供應(yīng)鏈績效評價研究述評

張先敏

(青島科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，山東青島 266100)

21世紀(jì)的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈績效評價不僅能反映企業(yè)供應(yīng)鏈管理的成效，而且能反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢、發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理 (supply chain management，SCM)中存在的問題與不足，為企業(yè)改進供應(yīng)鏈績效指明方向，因而是SCM的關(guān)鍵組成部分。理論界對供應(yīng)鏈績效評價模型、指標(biāo)體系和方法等并未形成統(tǒng)一認識，且已有研究未與SCM的實質(zhì)相結(jié)合，不利于企業(yè)從根本上改進供應(yīng)鏈績效。筆者通過對國內(nèi)外主流刊物上供應(yīng)鏈績效評價的相關(guān)文獻進行系統(tǒng)總結(jié)和分析，指明供應(yīng)鏈績效評價的未來研究方向。

一、供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)剖析

對于供應(yīng)鏈管理 (supply chain management，SCM)的實質(zhì)，已有文獻的觀點并不一致。Copper等 (1997)認為“SCM”是 “……的哲學(xué)”［1］，Copacino認為是 “……的藝術(shù)”，美國SCM協(xié)會認為是 “……的所有努力”，還有學(xué)者將SCM的范疇羅列出來，并強調(diào)不僅限于此［2］。馬士華教授的定義強調(diào)供應(yīng)鏈運作的優(yōu)化，即成本最少、各個流高效操作、顧客滿意等［3］。另外，國外文獻普遍認為SCM只包括物流和信息流的管理，很少或幾乎沒有提及資金流，國內(nèi)文獻認為SCM的范疇不僅包括物流和信息流，而且包括資金流。根據(jù)馬克思的資本循環(huán)理論，“資金”既是“物”的起點，又是“物”的終點，這兩者就像一枚硬幣的正反面，是不可分割的一個整體。因此，SCM的范疇?wèi)?yīng)該包括物流、信息流和資金流。

供應(yīng)鏈上為什么會有物流、信息流和資金流呢?企業(yè)之間產(chǎn)生材料或貨物轉(zhuǎn)移、資金結(jié)算及信息流轉(zhuǎn)的直接原因在于制造商與供應(yīng)商和客戶簽訂了交易合同或契約。從某種意義上來說，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的物流、資金流和信息流是他們之間簽訂的“交易契約”執(zhí)行過程和結(jié)果的一種體現(xiàn)，信息流既可以理解為是執(zhí)行“交易契約”的表現(xiàn)，又有助于“交易契約”的執(zhí)行。供應(yīng)鏈成員企業(yè)內(nèi)部的物流、資金流和信息流則是企業(yè)股東、經(jīng)理人員和雇員等內(nèi)部利益相關(guān)者之間締結(jié)的“組織契約”執(zhí)行過程和結(jié)果的表現(xiàn)形式之一。因此， “供應(yīng)鏈”這一網(wǎng)狀組織形成的基本前提條件是成員企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者簽訂的組織契約和成員企業(yè)之間簽訂的交易契約。同時，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N介于企業(yè)和市場之間的組織形式，為了降低成本和改善流而打破組織邊界的關(guān)系管理是SCM的內(nèi)容之一［4］，培養(yǎng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的相互信任是SCM的核心［5］。企業(yè)間的信任關(guān)系是企業(yè)間經(jīng)濟交易的基礎(chǔ)，不僅供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的相互合作需要彼此之間擁有較高的信任關(guān)系［6］，而且相互信任也是供應(yīng)鏈組織的關(guān)鍵性組織原則［7］。供應(yīng)鏈成員企業(yè)內(nèi)部信任水平的提升對物流、信息流和資金流的同步、順暢流轉(zhuǎn)也起著至關(guān)重要的作用。因此，SCM的核心是信任管理，包括成員企業(yè)之間的相互信任和成員企業(yè) (組織)的內(nèi)部信任兩個方面。同時，雖然成員企業(yè)之間的交易契約和成員企業(yè)內(nèi)部的組織契約使供應(yīng)鏈及其物流、信息流和資金流有了存在的前提條件和制度保障，信任有助于供應(yīng)鏈上物流、信息流和資金流的順暢流轉(zhuǎn)，但現(xiàn)代社會是信息社會，沒有及時有效的信息，再完美的契約也無法執(zhí)行。同樣，沒有良好的信息溝通機制，企業(yè)相互之間的信任水平也難以提升。為了降低成本和改善流而打破組織邊界的信息管理是SCM的內(nèi)容之一，信息傳遞的及時性和有效性影響甚至決定了物流的順暢程度和信任水平的高低［8］。由此可見，SCM的實質(zhì)是契約管理、信任管理和信息管理。

二、關(guān)于供應(yīng)鏈績效評價模型的文獻述評

現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價模型主要包括:基于戰(zhàn)略的平衡計分卡模型 (Balanced Scorecard，BSC)、基于流程的供應(yīng)鏈運作參考模型 (Supply Chain Operational Reference，SCOR)、以責(zé)任為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicators，KPI)評價模型、物流積分卡模型 (The Logistics Scorecard，LS)、以作業(yè)為導(dǎo)向的作業(yè)成本模型 (Activity－Based Costing，ABC)等。

1、基于戰(zhàn)略的平衡計分卡 (BSC)模型

平衡計分卡 (BSC)最早于1992年由哈佛商學(xué)院的Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長Norton共同提出［9］。該模型使用的指標(biāo)既有財務(wù)層面的，又有非財務(wù)層面的，具體包括財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個維度的指標(biāo)。其中財務(wù)維度的指標(biāo)主要衡量企業(yè)實現(xiàn)股東利益的程度，顧客維度的指標(biāo)主要評價企業(yè)顧客需求的滿足程度，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)主要評價企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)階段的管理狀況，學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)主要衡量企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿ΑSC模型的框架結(jié)構(gòu)如圖1所示。BSC體現(xiàn)了四個方面的平衡:短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡、滯后指標(biāo)和超前指標(biāo)的平衡以及內(nèi)部績效和外部績效的平衡。BSC模型以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不僅注重各指標(biāo)間的因果關(guān)系，而且評價也較為全面。但BSC模型沒有與SCM的實質(zhì)相結(jié)合，不利于企業(yè)從根本上改進供應(yīng)鏈績效;另外，由于企業(yè)的戰(zhàn)略并非是單一的，與此相應(yīng)，企業(yè)自身在不同維度的目標(biāo)也是多維的，使得該模型可操作性不是很強，且難以和競爭對手進行比較。

圖1 BSC模型框架圖

2、基于流程的SCOR

美國供應(yīng)鏈委員會 (SCC)在1996年開發(fā)設(shè)計了SCOR模型，包括四個部分:SCM流程的一般定義、對應(yīng)于流程績效的指標(biāo)基準(zhǔn)、供應(yīng)鏈“最佳實踐”的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息描述［9］。根據(jù)流程定義的詳細程度不同，該模型可分為頂級、配置級和流程單元級三個不同等級。其中頂級包括計劃、采購、生產(chǎn)、配送和退貨/回流 (Return)五項流程，頂級流程用于指導(dǎo)企業(yè)作出基本的戰(zhàn)略決策。配置級定義了標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈核心流程，主要用于指導(dǎo)企業(yè)在實施SCM時對流程進行劃分。流程單元級是對配置級所定義流程的進一步分解，其度量供應(yīng)鏈績效的二級指標(biāo)共有5項。SCOR模型被認為是識別、評估和監(jiān)控供應(yīng)鏈績效的系統(tǒng)方法，其模型如圖2所示。SCOR模型以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，不僅有利于企業(yè)按程序進行規(guī)范的供應(yīng)鏈績效評價，而且有利于企業(yè)建立和完善供應(yīng)鏈績效評價信息系統(tǒng)。但其未與SCM的實質(zhì)相結(jié)合，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)注不夠，也沒有指出供應(yīng)鏈績效評價各維度的因果關(guān)系，且因其評價指標(biāo)值大都來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)，難以進行同行比對。

圖2 SCOR模型框架圖［10］

3、其他模型

以責(zé)任為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicators，KPI)評價模型通過對企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，即影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)的評價，形成以責(zé)任為導(dǎo)向的體系化管理模式。KPI模型以責(zé)任為導(dǎo)向，有利于調(diào)動“人”的積極性，但構(gòu)建適合的KPI體系并非易事，且單一的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPIs)不能很好地衡量和改進供應(yīng)鏈績效，應(yīng)將關(guān)鍵績效目標(biāo) (KPOs)和關(guān)鍵績效驅(qū)動 (KPDs)與之結(jié)合起來制定供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系。

物流計分卡 (LS)由國際物流資源公司開發(fā)，該模型推薦使用一套集成的物流績效指標(biāo)體系，包括財務(wù)維度、生產(chǎn)率維度、質(zhì)量維度和循環(huán)時間維度等。該模型主要關(guān)注于物流方面，而對SCM的其他方面，如信息流、資金流等未給予應(yīng)有的重視，缺乏與戰(zhàn)略和SCM實質(zhì)的聯(lián)系。

作業(yè)成本模型建立在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，該方法將財務(wù)評價和業(yè)務(wù)運作結(jié)合起來，能更好地與企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的人力資源、材料和設(shè)備資源等相聯(lián)系，有利于評價各業(yè)務(wù)流程的成本和效益，但由于缺乏供應(yīng)鏈背景，因此鼓勵局部最優(yōu)，且主要集中于企業(yè)內(nèi)部，在顧客和競爭對手方面的關(guān)注不足［11］、缺乏系統(tǒng)思維［12］，更不用說與SCM的實質(zhì)進行結(jié)合。

三、關(guān)于供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的文獻述評

1、基于BSC模型的指標(biāo)體系述評

自SCM思想產(chǎn)生以來，國內(nèi)外不少學(xué)者嘗試建立基于BSC模型的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)。如Brewer和Speh(2000)借鑒BSC思想，構(gòu)建了基于BSC的SCM績效評價維度，即SCM的目標(biāo)、最終顧客利益、財務(wù)效益和SCM改進四個維度［13］，這四個維度分別對應(yīng)BSC的企業(yè)內(nèi)部流程角度、顧客角度、財務(wù)角度和學(xué)習(xí)與成長角度。其中，顧客利益維度的指標(biāo)包括顧客聯(lián)系點的數(shù)量、顧客訂單反應(yīng)時間、顧客彈性反應(yīng)和顧客價值比率;財務(wù)效益維度的指標(biāo)包括供應(yīng)鏈合作伙伴邊際利潤、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、顧客成長和盈利、供應(yīng)鏈資產(chǎn)回報;SCM目標(biāo)維度的指標(biāo)包括供應(yīng)鏈成本、周轉(zhuǎn)效率、目標(biāo)成本實現(xiàn)比率和平均反應(yīng)時間;SCM改進維度的指標(biāo)包括最終產(chǎn)品成型點、產(chǎn)品種類、承諾比率、共享數(shù)據(jù)數(shù)量等。馬士華等 (2002)借鑒平衡計分卡的思想，從客戶導(dǎo)向、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作、未來發(fā)展和財務(wù)價值四個維度構(gòu)建了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系［2］。其中客戶維度包括供應(yīng)鏈訂單完成總周期、客戶的保有率、客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同和客戶價值率;供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度的指標(biāo)包括供應(yīng)鏈有效提前期率、供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性、供應(yīng)鏈持有成本和供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達到比率;未來發(fā)展角度的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率和流程改進效率;財務(wù)價值角度的指標(biāo)包括供應(yīng)鏈資本收益率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)和客戶銷售增長以及利潤。孫世敏和羅娜(2005)在SCM理論的基礎(chǔ)上，利用平衡計分卡原理構(gòu)建了供應(yīng)鏈績效評價的三層六維評價指標(biāo)體系，其中三層指戰(zhàn)略層、關(guān)鍵成功要素層和具體業(yè)績評價指標(biāo)層，六維指客戶、內(nèi)部流程、持續(xù)發(fā)展、財務(wù)價值、信息技術(shù)和供應(yīng)商關(guān)系［14］。

基于BSC的績效評價體系有利于企業(yè)兼顧長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、平衡影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部因素，但由于企業(yè)的戰(zhàn)略是多維的，在SCM背景下，還需綜合考慮核心供應(yīng)商和客戶的發(fā)展，平衡企業(yè)內(nèi)外部的多重因素，進而使得每個維度相應(yīng)指標(biāo)的目標(biāo)值難以確定，限制了基于BSC供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的實際運用，這也是上述文獻大都停留在理論探討層面的主要原因。同時，上述指標(biāo)大都需要通過實地調(diào)研、問卷調(diào)查等方式獲取指標(biāo)值，難免帶有較強的主觀性，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、銷售增長額等定義明確的指標(biāo)往往是資金流和物流運轉(zhuǎn)的結(jié)果，未能反映影響資金流和物流運營過程的實質(zhì)性因素。另外，上述指標(biāo)體系對信息流的關(guān)注不夠，而當(dāng)今社會是信息社會，信息流也是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵組成部分之一，供應(yīng)鏈績效評價理應(yīng)將影響信息流的實質(zhì)性因素納入考慮范疇。

2、基于SCOR模型的指標(biāo)體系述評

美國供應(yīng)鏈委員會SCC(1996)在SCOR模型中設(shè)計的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系如下:供應(yīng)鏈配送可靠性、供應(yīng)鏈的反應(yīng)、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈成本、供應(yīng)鏈資產(chǎn)利用率?；赟COR模型的指標(biāo)站在供應(yīng)鏈整體的視角分析問題，雖然其考慮了采購部分，如庫存供應(yīng)總天數(shù)、訂單完成提前期等，但由于采購和供應(yīng)商管理是SCM中非常重要的一環(huán)，且其對上述指標(biāo)的影響是間接的，所以這種考慮與其在SCM中的重要性程度不相匹配。

在此之后，國內(nèi)外學(xué)者從供應(yīng)鏈運作過程視角構(gòu)建了不同的指標(biāo)體系。如Gunasekaran等(2004)從計劃、采購、生產(chǎn)或組裝和運送四個維度構(gòu)建了SCM戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和經(jīng)營層的績效評價指標(biāo)體系［15］。Chen和Paulraj(2004)在對400篇文獻進行回顧的基礎(chǔ)上，構(gòu)建SCM的研究框架:環(huán)境不確定性性 (Environmental uncertainty)、驅(qū)動力量 (Driving forces)、SCM和買賣雙方績效 (Buyer and supplier performance)。其中環(huán)境不確定性包括采購不確定性、需求不確定性和技術(shù)不確定性3個維度;驅(qū)動力量包括顧客關(guān)注、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略采購、頂層管理者支持和信息技術(shù)5個維度;SCM包括供應(yīng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方關(guān)系和物流整合3個維度;買賣雙方績效包括供應(yīng)商經(jīng)營績效、購買商經(jīng)營績效和購買商財務(wù)績效3個維度［16］。Min和Mentzer(2004)認為供應(yīng)鏈績效應(yīng)包括如下維度:一致的愿景與目標(biāo)、信息共享、風(fēng)險與收益共享、合作、一致的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)、長期關(guān)系和流程整合［17］。Li和Rao(2005)通過文獻回顧，并結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果進行實證分析，構(gòu)建了供應(yīng)鏈的六維評價指標(biāo)體系:戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系 (含6個明細指標(biāo))、顧客關(guān)系 (含5個明細指標(biāo))、信息共享 (含6個明細指標(biāo))、信息質(zhì)量 (含5個明細指標(biāo))、內(nèi)部精益實踐(含5個明細指標(biāo))和延遲策略 (含3個明細指標(biāo))［8］。Miguel和 Brito(2011)認為供應(yīng)鏈績效應(yīng)包括五個維度:信息共享、長期關(guān)系、風(fēng)險和收益共享、合作和流程整合［18］。徐賢浩等 (2000)認為基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)包括:產(chǎn)銷率、平均產(chǎn)銷絕對偏差、產(chǎn)需率、供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn) (或投產(chǎn))循環(huán)期、供應(yīng)鏈總運營成本、供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品成本和供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量［19］?；艏颜鸷婉R秀波(2005)從戰(zhàn)略層、運作層和結(jié)果層構(gòu)建了基于業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系［20］，不僅兼顧了經(jīng)營者、所有者和最終顧客的利益，而且有利于企業(yè)經(jīng)營者進行流程分析和改進，具有一定的實踐指導(dǎo)意義。但SCM涉及到的主體不僅包括經(jīng)營者、所有者和最終顧客，而且包括供應(yīng)商、員工等重要的利益相關(guān)者，忽略供應(yīng)鏈上這些重要的利益相關(guān)者可能導(dǎo)致評價結(jié)果不完整。

基于SCOR模型的指標(biāo)體系以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，系統(tǒng)考慮了計劃、采購、生產(chǎn)/組裝、銷售、配送、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)流程，有利于供應(yīng)鏈績效評價工作的規(guī)范化和程序化操作。從上述研究文獻可以看出，學(xué)者們已將基于SCOR模型的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)拓展到包括供應(yīng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系、信息共享和信息質(zhì)量等維度，且與21世紀(jì)具有競爭力的生產(chǎn)方式 (如精益生產(chǎn)、延遲策略等)相結(jié)合［16－18］，這不能不說是一個巨大的進步，已體現(xiàn)出與SCM實質(zhì)的初步結(jié)合。但遺憾的是，上述指標(biāo)體系仍未深入到SCM的實質(zhì)層面，雖然供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系、信息共享狀況以及精益生產(chǎn)等的實施情況影響著供應(yīng)鏈上物流、信息流和資金流的流量和流速，但又是什么因素影響供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系以及相互間的信息共享狀況?上述因素之間有沒有相互影響?這還需要進一步的研究。另外，這些指標(biāo)往往也只能借助于實地調(diào)研、問卷調(diào)查等方式獲取相關(guān)值，沒有與企業(yè)公開披露的信息進行有效銜接與整合，難以樹立標(biāo)桿和進行同行比對。

3、其他指標(biāo)體系述評

除了基于BSC和SCOR模型的指標(biāo)體系外，Shah和Ward(2007)從歷史進化視角對精益思想和管理實踐進行梳理，并構(gòu)建精益供應(yīng)鏈的三維績效評價體系:與供應(yīng)商相關(guān)的指標(biāo)體系、與顧客相關(guān)的指標(biāo)體系和與內(nèi)部生產(chǎn)相關(guān)的指標(biāo)體系。其中與供應(yīng)商相關(guān)的指標(biāo)體系包括供應(yīng)商反饋、JIT送貨和供應(yīng)商發(fā)展3個維度(共12個明細指標(biāo))，與顧客相關(guān)的指標(biāo)體系是顧客參與 (共5個明細指標(biāo))，與內(nèi)部生產(chǎn)相關(guān)的指標(biāo)體系包括拉式、流、低前置時間、流程控制、生產(chǎn)力維持和員工參與6個維度(共24個明細指標(biāo))［21］。洪偉民和劉晉 (2006)從敏捷供應(yīng)鏈的顧客滿意度、敏捷性、合作關(guān)系、運營成本四個方面 (下設(shè)14個二級指標(biāo)、30個三級指標(biāo))構(gòu)建了敏捷供應(yīng)鏈整體績效評價體系［22］?；艏颜鸬?(2002)對集成化供應(yīng)鏈進行定義，以零售型供應(yīng)鏈 (核心企業(yè)由零售商或分銷商組成的供應(yīng)鏈)為例，從顧客價值和供應(yīng)鏈價值兩個維度建立了集成化供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，包括顧客滿意、供應(yīng)鏈投入、產(chǎn)出和財務(wù)等 4個二級指標(biāo)［23］。周葉等(2007)從供應(yīng)鏈生命周期視角分析供應(yīng)鏈不同生命階段的績效評價角度和重點，認為在供應(yīng)鏈形成階段，供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和可靠性是測評的重點，發(fā)展階段供應(yīng)鏈的成本和柔性是測評的重點，成熟階段供應(yīng)鏈的成熟度和顧客滿意度是測評的重點，衰落階段則應(yīng)注重供應(yīng)鏈重構(gòu)性的評價，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了相應(yīng)的評價指標(biāo)［24］。

上述研究極大地豐富了SCM的文獻庫，有助于推動SCM理論和實踐的發(fā)展。但“精益”或者“敏捷”都只是供應(yīng)鏈一個方面的特征，或者說只是SCM的目標(biāo)之一，要想在顧客需求多樣化、競爭日趨白熱化的時代立于不敗之地，光實現(xiàn)供應(yīng)鏈的“精益”或者“敏捷”都遠遠不夠，必須同時做到“精益”和“敏捷”，亦即實現(xiàn)“精敏供應(yīng)鏈”，所以單單針對精益供應(yīng)鏈或者敏捷供應(yīng)鏈構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系可能難以對供應(yīng)鏈的實際運作情況進行有效評價。從某一產(chǎn)品或服務(wù)來看，供應(yīng)鏈確實有不同的生命周期，該指標(biāo)體系為實務(wù)管理者提供了理論指導(dǎo)，有利于管理者針對不同的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成的供應(yīng)鏈進行有重點、有針對性地管理;但在多元化經(jīng)營時代，一個企業(yè)往往生產(chǎn)銷售多種產(chǎn)品或提供多項服務(wù)，以其為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈包含了處于不同生命周期的產(chǎn)品或服務(wù)，導(dǎo)致很難判斷該供應(yīng)鏈處于哪個生命周期，這也限制了該指標(biāo)體系的具體運用。另外，上述指標(biāo)體系未深入到SCM的實質(zhì)層面，不利于企業(yè)從根本上改進SCM績效。

四、未來研究展望

從上述國內(nèi)外有關(guān)供應(yīng)鏈績效評價的文獻可以看出，供應(yīng)鏈績效評價已受到越來越多學(xué)者的重視，學(xué)者們分別從不同的視角構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，如平衡計分卡視角、業(yè)務(wù)流程視角、生命周期視角、綠色供應(yīng)鏈視角等，設(shè)計的指標(biāo)有財務(wù)的和非財務(wù)的、定性的和定量的、整體的和局部的、基于過程的和基于結(jié)果的。這不僅完善了SCM理論，也為企業(yè)評價供應(yīng)鏈績效提供了有益的指導(dǎo)。但同時也應(yīng)看到，理論界和實務(wù)界對供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系并未形成統(tǒng)一的認識，不僅指標(biāo)體系龐大，而且未深入到SCM的實質(zhì)層面。同時，已有文獻大都從理論層面構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，利用已構(gòu)建的績效評價指標(biāo)對我國企業(yè)SCM實踐進行大規(guī)模實證分析的文獻不多，即使是案例分析也很少見。究其原因，筆者認為這既與SCM本身的復(fù)雜性有關(guān)，又與供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)定義的模糊性和計算難度較大有關(guān)。更為重要的是，學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈和SCM的概念和范疇沒有明確［16］。因此，未來的研究應(yīng)著重解決以下問題:

1、明確供應(yīng)鏈和SCM的概念和范疇

雖然供應(yīng)鏈的定義普遍強調(diào)從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客，從縱向來說，這可以延伸得無限遠，如從自然原料的供應(yīng)商到最終的消費者;也可以只局限在一個較小的范圍內(nèi)，如從上游直接供應(yīng)商到下游直接顧客。從橫向來說，可以包括所有的供應(yīng)商和顧客，也可以只包括重要的供應(yīng)商和顧客。究竟由誰進行供應(yīng)鏈績效評價，應(yīng)該將哪些供應(yīng)商和哪些顧客納入評價的范疇，按現(xiàn)有供應(yīng)鏈定義很難對此進行明確。因此，必須首先厘清供應(yīng)鏈和SCM的內(nèi)涵與范疇，為構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系打好理論基礎(chǔ)。

2、利用現(xiàn)有模型的優(yōu)點，結(jié)合SCM的實質(zhì)特征，構(gòu)建更具綜合性和針對性的供應(yīng)鏈績效評價模型

BSC模型以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注重指標(biāo)間的因果關(guān)系，但沒有與SCM的實質(zhì)相結(jié)合，不利于企業(yè)從根本上改進SCM績效。SCOR模型以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，可操作性較強，但往往局限于企業(yè)內(nèi)部，未與SCM的實質(zhì)相結(jié)合，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)注不夠，也沒有指出供應(yīng)鏈績效評價各維度的因果關(guān)系，且因其評價指標(biāo)值大都來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)，難以進行同行比對。關(guān)鍵績效指標(biāo)模型以責(zé)任為導(dǎo)向，但關(guān)鍵指標(biāo)的確定并非易事。供應(yīng)鏈的范疇較廣，SCM是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，供應(yīng)鏈績效評價模型應(yīng)更具綜合性和針對性，只有在深入剖析SCM實質(zhì)特征的基礎(chǔ)上，綜合吸收現(xiàn)有模型的優(yōu)點，才能構(gòu)建出涵蓋面較全、針對性較強的供應(yīng)鏈績效評價模型/維度。

3、在具體指標(biāo)體系的設(shè)計方面，應(yīng)與SCM的實質(zhì)結(jié)合，并注重指標(biāo)的全面性、重點性、可定義性和可計算性

SCM涉及供應(yīng)鏈的上游、中游、下游和整體，現(xiàn)有指標(biāo)考慮流程回報或顧客滿意度的指標(biāo)較少 (5%)，而考慮供應(yīng)鏈流程，如計劃(30%)、采購 (16%)、生產(chǎn) (26%)和分銷(20%)的指標(biāo)較多［25］，因此，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)具有全面性，不可顧此失彼。同時，SCM的復(fù)雜性和覆蓋面較廣的特點決定了供應(yīng)鏈指標(biāo)體系較為龐大，因此，在設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)結(jié)合SCM的實質(zhì)，突出重點。另外，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)中很多都沒有很好地定義清楚，且大都通過專家打分的方式進行計算，導(dǎo)致難以確定標(biāo)桿和進行同行比對，因此，未來研究在設(shè)計供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系時，應(yīng)注意指標(biāo)的可定義性和可計算性，盡量與企業(yè)的公開信息進行有效銜接。

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