“加班風潮”給FF公司帶來的困擾

● 孟祥林

一、FF公司“加班風潮”始末

FF公司是一家在美國上市的投資中國深圳的全資子公司，公司發(fā)展很快，依托雄厚的資金基礎在短短的五年內就由不足百人的小公司發(fā)展成為了一家擁有60多條生產線的大公司，但是在公司迅速發(fā)展過程中，總裁N逐漸發(fā)現(xiàn)了一個問題，就是公司新入職的員工很多，但流失的員工也很多，新入職的員工由于不精通業(yè)務，往往都需要很長的上崗培訓時間，這在很大程度上影響了公司的發(fā)展速度。為了弄清楚公司發(fā)展中存在的問題，N特別聘請了相關咨詢公司對FF公司中存在的問題進行了調查，調查結果認為公司的薪酬制度存在問題。FF公司的薪酬制度與其他公司有很大不同，根據(jù)工作崗位進行薪酬設計。公司的高層管理人員大多是外籍員工，這些高層管理者的薪酬實行年薪制，隨著任職年限延長其年薪也要相應增長。公司的中層管理人員大多為本土員工，公司規(guī)定本土員工的薪酬由基本工資與加班費兩部分組成，并且加班費在總工資中占重要比例。公司基層員工的工資則由基本工資、獎金和加班費三個部分組成。在公司發(fā)展中，新入職的員工大都是年輕的大學生，他們是單身并且下班后也沒有家務事，所以很多人都非常愿意加班，加班不僅能夠掙得較多的加班費，還可以避免閑逛無事可做。很多新入職員工每天加班時間都在4小時左右，這些人的加班費所得已經遠遠超過基本工資。很多人看到加班能夠有這么大的收獲，于是有越來越多的人加入到加班的陣營，就連一些上了年紀的老員工也開始加班了，公司中于是形成了一種加班文化。很多員工原本在白天正常班內能夠完成的任務，也一定要拖到加班時間內完成。公司老總N看到員工們工作干勁如此大，也感到非常滿意。但是當年終的統(tǒng)計報表交上來后，發(fā)現(xiàn)員工雖然在加班工作，并且公司也付出了很多加班費，但公司的工作業(yè)績并沒有與加班的工作量同步增長。N開始意識到加班中有水分。公司層面經過討論后，對加班形成了一個新的決定，規(guī)定不同崗位級別的公司成員按照表1中規(guī)定的加班系數(shù)領取加班費，公司規(guī)定加班工資的基本報酬為50元/小時。按照這樣的規(guī)定，意味著工作時間在1年以下的高層領導正職每小時能夠領取2.8×50=140元的加班費，而工作時間在10年以上的基層員工只能拿到2.1×50=105元的加班費。公司在此基礎上對加班費還進一步規(guī)定員工要按照相應的崗位級別加班，在不同加班時間段內得到的薪酬是有差別的，公司規(guī)定加班時間在60小時以下的按照公司規(guī)定的基礎加班報酬50元/小時計算，加班時間大于60小時小于80小時的部分，按照40元/小時計算，加班時間在80小時到120小時的部分按照20元/小時計算。公司在做出這樣的規(guī)定時，只是規(guī)定了每個月的加班時間上線，并沒有規(guī)定每天加班的具體時間，所以員工每天在加班、不加班以及加多少班等問題上可以靈活選擇。公司這樣的新規(guī)定，馬上讓加班現(xiàn)象得到了控制，加班費也隨即降低了。這項新規(guī)定確實立竿見影，公司在加班方面的費用馬上節(jié)省了。公司很少有人再加班到80小時以上了。原來加班較多的年輕人都表示，多加班相當于為公司做免費勞動，還不如騰出時間來休閑一下。年輕人覺得有勁無處使，而且基本工資并不是很高，于是開始紛紛辭職，這是總裁N所沒有預料到的。一個簡單的加班制度竟然能夠對公司發(fā)展產生這樣大的影響。通過調查發(fā)現(xiàn)，因為公司高層都是外籍人士，年輕人對公司的決策沒有發(fā)言權。但年輕人剛剛上班在經濟上都不寬裕，希望通過加班改善經濟狀況。但這種財路很快被公司的新決定所阻斷，以后公司還會出臺什么樣的制度很難預料，都覺得轉而到制度相對比較成熟的公司中任職是比較明智的選擇。年輕員工覺得對加班問題的處理方法欠妥，這樣按級別出臺加班政策，實際上就是在將加班費變成開獎金。年輕人加班的時間被限定在較短的時間內，并且需要賣苦力干活。但是中高層管理人員相對清閑些，且加班時間相對可以延長。中高層管理人員對基層員工的這種認識方法表示不贊同，認為自己在加班時間內需要承擔較重的責任，整個公司內任何一個地方出了問題都要算在加班值班管理者的頭上，根據(jù)收益風險對等原則，中高層管理人員理應得到較多的加班費。雖然如此，當在加班過程中真正出現(xiàn)問題時，管理層往往會推諉責任，最終導致無人承擔責任。

表1 不同級別成員的加班酬金系數(shù)矩陣

二、FF公司人力資源管理存在的問題分析

1.組織成員薪酬規(guī)則不統(tǒng)一

FF公司對公司中三種層次的成員實行了三種不同的薪酬方式：高層管理者實行年薪制度，中層管理者實行“基礎工資+加班費”制度，基層員工實行“基礎工資+獎金”制度。從表面上看這種按人群設計薪酬制度的方式沒有什么不妥，但是員工無形中就會將自己歸到某一類人群當中去，并將自己的勞動所得與其他人進行比較。從案例中可以看出，三種計酬方法下，三種人的薪酬水平還是有很大差距的。高層管理者的年薪是沒有風險的，只要在相應的工作崗位上就能夠得到相應的年薪，中層管理者按照現(xiàn)行制度就必須持續(xù)地加班，加班費成為其總收入中的絕大部分，沒有了加班后總收入就會少很多?；鶎訂T工的收入按照目前的制度也是不穩(wěn)定的，在業(yè)績突出的時候，工資收入就會多些，反之就會少些。但是公司在業(yè)績評價方面并沒有出臺具體方案。在三種薪酬規(guī)定中，高層管理者的薪酬是最穩(wěn)定的。三種類型人群的薪酬之間沒有建立聯(lián)系，三種制度之間是平行關系。這會讓組織成員尤其是基層員工感到很茫然。基層員工的工作業(yè)績實際上不單純取決于自己的努力程度，與中高層管理者提供的工作環(huán)境也是有很大關系的，而中高層管理者的收入狀況與基層員工的工作沒有建立聯(lián)系，這會讓高層管理者產生養(yǎng)尊處優(yōu)的問題，中層管理者也只需要不斷地增加加班時間就能夠得到穩(wěn)定收入。這樣的制度最終只有基層員工處于不利狀態(tài)?；鶎訂T工是FF公司發(fā)展的基礎，員工的工作積極性不能提高，中高層管理者的收入都會受到影響，這會影響公司的持續(xù)發(fā)展。如圖1所示，每種類型的員工的工資都由兩部分組成（將高層管理者的年薪也分為兩部分），圖1用水平線表示基本工資，其中基層員工的基本工資最低，中層管理者的基本工資在基層員工平均工資的中上水平，高層管理者的基本工資也相當于中層管理者平均工資的中上水平。從圖1可以看出，只有高層管理者的年薪呈現(xiàn)單調上升狀態(tài)，基層員工的收入被動最大。因為基層員工的收入狀態(tài)與市場變化有關系，也與中高層管理者的管理思路有關系，所以基層員工的獎金用波浪曲線表示。中層管理者的加班費也呈現(xiàn)倒U型線發(fā)展趨勢，該群體在年輕的時候體力旺盛，加班費可以多掙一些，但是隨著年齡逐漸增大，體力逐漸衰減，加班的精力也會逐漸下降，所以收入也不是很穩(wěn)定。公司中三種類型人的收入在既定制度下出現(xiàn)了較大的不公平，這對公司的后續(xù)發(fā)展會形成較大負面影響。

圖1 不同員工隨工作年限收入變化

2.加班費計酬方法獎勤也是獎懶

從案例中知道，在公司內部實際上正在形成“加班文化”，公司員工都沒有激情在正常班內將應該完成的事情做完，不僅正常班內需要耗時間，而且在加班的時間內也不能做自己的私事。所以加班文化不僅浪費了時間，而且浪費了公司的費用。根據(jù)案例中提供的信息，如果每天平均加班4小時，每個月的加班時間就在120小時左右，因為加班費是按照加班的時間累積計算的，所以加班時間越多就意味著掙得的加班費越多。當所有的員工都將注意力放在報酬層面的時候，工作就成為了形式。人們不但會感到身心疲憊，而且感覺到這樣的加班已經變成了一場鬧劇。當總裁N認識到加班文化存在嚴重問題后，開始致力于薪酬制度改革。公司在已經形成的這種加班制度下，加班費已經演變?yōu)樽兿嗟匕l(fā)獎金。實際上在很大程度上激勵了懶惰，員工如果在正常班內高效率地做完工作，就意味著不用加班，這樣就不能掙得加班費。加班費已經變成了一個免費的餡餅，只要能夠想辦法偷懶，就能夠咬到足夠多的餡餅。高薪并沒有促成高效，讓FF公司長期處于病態(tài)運轉當中。

3.缺乏嚴格的工作分析制度

圖2 工作年限與加薪系數(shù)關系序列

人力資源管理理論認為，工作分析是做好人力資源管理工作的重要步驟。只有做好工作分析，才能夠為相應的崗位招聘到合適的人選，并且將最合適的人配置到最合適的崗位上，這就是“泰羅原理”中所講到的“第一流工人原理”。從案例中可以看到，F(xiàn)F公司只是將組織成員按照崗位級別進行了簡單區(qū)分，在加班費問題上也是單純按照時間計算。員工的薪酬應該與工作崗位緊密結合在一起，在計算薪酬的時候不僅要考慮到時間長度還要考慮到勞動強度，從而將同一崗位劃分出細類。目前FF公司的薪酬體系中，基層員工不但收入不穩(wěn)定，而且即使再努力工作，工資水平也不會很高。中層管理者只要加班就有收入，但基層員工的收入中，獎金部分實際上也是需要加班的，但基層員工的加班與中層管理者并不具有可比性?；鶎訂T工的加班只有在轉化為績效的時候才能夠換來收益。根據(jù)前文，基層員工的獎金是不穩(wěn)定的，為了得到獎金，加班的時間可能會遠遠超過中層管理者。不同層次的組織成員在收入問題上形成心理不平衡，在這樣的邏輯下就顯得很正常。在既定的分配制度中，三種類型的員工中只有基層員工需要面臨較大的風險。如表1中，基層員工達到2.1的系數(shù)時與工作時間在1年以下的中層領導正職的系數(shù)是一樣的。但是二者需要付出的努力程度是有差異的。表1中從左下角到右上角系數(shù)依次降低，從3.9降低到1.1。在這個系數(shù)矩陣中并沒有體現(xiàn)出工作崗位的難度，有關加班部分的報酬分配在很大程度上帶有平均主義色彩。圖2列出了從XE到ZA的所有級別的加薪系數(shù)，從圖2可以看出，關系序列圖中分為了高報酬區(qū)、中報酬區(qū)和低報酬區(qū)等三個區(qū)域，在高報酬區(qū)域中只有LE的薪酬相對較高，在低報酬區(qū)只有MB和MA相對較低，而出現(xiàn)這種情況的原因都是工作年限，前者是因為工作年限較長，后者是因為工作年限較短，與崗位分析都沒有關系。

4.真正需要加班時無人加班

根據(jù)案例，公司在新制度中只是規(guī)定了加班時間的上限，并沒有規(guī)定每天加班多長時間，這就增加了每個人的加班自由度，即人們只要在一個月內按照規(guī)定的加班時間加足班就行了，什么時候加班以及什么時候不加班，員工自己有絕對的自由。人們按照自己的需要自由選擇加班，今天沒有私事需要處理就加班，否則就可以不加班。人們加班的目標只是為了增加報酬，在公司真正需要有人加班的時候，因為這樣的加班需要真正付出更多努力，這時候可能就會有更多的人選擇不加班。案例中談及的加班文化實際上是一種不良氣氛。每個人都希望在這種加班中付出更少得到更多。從起初員工自愿加班，到后來公司鼓勵加班，說明在沒有出臺新制度之前，加班在公司發(fā)展中起到過重要作用，加班的根本目標也應該是以較高的工作效率促進公司發(fā)展。公司每天都要面臨不同的事務，事情也有輕重緩急，在真正需要員工加班的時候，員工出于加班報酬考慮，在做出不利于公司發(fā)展的機會選擇時，就說明公司的加班制度就需要進行完善了。

表2 崗位分析與崗位系數(shù)

5.不同層級組織成員之間存在制度壁壘

根據(jù)案例，F(xiàn)F公司是在美國上市的投資深圳的公司，公司中的高層管理者都來自國外，中層管理者和基層員工都來自本土，公司在給不同成員定薪的時候，實際上不是按照崗位也不是按照貢獻大小，而是按照國籍進行區(qū)分的。來自不同國籍的員工都會表現(xiàn)出不同的文化特征。從員工的文化背景出發(fā)，制定相適合的人力資源管理策略，從而激發(fā)人力資源的工作熱情，這符合管理學的科學含義，也充分展示了管理者的管理藝術。但是為了謀求組織的發(fā)展，管理者應該探求不同文化元素相互融合的方法，而案例中總裁N在一定程度上就已經在人為地構造文化壁壘了。根據(jù)前文，公司在薪酬設計制度上，為不同層次的組織成員設計了三種平行的制度，低層次的薪酬一般不能超越高層次的薪酬。低層次的員工在這樣的薪酬制度中會感覺到，即使個人努力程度再高，也不會拿到較高層次的薪酬。從圖2中可以清楚地看到，在薪酬的三個分區(qū)中，除了LE和MB、MA幾個特例外，其余各級加班費基本上是按照行政級別分等定級的，雖然從表面上看工作年限起了一定的作用，但這里也存在模糊制度，即目前的工作年限都是在現(xiàn)職上的工作年限，如果所有人員都可以在“現(xiàn)職工作年限”與“入職工作年限”之間進行選擇，表1中所列出的系數(shù)矩陣以及圖2中所展示的序列就要做出較大調整了。排除高層管理有“入職年限短而行政級別高”的可能性外，中層管理者一般都是逐步升任到目前的行政級別的，所以入職年限一般都相對比較長。如果公司將表1中的系數(shù)矩陣進行重新設計，分別設計“行政級別系數(shù)”和“入職年限”系數(shù)，將兩個系數(shù)綜合后得出表1的系數(shù)矩陣，這時候基層員工的系數(shù)就會更會向后排，類似MB、MA這種情形的組織成員的排序就會進一步向前調整。管理者在表面上看是在為不同的組織成員設計相同的制度，讓人們在同一的制度框架下受到激勵。但在潛意識中是在以文化為依托人為地設計制度壁壘。處于高層級的組織成員級別不會降低，處于低級別的組織成員的級別也很難提升。

三、FF公司人力資源管理問題的解決方法探索

（一）科學進行崗位分析

前文述及，崗位分析是人力資源管理實踐的基礎，人員招聘、配置，績效考核以及薪酬設計等，實際上都是建立在科學的崗位分析基礎上的，但是FF公司的加班費制度實際上已經對公司的發(fā)展形成了危機，高薪不高效的問題已經成為了公司發(fā)展的瓶頸。所以進行科學的崗位分析就成為扭轉公司局面的重要舉措。為了進行科學的崗位分析，首先就需要對全公司的各個崗位進行摸底，厘清不同崗位的工作性質，不同崗位之間的內在聯(lián)系等，要將同一層次的組織崗位劃分出細類，如表2，崗位經過細分后，中高層領導除區(qū)分為正副職考慮外，基層員工也被區(qū)分為技術開發(fā)人員、文職人員以及車間工人等幾個類型，每個類型的崗位都要從工作難度、工作強度、失敗風險、獨立程度和重復程度等幾個指標進行權衡，每個指標又被區(qū)分為強、中、弱等三個等級。綜合各種因素后確定出每個崗位的薪酬發(fā)放系數(shù)。表2中用不同的底色表示崗位系數(shù)的高低，▇表示崗位系數(shù)大于4的崗位， 表示崗位系數(shù)小于2的崗位，□表示崗位系數(shù)大于2小于4的崗位。按照這種方法計算出來的崗位系數(shù)，最高為5.8，最低為0.96，最高的系數(shù)并不是高層領導正職，而是基層員工中的技術開發(fā)人員。根據(jù)表2可以計算出不同測度指標、不同崗位下的崗位系數(shù)終值，這個終值是各種情況下各種系數(shù)的和，即為∑U，如果某種情況下表2中的系數(shù)為W，則某個成員的綜合系數(shù)為：∑U=∑Wi，i是五種測評指標中的五種情況，在每一種情況中只能有強、中、弱中的一種情況存在。例如，對于高層管理者正 職Q，如 果WQ有WQ（A1，B2，C3，D2，E1）函 數(shù)成立，則WQ=5.60+3.64+2.24+3.64+5.60=20.72，同樣對于技術工人X，如果WX有WX（A1，B1，C2，D3，E2）函數(shù)成立，則WQ=5.80+5.80+3.77+2.32+3.77=21.4 6。按照這樣的方法可以計算出所有崗位所有狀態(tài)下的崗位系數(shù)。在所有這些情況中，崗位系數(shù)最高的應該是WX（A1，B1，C1，D1，E1）=5.8+5.8+5.8+5.8+5.8=29.0，崗 位 系 數(shù) 最 低 的 應 該 是WZ（A3，B3，C3，D3，E3）=0.96+0.96+0.96+0.96+0.96=4.8，所以最高系數(shù)應該是最低系數(shù)的將近14倍。根據(jù)數(shù)學排列算法，每種崗位下會有35=243種情況，7中崗位各自按照這243種情況得出的數(shù)值進行排列后，五種測度指標下的7種崗位就會在29到4.8之間形成一個序列，這個序列會比圖2中展示的序列更長和更加詳細。每個員工可以在這個序列中找到自己的坐標。這個新的序列就全部打亂了原先按照國籍和行政級別區(qū)分崗位系數(shù)進而分配薪酬的思維定勢，人們此前不曾預料到的情況都會出現(xiàn)：低崗位會得到高工資進而會排在高崗位的前面，高崗位由于綜合系數(shù)相對較低也會排在低崗位的后面，員工可以根據(jù)自己的能力從較低的系數(shù)躍遷到較高的系數(shù)，也可以從較高的系數(shù)降低到較低的系數(shù)，在公司內部就實現(xiàn)了崗位動態(tài)化調整局面，按照這樣的思想，公司內部激勵員工努力工作的因子就會全面激活，公司就會有更高的成長效率。

（二）科學規(guī)劃制度讓加班行為受到約束

人力資源管理不但是在用人也是在養(yǎng)人，但養(yǎng)人要依靠科學的制度。根據(jù)前文，F(xiàn)F公司已經出現(xiàn)了“加班文化”，人們爭著加班，實質上是在爭著掙錢。雖然在加班過程中也能夠完成一些工作，但是員工在工作中并沒有開足馬力。實際上在公司內部已經形成了不健康的企業(yè)文化。在很多擅長加班的年輕人的影響下，公司中不擅長加班的中年人也已經加入到加班的陣營當中來了，這說明公司中的加班問題已經很嚴重了，當務之急是要找到根治加班問題的辦法。為此首先要區(qū)分哪些加班是真正需要的，哪些加班是不需要的，不要因為對加班行為進行約束而耽誤了正常的工作，更嚴重的是，如果在加班問題上不能很好處理，還會打消員工的工作積極性。要避免加班產生的負面影響，又要鼓勵正常加班，所以在治理加班問題上，管理者一方面要巧妙地運用科學的管理工具，另一方面也要發(fā)揮高超的管理藝術。為了解決不良加班問題，最可行的辦法就是將加班與績效考核緊密結合在一起。鼓勵績優(yōu)者多加班、績劣者少加班。讓加班的人進行自我約束，自己給自己的加班行為剎車。公司需要在每年進行考核的時候，對員工加班情況也同時進行統(tǒng)計。如果員工的考核結果為優(yōu)秀，并且這種員工也在不斷地加班，說明該員工的加班是有效的，員工在加班時間內做出了業(yè)績，這樣的員工應該得到鼓勵。反之，員工就應該受到約束。如圖3所示，假設員工每個月最多加班時間為120個小時，并且假設優(yōu)秀員工、良好員工和較差員工的都具有加班的愿望，但是在這120個小時中，每個人得到的待遇是有差別的。根據(jù)圖3，對于較差員工采取懲罰性的加班制度設計，對于良好員工實行半獎勵性的制度設計，對于優(yōu)秀員工則實行全獎勵性質的制度設計。圖中對應著較差、良好和優(yōu)秀三類員工，有三個矩形虛線框，這三個框的面積表示對任何員工既沒有懲罰也沒有獎勵時的加班制度設計，即原先有問題的加班費制度設計。圖3中的陰影區(qū)域是對不同員工設計的新制度。陰影部分面積與矩形虛線框的面積差，表示新制度與舊制度之間的差別，這種差別對于較差員工而言是懲罰性質的（新制度的面積小于舊制度的面積，這意味著公司的新制度不鼓勵這種員工做加班），對于優(yōu)秀員工是半鼓勵性質的（圖中在小于70小時的時候，新制度面積大于舊制度面積，但是在超過70小時之后，新制度面積小于舊制度面積，這就意味著，公司在新制度下也不鼓勵這種員工多加班）。但是對于優(yōu)秀員工就不同了，公司的新制度中，對于優(yōu)秀員工，在全部加班時間內都實行鼓勵政策，新制度的面積要大于舊制度面積很多，而且超出的時間越多，加班工資率越高。圖3中有兩條報酬等值線。上邊這條等值線中，較差員工在第80小時的工資率與良好員工在第50小時的工資率、優(yōu)秀員工第20小時的工資率相等。下面這條等值線顯示，較差員工在第40小時的工資率與良好員工在第20小時的工資率、優(yōu)秀員工開始加班時候的工資率相等。這就意味著，圖3中的三種員工雖然都是在加班，但隨著加班時間增多，不同人掙得的工資收入是有差別的?？冃Э己溯^差的員工在加班時間很多的情況下每小時的報酬，只能與績效考核較好的員工在加班時間較短時候每小時的報酬相當，即績效考核差的員工“多勞不多得”，績效考核好的員工“少勞不少得”。通過這種方式就能夠遏制較差的員工多加班，而鼓勵較好的員工多加班。于是“出工不出力”的問題就會得到根本解決，員工加班就會變成“出工也出力”。如圖4所示，圖中展示了優(yōu)秀、良好和較差三種成員的總收入變化和工資率變化。在“待遇拐點”之前，三者在總收入方面沒有太大差別，但是在“待遇拐點”之后，總收入差別就很明顯了。原因就在于，新制度中對三種員工的工資率設計有較大差別。優(yōu)秀員工的工資率一直處于上升狀態(tài)，在拐點之后上升得更快，良好員工的工資率在“待遇拐點”之前與優(yōu)秀員工沒有太大差別，但是在“待遇拐點”之后馬上呈現(xiàn)下降狀態(tài)，而較差員工的工資率一直處于下降狀態(tài)。工資率的差別就體現(xiàn)了對不同員工的態(tài)度，得到獎勵的傾向于多加班，受到懲罰的傾向于少加班。

圖3 約束性加班制度設計

表3 K部門成員梯級獎勵約束機制

（三）建立梯級獎勵約束機制

案例中將員工簡單地分成了三種人，高層管理者拿年薪，其薪水高低與基層員工、中層管理者的表現(xiàn)沒有聯(lián)系，這是FF公司中層管理者以下的員工所不服氣的。為此需要通過設計梯級獎勵約束機制，讓不同層級的組織成員的表現(xiàn)相互關聯(lián)起來，表3展示了梯級獎勵約束機制。這種制度設計的思想前提是：中層領導的考核結果要依據(jù)基層員工的表現(xiàn)，高層領導的考核結果要依據(jù)中層管理者的表現(xiàn)。例如，如果某部門的所有基層員工都表現(xiàn)較差，但該部門的中層領導卻被考核為優(yōu)秀，這說明公司的評價制度存在問題。表3中設計出的考核方法中，上級的考核結果要充分建立在下級考核結果的基礎上，只有下級的表現(xiàn)很出色，上級才能夠得到較好的考核結果。在考核方法中還體現(xiàn)一種思想即“獎下級不獎上級，懲上級不懲下級”的思想。例如同樣是考核為優(yōu)秀，中層領導pz=3，WS→1.4WS，WR→1.4WT，而高層領導pg=3，Wq→1.3Wq，WR→1.3WR。在中層領導評價為優(yōu)秀的時候，相應部門的基層員工也會得到相應的鼓勵，pz=3，Wx→1.5Wx，Wy→1.5Wy，Wz→1.5Wz。由此可以體現(xiàn)“下級得到的獎勵比上級更高”的思想。但是同樣在不合格的時候，上級比下級要受到更大的懲罰，如表3中所示，高層管理者的系數(shù)變化方向為：tg<1，Wq→,0.7Wq，WR→0.7WR；中層管理者的系數(shù)變化方向為：tz<1，WS→0.8WS，WT→0.8WT。而同樣是tz<1，基層普通員工的系數(shù)變化方向卻為：Wx，Wy，Wz維持不變。這種考核方法就能夠充分體現(xiàn)“上級應該承擔主要責任”的思想。在這種考核方法下，得到不同的考核結果時，組織中每個成員的工資系數(shù)都會有變化，或者得到獎勵，或者受到懲罰，工資系數(shù)就具有了動態(tài)性。公司上下級的收入狀態(tài)就會相互依存，上司對下屬就會更加負責任，上司的收入也不再是旱澇保收的，為了得到更多的收入，上級就要創(chuàng)造出更加人性化的方法鼓勵下屬努力工作。

圖4 不同員工的對加班時間的待遇變化

四、FF公司“加班制度”的意義與雙向影響分析

（一）FF公司“加班制度”的意義與工作設計的合理性分析

1.加班制度對FF公司的意義

“加班”雖然在后期出現(xiàn)了形式化問題，但對FF公司也產生了一定的積極作用。加班讓員工拿到了較高的薪水，其勞動積極性得到了強化，公司的很多任務能夠及時完成。更多的員工參與到加班風潮當中來，在公司中會出現(xiàn)“有了工作搶著做”的狀況，在公司中會呈現(xiàn)一種積極向上的工作氛圍。這會激勵管理者開拓創(chuàng)新，組織會有更大的發(fā)展空間。年輕人有充沛的精力，在利益驅動機制下，會主動縮減閑暇時間，并將其轉化為工作時間。在公司內部造成“員工推著領導跑”的局面。公司的目的在于通過傾向性的收益分配方式，讓有能力和有精力的員工為公司發(fā)展多做貢獻。事實表明，F(xiàn)F公司的加班制度在一定程度上實現(xiàn)了這樣的目標。加班的員工不但能夠得到較多的收入，而且對在公司內部形成加班風氣起到了引領作用。加班在“員工個人發(fā)展”與“公司發(fā)展”之間架起了橋梁，這是員工職業(yè)生涯設計中的一個制度創(chuàng)新，這種制度將“硬約束”轉變成為了“軟約束”，即員工行為改變主要不是靠制度強制，而是靠內在激勵。加班也能夠強化員工對公司的歸屬感，愿意將更多的時間投入到工作中。在加班過程中，延長了員工間交流的時間，可以在一定程度上增進員工之間的情感。

2.FF公司加班制度下工作設計的合理性分析

FF公司的加班制度雖然產生了較大的積極作用，但負面作用也是不能忽視的。案例中提及，加班費按照“加班酬金系數(shù)”方式發(fā)放，應該說不是一種較好的工作設計，這在很大程度上削弱了基層員工的勞動積極性，在實行加班制度后，在一個員工身上出現(xiàn)“加班形式化”問題，也是導源于這種不合理的制度安排。為了激勵員工加班，就需要對表1中的系數(shù)矩陣進行調整：適當降低較高級別的數(shù)字，同時適當調高較低級別的數(shù)字，最高級別員工與最低級別的加班費要控制在1.5-2倍之間，這樣的工作設計，在保持了不同員工之間差距的同時，差距又不會很高，能夠讓不同層級的員工都保持加班的熱情。在加班制度改進后，實行了“累退制”的加班費用支付制度，這對于遏制“形式化加班”的問題起到了較大的作用，有利于規(guī)范加班行為。當然這種制度也是有負面影響的，因為“累退制”對所有加班實行了“一刀切”，對于真正需要加班的工作也產生了抑制作用，對于公司發(fā)展是不利的。“累退制”的加班制度轉為“彈性加班制度”似乎更加合理?！皬椥约影嘀贫取辈辉O加班上限，所有加班時間都按照同一給付標準進行。但加班時間長短由主管領導根據(jù)任務量相應增減，不能單純由員工的主觀愿望決定。

（二）FF公司“加班制度”產生的原因與造成的危害1.FF公司“加班”產生的原因分析

“加班”是在所難免的，但像FF公司這樣出現(xiàn)“加班風潮”的公司并不多見。FF公司存在“加班風潮”問題，原因應該是多方面的。第一，激勵基層員工努力工作。從案例可知，高層管理者為了激勵基層員工努力工作，在基層員工的工資機構中特別設計了“加班費”，通過這種方式讓年輕員工將“閑散時間”變?yōu)椤肮ぷ鲿r間”，在提高這些員工收入的同時也能夠促進公司的發(fā)展。第二，公司中實行差別工資制度。FF公司的高層管理者與基層員工實行了不同的薪酬制度。工資制度差別源自員工出身差別，本土員工大多實行以加班費為主的結構工資，而高層管理者則實行年薪制。第三，員工素質存在問題。加班風潮在FF公司常態(tài)化，說明公司員工職業(yè)倦怠問題已經比較嚴重，員工對現(xiàn)有的薪酬制度不滿意，或者對公司的管理制度不滿意，由于員工的勞動生產率普遍較低，所以加班成為管理者的無奈之舉。第四，崗位設計存在問題。由于崗位設計不盡合理，“多龍治水”或者“崗位沖突”問題不同程度地存在，會導致不同崗位之間缺乏溝通，重復勞動問題在所難免，這也會在一定程度上導致加班問題產生。

2.“加班”對FF公司造成的危害分析

從案例中可以看出，無論制度改變前的加班，還是制度改變后的加班，都存在一定的問題。“加班”與“效率”之間并不存在直接聯(lián)系，或者說“加班”在很大程度上損失了效率。年輕人加班與“磨洋工”相提并論，高層管理者加班與“發(fā)獎金”含義相同?！凹影唷钡某踔员緛硎菫榱粟s進度，同時為了給員工公正待遇而給員工發(fā)加班費。但是在FF公司中“加班”已經常態(tài)化。這種流于形式的加班制度會對FF公司造成多方面的危害：第一，管理制度失去嚴肅性。根據(jù)案例，加班費已經具有利益均沾性質，在對加班費進行“分級劃等”之前，員工只要在加班時間內在崗就算是加班，但對工作效率缺乏監(jiān)管，這會讓FF公司的制度失去嚴肅性。第二，員工“索取心理”強于“奉獻心理”。FF公司的加班費實際上已經成為了免費午餐，不同年齡的人都加入到了加班陣營當中來。人們并不在意能夠給公司有多大貢獻，而是非常在意拿到的加班費的數(shù)量。在這樣的心理趨向下，加班費就成為了員工心中的“唐僧肉”，員工想到的更多的是“索取多少”而不是“貢獻多少”，F(xiàn)F公司就會失去持續(xù)發(fā)展的動因。第三，“平均主義”造成“高薪不高效”。FF公司已經潛在地造成了“平均主義”的分配傾向，加班費按照加班的時間計算?！捌骄髁x”的本質在于，在不合理的分配制度下，將勞動生產率高的勞動者的部分財富無償轉移給了勞動生產率低的人，其結果是多勞者不多得，少勞者不少得，這會嚴重削弱員工的勞動積極性。最終的結果就是“不勞不得”。于是員工會更加傾向于以較少的勞動拿到加班費，高薪并不高效的問題會愈演愈烈。

五、FF公司“加班風潮”的管理學啟示

FF公司的“加班”制度改善前后都出現(xiàn)了問題，這說明FF公司的管理思路出現(xiàn)了偏差。通過分析FF公司，可以得到諸多管理學啟示。

1.管理制度設計以人性分析為前提

管理學認為，人是“經濟人”、“社會人”和“自我實現(xiàn)人”?！敖洕恕钡娜诵约僭O理論認為，人是“唯利人”，員工的工作目的是為了得到更多的收益，麥格雷戈的“X”理論也對該問題進行了說明。“社會人”認為人的目標不僅是為了收益，梅奧的霍桑試驗對此進行了論證，說明了各種非經濟因素對員工行為會產生影響。“自我實現(xiàn)人”認為員工有更高層次的訴求，麥格雷戈的“Y”理論對在該層面進行了論述，這要求管理者在管理實踐中要將企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系在一起，讓員工的個人目標與組織目標相一致，從而通過管理制度設計讓員工從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。FF公司實行“加班”制度，目的在于激勵員工工作，但導致了“加班風潮”問題發(fā)生。管理者出臺管理制度應該以“人性”分析為前提，這樣才會達成較好的管理效果，不會出現(xiàn)較大的負面效應。

2.科學的崗位分析是組織高效運轉的基礎

人力資源管理理論認為，科學的崗位分析是員工招聘、崗位配置、績效考核、薪酬發(fā)放的基礎?？茖W的崗位分析需要建立在對崗位進行崗等、崗級劃分基礎上，要明確崗位間的聯(lián)系、崗位責任，要在科學合理的組織結構基礎上將員工配置在相應的崗位上，按照“科學管理之父”泰羅的“第一流工人原理”配置員工，做到“崗得其人、適才適所、崗薪匹配、同崗同酬”，只有這樣，不同崗位上的員工才能做到各司其職，在此基礎上產生互補增值效果。在整個組織內部能夠協(xié)調各個員工之間的關系，凝聚員工士氣，強化組織競爭力?？茖W的崗位分析和人員配置，可以讓員工感覺到才有所用，管理者不僅能夠充分挖掘員工的“所能為者”，而且能夠挖掘員工的“可能為者”。在公司內部，將“求才、用才、養(yǎng)才、留才”緊密結合在一起。員工之間通過公平競爭得到公平的報酬。

3.合理規(guī)劃激勵制度讓高薪創(chuàng)造高效

管理學認為，激勵是管理者通過設計合理的報酬形式，從而激發(fā)和引導員工行為，使員工個人目標與組織目標同時得以實現(xiàn)的系統(tǒng)活動。馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論等都對激勵問題進行闡述，認為人在不同的情況下需要層次不同，不同的激勵方式對其產生的作用也會有差別。管理者在實踐中要分析員工的需求，對員工施以相對應的激勵措施，才能夠達成較高的激勵效果。除了物質激勵方法外，非物質激勵對員工產生的作用也是不可忽視的。管理者越來越看重精神激勵的重要作用。激勵措施不能一刀切，對員工要在進行科學分層的基礎上對癥下藥?？茖W化的管理制度對員工會產生很好的激勵作用，員工在此過程中不僅能夠感受到結果公平，還能夠感受到程序公平。員工享受到動態(tài)化的激勵制度，就會在危機中感受到挑戰(zhàn)，能人賢士在此過程中就會脫穎而出。

1.孟祥林：《骨干跳槽的謎團》，載《企業(yè)管理》，2008年第3期，第57–59頁。

2.孟祥林：《HH公司的薪酬改革措施》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第10期，第57–61頁。

3.孟祥林：《“工作積分制”績效考核制度的喜與憂》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第21期，第63–68頁。

4.王明夫：《人力資源管理的六個問題》，載《企業(yè)管理》，2012年第5期，第80–83頁。

5.孟祥林：《M公司人力資源管理制度的問題與改革對策》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第11期，第64–67頁。