企業(yè)薪酬激勵分析及對策研究

尹明遠天津商務職業(yè)學院，天津 300221

企業(yè)薪酬激勵分析及對策研究

尹明遠
天津商務職業(yè)學院，天津 300221

薪酬激勵問題的研究是現(xiàn)代企業(yè)的必修課，作為激發(fā)員工潛能，調動員工積極性的重要手段，薪酬激勵已成為企業(yè)成功的關鍵因素之一。研究薪酬激勵與員工滿意度的關系，則成為薪酬激勵中的重中之重。但由于目前我國企業(yè)薪酬制度不完善，無法滿足大多數(shù)員工的需求，因而無法激勵出員工的最大潛力，這就必須要改善企業(yè)的薪酬設計，建立完善的薪酬激勵機制，讓員工參與到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略中，為企業(yè)帶來真正的效益。

激勵；薪酬激勵；對策研究

面對日益激烈的市場競爭，人力資源越來越成為一種高度競爭性的資源，成為保持企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的關鍵。薪酬是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它不僅能有效激發(fā)員工的積極性、工作動機和內在潛能，提升員工滿意度、增強員工忠誠度和凝聚力，而且在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和穩(wěn)固一支符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的具有競爭力的員工隊伍方面，起到至關重要的作用。合理的薪酬體系和戰(zhàn)略設計已經成為企業(yè)獲取持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢最有效的途徑之一。

一、薪酬激勵的理論綜述

（一）激勵的涵義及激勵過程

“激勵”一詞是最初心理學上的術語，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。從管理學的角度說，激勵是領導和管理的一種職能，是指領導者運用各種手段，激發(fā)下屬的動機，鼓勵下屬充分發(fā)揮內在的潛力，努力按照組織所期望的目標要求采取行動的過程。簡單地說就是調動員工的積極性。

根據(jù)行為學的研究，激勵的過程可以看成是人的需要、動機、行為與滿足之間一系列的連鎖反應過程。激勵的過程示意圖如下。

圖1 -激勵的過程示意圖

（二）馬斯洛的需要層次理論

1．需要層次理論

需要層次理論是美國心理學家馬斯洛 （A·H· Maslow）1943年在其 《人的動機理論》一文中提出的，是提出最早、影響最大的一種激勵理論。

馬斯洛將人們復雜多樣的需要歸納為以下五種：

·生理需要，指維持人們生命所必需的衣食住行方面的基本需要。

·安全需要，指免受身體傷害和失業(yè)恐懼的需要。

·社交需要，指歸屬、友誼、愛情等方面的需要。

·尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、權利等需要。

·自我實現(xiàn)的需要，指充分發(fā)揮自己的潛能、實現(xiàn)偉大理想、成就一番事業(yè)等的需要。

馬斯洛認為，人的需要是由低到高逐級上升的，只有低層次的需要獲得滿足，高層次需要才會出現(xiàn)。已獲得滿足的需要不再起激勵作用。只有未得到滿足的需要才起激勵。人在某一特定時期，總有一種需要處于最主要、優(yōu)勢的地位。因此，管理者要了解被管理者未滿足的需要和優(yōu)勢的需要是什么，設置最有吸引力的目標，去激勵員工。這五種需要呈階梯形分布（如下圖所示）。

圖2 -馬洛斯需要層次圖

2.需要層次論在薪酬激勵中的應用

按照需要層次論，可以組織的激勵因素、配套措施與員工的需要層次有機對應和結合起來（如下表所示）。

表1 -組織激勵因素、配套措施與員工的需要層次對應表

（三）赫茲伯格的雙因素論

這一理論是美國心理學家赫茲伯格（Herzberg）在20世紀50年代后期提出來的。他在大量調查研究基礎上，就員工激勵的問題提出了“保健因素——激勵因素理論”，又叫雙因素理論。這一理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵因素。

赫茨伯格通過調查研究后得出關于員工對工作感到滿意和不滿意的新觀點。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，它往往與工作內容有關。如責任感、受到尊重、表揚或晉升等。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，它往往與工作環(huán)境或工作條件有關。如公司政策制度、報酬、福利、地位或人際關系等（如下圖所示）。

圖3 -雙因子理論

因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的工作績效；另一方面爭取薪酬的晉升。在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。那么如何讓薪酬滿足員工的需求，則成為現(xiàn)代企業(yè)研究的更深層次問題。

二、企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度存在的問題

1．企業(yè)內部缺少公平性。企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，誰擁有了人才并有效的使用好人才，誰就能在知識經濟時代的競爭中立于不敗之地。我國企業(yè)雖然高度重視人才，想積極吸引和留住人才，但人才流失現(xiàn)象依然較為嚴重。根本原因在于內部薪酬制度缺乏公平性。公平問題是貫穿整個企業(yè)與員工關系之中的一處重要問題，人們常常是根據(jù)同一參照群體中的其他人是如何被對待來理解公平的意義。在薪酬分配中，員工關心的不僅僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較，認為同樣內容的工作就應該得到相同的薪酬。但是在一些企業(yè)特別是國有企業(yè)，操作崗位和管理崗位都不同程度地存在著同樣的問題：勞動量相差懸殊，勞動報酬卻相差無幾，導致許多員工互相攀比，消極怠工。由此對薪酬產生的不公平感，員工通常采取降低努力水平與企業(yè)“扯平”，不利于企業(yè)組織目標的實施。

2．沒有與崗位相匹配的薪酬結構。薪酬的結構是一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。薪酬結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。例如有些企業(yè)在薪酬分配中為了避免矛盾，薪酬的支付不考慮不同崗位的需要，實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。

3．外部公平性問題。薪酬是個人成就和得到社會承認的象征，所以人才的競爭首先表現(xiàn)為薪酬的競爭。當員工認為他的工資與外部同行、同地區(qū)人員的工資相差很大時，他的不滿意情緒就會油然而升。一些企業(yè)管理者只看到本企業(yè)薪酬的提升，不愿意和同等企業(yè)的高標準薪酬相比較，也就是不愿給員工特別是核心員工以比較滿意的回報。員工會因為高付出低回報而降低工作熱情，長期下去就會選擇跳槽，而企業(yè)外的人才也不會對企業(yè)感興趣。

這些企業(yè)薪酬制度中存在的問題直接導致了激勵的缺失。無法調動員工積極性，留住員工為企業(yè)帶來效益。隨著現(xiàn)代企業(yè)員工隊伍組成越來越復雜，他們的需求和價值觀也隨著社會的發(fā)展而變化。我國企業(yè)在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。因此，薪酬制度需要不斷更新。

三、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢

對企業(yè)來說，薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實力和競爭力，而使用不當則會給企業(yè)帶來危機。毫無疑問，建立全面的、科學的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。因此，不斷調整和完善薪酬制度，是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理出現(xiàn)了以下發(fā)展的新趨勢：

趨勢一：全面薪酬

薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。公司給受聘者支付的薪酬應包括內在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。

外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

內在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等等。

如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有機統(tǒng)一起來，是企業(yè)經營者經濟面臨的一個難題。一般地來說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。內在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。

趨勢二：“以人為本”的薪酬管理方案

傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。這種薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。

與傳統(tǒng)管理機制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵員工參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。其主要的實現(xiàn)措施包括：

1.把雇員作為企業(yè)經營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；

2.改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制；

3.加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；

4.使雇員的基礎薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益貢獻而定；

5.改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感等。

趨勢三：寬帶型薪酬結構

寬帶型薪酬結構是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

薪酬等級的寬波段化與企業(yè)組織結構的扁平化趨勢是一致的，其主要特征是：

1.加大專業(yè)人員、管理人員和領導者的工資線差距，即減少公司薪酬等級。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而寬帶薪酬體系設計一般只有5或者7個薪酬等級。特別是現(xiàn)在比較流行的，也是在為廣大企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬等級設計為5等，即A、B、C、D和E五等；

2.工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，即薪距范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間；

3.職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升，實際上是加大工資中知識技能的含量。

與傳統(tǒng)薪酬結構設計相比，寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點：

1.減少了工作之間的等級差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

2.有利于增強雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高。在寬帶型薪酬結構中，一個薪酬寬帶所提供的薪酬變動范圍是相當大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地“往上爬”，他們就可以將更多的精力投入于自身的技術和能力的提高。

3.有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪酬結構盡管存在著對員工的晉升激勵有所下降的問題，但是它卻能通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合起來更為靈活地對員工進行激勵，使得上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。

4.有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，且這種變動使得員工不得不學習新的東西，從而會造成工作的難度增加，因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。

5.尤其適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。寬帶薪酬結構則比較靈活，它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的業(yè)績情況彈性處理。

趨勢四：薪酬設計的差異化

薪酬設計的差異化首先是薪酬構成的差異化，過去計劃經濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構成已經不再適應現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構成。

其次是專門人員薪酬設計專門化。例如，營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強，臨時工身份特殊，在設計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。咨詢公司在為企業(yè)設計薪酬體系的過程中，除了設計統(tǒng)一的薪酬體系外，一般還要制定以下特定的薪酬制度：銷售人員薪酬制度（包括銷售人員提成辦法）、技術人員薪酬制度、經理人員（包括高層管理者）薪酬制度（一般對于企業(yè)的職業(yè)經理人和知識型員工都要求實施年薪制度）等。

特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經理階層負責企業(yè)經營，這可以使投資者的資本與經營者的才干融為一體，有可能使各種生產要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產生經濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。

此外，在一些指標的制定過程中，也應當差異化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務評價、績效考評系統(tǒng)，不同職位層和不同性質崗位的考評應該分別制定標準。

趨勢五：雇員激勵長期化、薪酬股權化

長期的員工激勵計劃日益受到關注。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業(yè)的利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。

其主要方式有：員工股票選擇計劃（ESOP）、資本積累項目（Capital Accumulation Programs）、股票增值權 （Stock Appreciation Rights）、限定股計劃（Restricted Stock Plans）、虛擬股票計劃（Phantom Stock Plans）和股票轉讓價格（Book Value Plan）等。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉贈企業(yè)股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。

趨勢六：薪酬制度的透明化

關于薪酬的支付方式到底應該保密還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。一些研究者認為，如果將激勵作為薪資管理的目的，雇主就應該明智地征求雇員的意見，根據(jù)大多數(shù)員工的意愿來選擇是否采取保密薪酬系統(tǒng)。

從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。

實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，具體包括以下幾個做法：

1.讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數(shù)量的員工代表；

2.職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；

3.發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程；

4.評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解；

5.設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

趨勢七：彈性福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。

彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為 “自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。

彈性福利制強調是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

趨勢八：薪酬調查和薪酬信息的日益重視

近年來，薪酬調查受到企業(yè)的廣泛關注。通過薪酬調查，企業(yè)可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。

通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：

1.外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。

2.內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。

綜上所述，隨著經濟的快速發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)也同樣面臨這種薪酬參照系的變化和挑戰(zhàn)。究竟是選擇內部公平作為參照系呢？還是選擇市場競爭力水平作為參照系？筆者認為應該對不同類別的人員之間選擇不同的市場參照系，各類人才之間無需再考慮內部公平，只是在同一類別人員在內部建立內部公平參照系。薪酬激勵存在問題的企業(yè)應根據(jù)外部環(huán)境的變化和內部條件的特色重新進行薪酬定位，使各類人員在他所能夠感受到的比較參照系都有比較合理的結果，從整體上使企業(yè)的薪酬體趨于人性的合理性。

［1］鐘新華．EVA指標分析及其在薪酬激勵中的運用［J］．市場論壇，2010，（8）．

［2］胡典旺．創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工激勵機制的構建［J］．現(xiàn)代物業(yè)，2010，（5）．

［3］王新玲．建立薪酬分配體系促進人力資源管理［J］．科技信息，2010，（5）．

［4］曹永輝．略論我國企業(yè)薪酬管理問題［J］．現(xiàn)代經濟信息，2010，（8）．

［5］孫力秋．淺談工資薪酬在經營管理中的激勵機制［J］．河北能源職業(yè)技術學院學報，2009，（3）．

［6］李小括．事業(yè)單位薪酬激勵機制研究［J］．合作經濟與科技，2010，（4）．

［7］袁莉，龔自貴．現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵有效性的完善［J］．中國商貿，2010，（8）．

［8］趙捷．薪酬激勵的作用機理及效果判斷［J］．中小企業(yè)管理與科技，2010，（5）．

［9］蘭斯·A·伯杰，多蘿西·R·伯杰（美）.薪酬手冊（第4版）［M］．北京：清華大學出版社，2006．

責任編輯：王春艷 董躍進

Analysis and Strategy of Enterprise Emolument Incentives

YIN Ming-yuan
（Tianjin College of Commerce，Tianjin 300221）

The study of emolument incentives is a required course for modern enterprises，an important means to stimulate and motivate the potential and initiatives of the employees，and one of the key factors to business success．It has become a top priority to make a research on the relationship between emolument incentives and employees’satisfaction．However，for the Chinese enterprises，the emolument system is not perfect enough to meet the needs of the majority of the employees and inspire their greatest potentials．Therefore，enterprises should renew the design，establish a sound mechanism and invite the employees to contribute corporate development strategy so that the real benefits can be brought to enterprises．

incentives；emolument incentives；strategy

F272．92

A

2095-5537（2014）01-00043-06

2014-01-06

［課題項目］天津市高等學校人文社會科學研究項目“新形勢下構建和諧勞動關系的研究”（批準號20122153）的階段性成果。

尹明遠（1966—），男，漢族，天津市人，天津商務職業(yè)學院商務管理系副教授。研究方向：企業(yè)管理。