急診護(hù)士崗位管理的探索與實踐

曾丹　王英

【摘要】 目的：探索科學(xué)的急診護(hù)理崗位管理方式。方法：從崗位設(shè)置、崗位培訓(xùn)、崗位績效考核等方面，探索急診護(hù)理崗位管理方式。結(jié)果：建立了護(hù)士分層進(jìn)階體系，改革了績效考核分配方式。結(jié)論：急診科實施急診護(hù)士崗位管理，有利于急診護(hù)理發(fā)展，適用于臨床推廣，也待進(jìn)一步探索。

【關(guān)鍵詞】 崗位管理； 急診護(hù)理

開展護(hù)理崗位管理工作是貫徹落實公立醫(yī)院改革，完善人事和收入分配制度，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的一項舉措；隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)深入持續(xù)推進(jìn)，探索護(hù)理人員由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，以績效激勵為杠桿，提高醫(yī)院綜合管理質(zhì)量和水平，激發(fā)護(hù)理人員的積極性是一個重要問題[1]。本院是一家位于川西北地區(qū)的三級甲等綜合性醫(yī)院，開放床位1780余張，年急診量約16萬人次，急診護(hù)士共47人，為持續(xù)推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)建立長效機制，于2012年全院開展了護(hù)士崗位管理，急診作為醫(yī)院重點科室因工作內(nèi)容、工作流程的特殊性，在開展急診崗位管理工作中進(jìn)行了一些探索，現(xiàn)將做法與體會介紹如下。

1 急診護(hù)士崗位管理的設(shè)計思路

護(hù)士崗位管理是以醫(yī)院護(hù)理崗位為對象，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程[2]。崗位設(shè)置要體現(xiàn)急診工作流程的特點。

1.1 急診護(hù)理崗位設(shè)置流程 成立急診崗位管理小組負(fù)責(zé)崗位管理相關(guān)工作，成員含護(hù)士長、護(hù)理責(zé)任組長、護(hù)士代表、醫(yī)師責(zé)任組長。

1.2 崗位分析與分類 崗位分析是通過一系列有關(guān)工作崗位信息的收集、分析，說明工作內(nèi)容、要求、責(zé)任、勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件，為人力資源管理提供資料的活動過程[3]。以前的平臺化管理方式使急診護(hù)士所擔(dān)負(fù)的責(zé)任不夠明確，未能實現(xiàn)護(hù)士按等級能力、職責(zé)設(shè)崗的科學(xué)管理。本院構(gòu)建了適合臨床護(hù)理工作實際需求的3專5期護(hù)士專業(yè)技術(shù)崗位等級體系。以護(hù)士分層管理為切入點，科學(xué)合理設(shè)置護(hù)理崗位[4]，崗位等級設(shè)定將工作年限、職稱作為起始標(biāo)準(zhǔn)，如工作一年作為初級護(hù)士從C級1檔開始晉級至C級四檔，第五年取得護(hù)師資格后晉級入B級護(hù)士；B級護(hù)師根據(jù)年限及職稱分為兩檔，8年后受聘主管護(hù)士后方可晉級A級護(hù)士；A級護(hù)士根據(jù)工作年限及職稱（高級職稱）分為三檔，表現(xiàn)特別突出者可獲得破格晉升資格，通過晉級考核后方可受聘，使得人員能力與崗位要求相匹配，實現(xiàn)護(hù)士的身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?。在此基礎(chǔ)上結(jié)合急診工作流程特點，根據(jù)工作責(zé)任、能力水平、工作風(fēng)險、工作量，通過訪談法收集意見，崗位管理小組問卷測評，將急診護(hù)理崗位分為三大類，一類為責(zé)任組長；二類包括總務(wù)護(hù)士、預(yù)檢分診責(zé)任護(hù)士、搶救室責(zé)任護(hù)士、EICU責(zé)任護(hù)士；三類包括日間病房責(zé)任護(hù)士、院前急救責(zé)任護(hù)士、手術(shù)室責(zé)任護(hù)士、注射室責(zé)任護(hù)士。

1.3 科學(xué)設(shè)置急診護(hù)理崗位 本科護(hù)理為成組制管理，實行APN排班，每名責(zé)任組長管理數(shù)名責(zé)任護(hù)士，負(fù)責(zé)各區(qū)域工作。人力資源能級對應(yīng)主要遵循按需設(shè)崗、按崗聘用、自愿選擇、競爭上崗、定編定崗，動態(tài)管理的原則[5]，將崗位設(shè)置為如下，具體見圖1。

1.4 制定急診護(hù)理崗位說明書 首先進(jìn)行崗位描述，即明確崗位名稱、所承擔(dān)工作的職責(zé)、工作內(nèi)容（主要及次要工作）等，如責(zé)任組長在急診護(hù)理環(huán)節(jié)質(zhì)量管理中起到了非常重要的作用在制定崗位說明書時強調(diào)了管理協(xié)調(diào)職責(zé)（見圖2）；明確勝任該項工作的任職者必須具備的條件，如年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、能力特征等，如責(zé)任組長要求主管護(hù)師以上的A級護(hù)士方可擔(dān)任，《崗位說明書》明確界定了各護(hù)理崗位的工作職責(zé)和責(zé)任，有效地避免了工作中責(zé)任不清的現(xiàn)象發(fā)生，提高了工作效率。

2 以績效改革為杠桿，推進(jìn)崗位管理工作

護(hù)理績效考核是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，是組織提高核心競爭力的重要工具，是實施各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)[6]。

2.1 崗位測評 抽取科室管理小組10人、各年資護(hù)士10人對急診護(hù)理崗位各班次的風(fēng)險系數(shù)進(jìn)行打分，由護(hù)理部組織第三方根據(jù)打分情況用軟件測算出每班次崗位系數(shù)并錄入計算機系統(tǒng)，如本科測算出16-24班次搶救區(qū)責(zé)任組長崗位系數(shù)最高，注射室崗位系數(shù)最低，相差約0.6，比較真實的反應(yīng)了各班次的勞動強度、工作難易度、風(fēng)險度，得到絕大多數(shù)護(hù)士的認(rèn)可。

2.2 績效考核分配 （1）良好的績效考核，可以正確地引導(dǎo)護(hù)理人員的工作動機，在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的同時實現(xiàn)其自身價值，增加對醫(yī)院的認(rèn)同感和歸屬感，穩(wěn)定護(hù)理隊伍[7]。本科在崗位說明書中明確了各層級護(hù)士要求，制定量化的護(hù)士行為評價考核表，對護(hù)士業(yè)績貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、工作缺陷、獲得榮譽、參與培訓(xùn)等方面每月考評并按不同權(quán)重得分在績效分配中體現(xiàn)。每年度由護(hù)士、醫(yī)師、患者、護(hù)士長對護(hù)士進(jìn)行360度績效考核作為崗位聘任、評優(yōu)、護(hù)士破格晉級依據(jù)。（2）由護(hù)理部垂直進(jìn)行護(hù)士績效分配，科室只需在計算機系統(tǒng)內(nèi)錄入每人每日崗位班次，錄入行為評價考核成績即可得出本月產(chǎn)出得分加護(hù)士崗位等級得分（每層級護(hù)士系數(shù)不同，如A3護(hù)士系數(shù)最高，C1護(hù)士系數(shù)最低）即為本月護(hù)士績效，這種分配方式即體現(xiàn)了各班次的不同勞動強度又體現(xiàn)了護(hù)士的職稱、工作能力、業(yè)績貢獻(xiàn)、職責(zé)大小，做到責(zé)權(quán)利的結(jié)合，充分調(diào)動了護(hù)士工作積極性。（3）建立護(hù)士激勵機制，對于經(jīng)年度考評業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的護(hù)士提供外出學(xué)習(xí)進(jìn)修機會，提供個人發(fā)展平臺及申報破格晉級。

3 崗位競聘

充分動員，組織護(hù)士學(xué)習(xí)崗位說明書，根據(jù)崗位說明書要求提出書面崗位自薦申請表。醫(yī)師、護(hù)士、護(hù)士長共21人參與評議，獲得榮譽及有急診?？谱o(hù)士證書加一定分值，參與競聘護(hù)士15人，產(chǎn)生責(zé)任組長9人。此舉使能力優(yōu)秀的護(hù)士在自愿的基礎(chǔ)上有合適的崗位體現(xiàn)個人價值，對護(hù)士職業(yè)生涯的發(fā)展起到正性激勵作用。

4 討論

4.1 護(hù)士崗位管理工作是一項需多部門配合的系統(tǒng)工程，需得到醫(yī)院各部門的大力協(xié)助 醫(yī)院成立了護(hù)士崗位管理領(lǐng)導(dǎo)小組，人事、財務(wù)、信息各科室大力配合，科學(xué)制定了護(hù)士崗位管理制度、晉級制度、人力資源管理制度和護(hù)士培養(yǎng)方案，使護(hù)士崗位管理科學(xué)化、規(guī)范化、有章可循。

4.2 護(hù)士崗位管理工作推進(jìn)各階段需得到護(hù)士的認(rèn)可支持 崗位管理與護(hù)士的切身利益密切相關(guān)，各種制度與標(biāo)準(zhǔn)只有得到護(hù)士的認(rèn)可才能具有真正的價值，因此需要廣泛征求各層級護(hù)士的意見[8]。開展前應(yīng)充分動員使護(hù)士認(rèn)識到開展崗位管理工作的必要性及重要性，在崗位測評及崗位描述中聽取各層級護(hù)士意見，崗位競聘做到公開、公平、公正，護(hù)士積極參與是崗位管理工作持續(xù)推進(jìn)的基礎(chǔ)。

4.3 科學(xué)進(jìn)行崗位設(shè)置，體現(xiàn)急診工作特點 急診護(hù)理小組制管理突出組長的管理協(xié)調(diào)職能，每組崗位配備不同層級護(hù)士，實行APN排班，做到24小時有人負(fù)責(zé)，每個崗位有具體要求，這種扁平化管理的分工方式和排班模式，按照護(hù)士資歷和能力大小分層使用，工作責(zé)任清晰，提高了護(hù)理環(huán)節(jié)質(zhì)量，保證了急診患者安全。

4.4 績效管理是推進(jìn)護(hù)士崗位管理的核心 本院實行了院科兩級績效分配制度，護(hù)士收入與績效考核結(jié)果掛鉤，本科通過構(gòu)建有急診特點的具體評估指標(biāo)，制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)及方式，月考核與年度考核結(jié)合，依據(jù)護(hù)士分級體系、護(hù)理崗位、工作績效向工作量大、風(fēng)險高、技術(shù)難度高、輪轉(zhuǎn)夜班多的崗位傾斜，形成激勵性的分配機制，充分調(diào)動了護(hù)士的工作積極性。

4.5 崗位管理同時也是護(hù)士職業(yè)生涯管理，穩(wěn)定了護(hù)士隊伍 護(hù)理專業(yè)整體發(fā)展與護(hù)理人員的職業(yè)生涯發(fā)展息息相關(guān)，每個醫(yī)療機構(gòu)和護(hù)理教育機構(gòu)均應(yīng)重視護(hù)理生涯發(fā)展的規(guī)劃與推動，通過護(hù)士分層使用及護(hù)士晉級體系的建立讓護(hù)士看到自己的未來，并為之努力，使得表現(xiàn)優(yōu)秀的護(hù)士在團(tuán)隊中受尊重被肯定，以積極的心態(tài)面對所從事的專業(yè)，提升了職業(yè)認(rèn)同感，如本科高職稱年齡較大的護(hù)士均在一線擔(dān)任責(zé)任組長，穩(wěn)定了護(hù)士隊伍，避免了人才流失。

衛(wèi)生部在《關(guān)于實施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》中明確指出“要根據(jù)工作性質(zhì)、工作任務(wù)、責(zé)任輕重和技術(shù)難度等要素，對崗位所需護(hù)士的條件進(jìn)行分類分級，使得人員能力與崗位要求相匹配，實現(xiàn)護(hù)士的身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾怼保痹\作為醫(yī)院窗口，其工作流程、工作內(nèi)容有其特殊性，本院在實施責(zé)任制護(hù)理的基礎(chǔ)上，從崗位設(shè)置、崗位培訓(xùn)、崗位績效考核等方面，探索急診護(hù)理崗位管理方式，其崗位設(shè)置的合理性、崗位職責(zé)和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)及績效考核指標(biāo)是否得當(dāng)仍需在實踐中不斷修正，護(hù)士培訓(xùn)及晉級考核需不斷調(diào)整內(nèi)容貼近臨床需要，實踐表明責(zé)任制的整體護(hù)理模式與科學(xué)的護(hù)理管理體系有機結(jié)合，將是護(hù)理事業(yè)穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展的不竭動力[9]。

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（收稿日期：2013-09-06） （本文編輯：王宇）