內(nèi)各企業(yè)以產(chǎn)權為聯(lián)結紐帶建立起長期而穩(wěn)定的聯(lián)系，產(chǎn)權清晰、權責明確。組織結構扁平化，按產(chǎn)品、市場、服務、區(qū)域等因素將企業(yè)劃分為若干職能部門和事業(yè)部，總部負責制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行宏觀上的協(xié)調(diào)與資源安排，各事業(yè)部擁有專屬的高層管理者，可自我決定部門經(jīng)營策略，提高了企業(yè)積極性和組織靈活性，能更好地滿足市場需求。集團采用股份制形式，有法人、機構投資者、個人等多種投資主體，股權結構相對分散。公司治理主要依賴于發(fā)達的資本市場、經(jīng)理人市場和多重激勵機制。注重研發(fā)投入和創(chuàng)新業(yè)集團核心競爭力強。2011年微軟以90.4億美元高居全球IT企業(yè)研發(fā)投入榜首，博通以25.8%居于全球IT企業(yè)研發(fā)投入強度的首位 數(shù)據(jù)來源于ZDNET網(wǎng)站發(fā)布的2011全球IT企業(yè)研發(fā)投入排行榜。。

2.英美企業(yè)集團成長模式的教訓

從英美企業(yè)集團的發(fā)展歷程來看，高度市場化是最重要的制勝法寶，也是市場經(jīng)濟體制下企業(yè)集團發(fā)展必須遵循的基本原則。但是，市場主導型模式也并非完美無缺，企業(yè)集團也會面臨諸多挑戰(zhàn)。次貸危機爆發(fā)后，美國眾多大型銀行、房地產(chǎn)商、房貸公司和企業(yè)相繼破產(chǎn)或倒閉，僅2008年4月就有5 173件申請破產(chǎn)保護的案例。美國企業(yè)集團在次貸危機中倒閉的重要原因包括金融機構陷入危機后導致的信用緊縮切斷了企業(yè)集團的融資渠道，以及企業(yè)集團將大量資產(chǎn)投資于房貸資產(chǎn)和次級債券的錯誤投資決策，而當企業(yè)陷入危機時政府并沒有及時采取行政干預和救助措施。采用市場主導型發(fā)展模式至少應滿足以下條件：健全的法制保障企業(yè)集團能夠自由競爭、自主決策和自主經(jīng)營；有強大的國民經(jīng)濟作為基礎和后盾；健全的組織結構和治理結構；自身實力雄厚、國際競爭力強。因此，在不具備這些條件的前提下，企業(yè)集團應更加注重自身實力的提升，同時適當?shù)恼暧^調(diào)控手段仍是必要的，企業(yè)集團應當遵循政府的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和相應政策指導。

（二）日本企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗與教訓

1.日本企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗

日本企業(yè)集團的成長模式為產(chǎn)融結合型，銀行與企業(yè)、金融資本與產(chǎn)業(yè)資本高度結合，銀行與企業(yè)集團相互持股，銀行既是公司的主要股東，又是集團的主要資金來源。在銀行系企業(yè)集團中，主銀行占據(jù)核心地位，直接參與公司治理和經(jīng)營監(jiān)督。集團內(nèi)各企業(yè)相互協(xié)作，內(nèi)部交易頻繁，以資產(chǎn)、人事和生產(chǎn)經(jīng)營為聯(lián)結紐帶，并通過交叉持股、人事互派和承包制維持經(jīng)營的穩(wěn)定性。在海外市場的開拓上，普遍設立集貿(mào)易、投融資、信息和研發(fā)等功能為一體的“綜合商社”這一獨特和專門的組織形態(tài)，在全球展開多角化經(jīng)營和競爭。日本企業(yè)集團成功運作還得益于公司治理三大法寶：終身雇傭制、年功序列制、按企業(yè)組織工會，在提供安全感、留住人才的同時也提高了員工的勞動積極性。

2.日本企業(yè)集團成長模式的教訓

產(chǎn)融結合在滿足企業(yè)集團融資需求的同時，也會使企業(yè)集團過度依賴金融機構貸款，從而導致高負債率，一旦金融機構實施信貸緊縮就會使集團陷入融資危機。終身雇傭制、年功序列制、按企業(yè)組織工會作為日本企業(yè)集團公司治理的傳統(tǒng)方式成果顯著，但是隨著社會和經(jīng)濟環(huán)境的變化，這“三大法寶”越來越不適應時代進步的需要，終身雇傭制限制了勞動力的自由流動，不利于企業(yè)吸收新鮮血液，也不利于企業(yè)根據(jù)市場機制調(diào)節(jié)勞動力的需求，在經(jīng)濟收縮的情況下反而成為企業(yè)發(fā)展的負擔，而工會勢力的強大使企業(yè)裁員面臨巨大壓力，進一步阻礙了企業(yè)管理方式的創(chuàng)新。

（三）韓國企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗與教訓

1.韓國企業(yè)集團成長模式的經(jīng)驗

韓國企業(yè)集團的成長模式為政府主導型，政府提供大量融資、財稅等優(yōu)惠政策支持企業(yè)集團的國內(nèi)外發(fā)展，促進了企業(yè)集團的快速成長和國民經(jīng)濟的迅速壯大。企業(yè)集團發(fā)展強調(diào)大規(guī)模和多元化，通過并購組建大規(guī)模集團以增強競爭力，利用多元化經(jīng)營拓寬經(jīng)營領域、提高市場占有率和分散投資風險。

2.韓國企業(yè)集團成長模式的教訓

政府主導型下私人資本與政府權力交織，企業(yè)集團的發(fā)展過度依賴政府的政策傾斜和其控制的銀行所提供的低利率貸款，形成政府—銀行—財閥集團三者間的“鐵三角”關系。這種“鐵三角”關系阻礙了市場主導資源配置作用的發(fā)揮和自由競爭，嚴重忽略了中小企業(yè)的發(fā)展，導致經(jīng)濟發(fā)展的不平衡。此外，資本市場的不發(fā)達使得韓國企業(yè)集團過度依賴銀行貸款，高負債經(jīng)營使眾多韓國企業(yè)集團在亞洲金融危機中倒閉。韓國企業(yè)集團源于財閥，家族持股率高并掌控集團的所有權和經(jīng)營權，集團內(nèi)采用家族控股的“金字塔”結構，雖然具有決策快速的優(yōu)點，但也產(chǎn)生了家族集權統(tǒng)治的詬病。韓國政府和企業(yè)長期以來都信奉“大馬不死”，企業(yè)集團通過盲目并購尋求規(guī)模經(jīng)濟和排除競爭，同時采用高度多元化與中小企業(yè)搶占市場，這種盲目擴大化會使企業(yè)在不熟悉的領域遭遇失敗，反而降低了集團的整體經(jīng)營效率。

三、國外企業(yè)集團成長模式對中國的啟示

從以上國內(nèi)外企業(yè)集團成長模式的比較分析中可以看到，市場主導是企業(yè)集團發(fā)展的方向，政府主導不利于企業(yè)集團的長期發(fā)展。中國企業(yè)集團發(fā)展途中還存在著政府過度干預、組織結構不完善、集權化程度較高、治理機制不規(guī)范、內(nèi)外部治理效率低、缺乏核心競爭力等問題，因此更需要學習和吸取國外企業(yè)集團的成功經(jīng)驗和失敗教訓，以提高國際競爭力。

（一）以市場為主導，減少行政干預

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團化應當以市場為主導，遵循市場規(guī)律和競爭機制，并且從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，建成現(xiàn)代企業(yè)集團，政府只是“守夜人”，其職能應當是彌補市場缺陷，并為企業(yè)發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。然而中國企業(yè)集團多是政府牽線搭橋組建的，政府利用產(chǎn)業(yè)政策引導企業(yè)集團發(fā)展，并以減輕自身財政負擔為目的進行“拉郎配”，這反而增加了企業(yè)負擔，導致集團化經(jīng)營效率的下降。韓國政府過度干預導致企業(yè)集團陷入倒閉危機的悲劇也警示我們，企業(yè)集團的發(fā)展應當以市場機制為主導，充分發(fā)揮企業(yè)自主性。在市場機制還不健全的情況下，政府既不能放任企業(yè)集團自由發(fā)展，也不能過度干預其發(fā)展，應通過產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，合理引導企業(yè)集團的健康成長。此外，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本適當結合，既要允許產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相互滲透，又要加強對產(chǎn)融結合行為的監(jiān)管，避免企業(yè)集團高負債率導致的經(jīng)營風險。

（二）適度擴大規(guī)模，審慎選擇多元化戰(zhàn)略

企業(yè)集團在追求大規(guī)模與多元化經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應時，應當從國際環(huán)境、國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)自身能力等因素出發(fā)，制定正確的并購和多元化策略。在制定并購戰(zhàn)略時，要充分考慮目標企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、成本收益，避免支付過高的并購費用和決策的錯誤。在并購后，要注意內(nèi)部企業(yè)和部門間的協(xié)調(diào)互動，注意戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務、文化等方面的整合，防止因資源爭奪、文化差異、不同戰(zhàn)略目標等所導致的沖突影響企業(yè)管理和效益。在推行多元化戰(zhàn)略時，應當綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的機會與威脅和企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，慎重選擇多元化戰(zhàn)略，防止因盲目進入從未涉及的業(yè)務領域或過度多元化和分散化導致業(yè)務失敗。

（三）完善組織結構，規(guī)范治理結構

現(xiàn)代企業(yè)制度的首要任務是明晰產(chǎn)權，企業(yè)集團應當以資產(chǎn)為紐帶建立集團內(nèi)部各企業(yè)之間的聯(lián)系，明確不同出資主體的財產(chǎn)權利，做到產(chǎn)權明確、權責分明，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的有效分離。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略建立合理的趨于扁平化的組織結構，適度分權，明確各層級和部門的權利和責任義務，既要建立起有效的權利制衡機制，又要有利于企業(yè)和部門間的溝通協(xié)作。正確處理委托代理問題，建立規(guī)范、高效的管理和監(jiān)督機制，防止管理層為追求自身利益最大化而盲目擴大企業(yè)集團的規(guī)模或者進行高風險投資活動，采用適當?shù)亩嘣募顧C制鼓勵管理層在實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化的同時來實現(xiàn)自身利益最大化，在保證投資者利益的同時也保證董事、高級管理層的經(jīng)營決策權。在治理結構上適當借鑒國外企業(yè)集團的治理模式中產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合、交叉持股、人事派遣等制度。中國市場經(jīng)濟的發(fā)展狀況以及企業(yè)集團的組建特點決定了多級法人治理結構在短時間內(nèi)難以徹底改變，因此應在清晰產(chǎn)權的基礎上完善多級法人治理結構，建立起母子公司相互制衡的控制模式。

（四）增強核心競爭力，縮小國際競爭力差距

從近年來全球500強企業(yè)的競爭力來看，美國和日本占據(jù)前500強近半數(shù)席位，2013年共有89家中國企業(yè)進入財富世界500強行列，而且上榜的中國企業(yè)大部分為國有或國有控股企業(yè)，民營企業(yè)只有7家。2011年中國500強企業(yè)發(fā)展報告表明，中國企業(yè)500強的平均研發(fā)費用為10.4億元，僅占銷售收入的1.4%，平均授權和發(fā)明專利分別為566項和151項。而世界500強企業(yè)的研發(fā)費用占全球近70%， 并壟斷著70%以上世界技術創(chuàng)新成果，其產(chǎn)值的70%～80%由科技文化創(chuàng)造[19]。不僅如此，在全球市場布局和吸納全球資源的能力方面，中國企業(yè)集團競爭力也明顯較弱。隨著經(jīng)濟體制改革的深化和市場開放度的提高，國內(nèi)企業(yè)集團發(fā)展的外部環(huán)境將發(fā)生大的改變，只有真正融入國際競爭環(huán)境，通過培育創(chuàng)新意識和能力、增加科研投入、引進優(yōu)秀人才、創(chuàng)新管理理念和方法、建立名優(yōu)品牌和產(chǎn)品等方式，才能在提升核心競爭力的同時從容應對激烈的國際競爭。

企業(yè)集團的發(fā)展沒有固定的模式，每一種模式都是特定歷史條件、國情與環(huán)境的產(chǎn)物，國外企業(yè)集團的成長模式只能作為借鑒，不能照搬。在中國特有的政治體制和經(jīng)濟形勢下，企業(yè)集團的發(fā)展既離不開政府的支持，也離不開自身能力的培養(yǎng)。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善和國際競爭的加劇，中國企業(yè)集團的發(fā)展應更多地體現(xiàn)市場主導地位、減少政府干預，通過完善組織結構、健全內(nèi)部治理機制、增強核心競爭力等措施不斷提升其國際競爭力，保證國民經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。參考文獻：

[1]中國企業(yè)聯(lián)合會，中國企業(yè)家協(xié)會.中國500 強企業(yè)發(fā)展報告（2011）[R].北京：企業(yè)管理出版社，2011.

[2]GUILLéN M F， GARCíA-CANAL E. The American model of the multinational firm and the “new” multinationals from emerging economies[J]. The Academy of Management Perspectives，2009，23（2）： 23-35.

[3]孫執(zhí)中.榮衰論——戰(zhàn)后日本經(jīng)濟史（1945-2004）[M].北京：人民出版社，2006.

[4]趙旭梅，夏占友.日本企業(yè)集團的金融制度[M].上海：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2006.

[5]孫世春.日本企業(yè)集團模式轉型與體制轉軌[J].經(jīng)濟研究，2010（3）：19-23.

[6]張漢林，蔡春華.韓國規(guī)劃改革——經(jīng)濟合作和發(fā)展組織考察報告[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社，2007.

[7]盛毅.中國企業(yè)集團發(fā)展的理論與實踐[M].北京：人民出版社，2010.

[8]北京交通大學中國企業(yè)兼并重組研究中心.中國企業(yè)并購年鑒2010[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2011.

[9]鄭國堅，魏明海.控股股東內(nèi)部市場的形成機制研究[J].中山大學學報：社會科學版，2009，49（5）：193-199.

[10]劉巨欽.現(xiàn)代企業(yè)組織設計[M].上海：上海三聯(lián)書店，2007.

[11]李彬.從“固定報酬”到“變動報酬”——論日本公司經(jīng)營者激勵機制改革[M]//日本經(jīng)濟與中日經(jīng)貿(mào)關系發(fā)展報告（2010）.北京：社會科學文獻出版社，2010.

[12]楊柳勇，王琰.韓國金融危機后以財閥為主的公司治理改革[J].浙江金融，2005（5）：16-18.

[13]ORNATOWSKI G K， TEAM L Y. The end of Japanese-style human resource management？[J].Sloan management review，1998，39（3）：73-84.

[14]李志，楊帆，郎福臣.國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵研究述評[J].重慶大學學報：社會科學版，2005，11（4）：124-126.

[15]趙東榮，喬均.政府與企業(yè)關系研究[M].成都：西南財經(jīng)大學出版社，2000.

[16]秦嗣毅.日本產(chǎn)業(yè)政策的演變及特點[J].東北亞論壇，2003，3（2）：68-71.

[17]公正取引委員會事務所.日本六大企業(yè)集團的實態(tài)[M].日本：東洋經(jīng)濟新報社，1994.

[18]鐘堅.韓國大企業(yè)發(fā)展模式的歷史反思與制度分析[J].深圳大學學報，2010，18（5）：76-83.

[19]宋尚龍.世界500強企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的經(jīng)驗及啟示[J].經(jīng)濟縱橫，2010（2）：93-96.