我國高校教師激勵機制研究

丁克楠

（中國地質大學人文經(jīng)管學院，北京 100083）

高校發(fā)展與管理

我國高校教師激勵機制研究

丁克楠

（中國地質大學人文經(jīng)管學院，北京 100083）

我國高校對于教師的激勵水平直接影響到他們的工作努力程度，繼而影響到高等教育的質量。本文通過對我國高校激勵模式的分析，提出了高校在建立教師激勵機制時應該遵循的原則。

高校管理；教師管理；教師激勵機制

一、引言

隨著我國高等教育體制改革不斷深入，許多高校根據(jù)本校實際情況，立足發(fā)展、深化改革，針對教師在教學、科研、管理等方面的突出成績，采取發(fā)放特定的物質獎勵和精神獎勵的激勵措施，對于激發(fā)教師工作的創(chuàng)造性，調動教師工作的積極性起到了較好效果。但是，隨著時代的發(fā)展，作為知識型人才的高校教師在基本生活條件得到滿足的前提下，對于物質激勵的興趣趨于淡薄，而對創(chuàng)造能力的關注日益增長[1]。同時，以物質滿足為主要激勵方式的做法也帶來了激勵成本居高不下，激勵效果越來越不理想等諸多弊端。因此，如何對高校教師進行激勵機制設計，營造良好的教學科研環(huán)境，激發(fā)教師主觀能動性，是高等教育管理領域需要研究解決的重要問題。

二、我國高校激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題

（一）高校教師激勵機制現(xiàn)狀

目前，我國高校對教師普遍采用的激勵機制可以歸納為五種。

1.成就激勵?，F(xiàn)代管理學的本質在于發(fā)掘人的潛能，激發(fā)人的個性，體現(xiàn)人的價值。知識經(jīng)濟是崇尚創(chuàng)新精神的時代，對于教師的激勵應該是最大限度的發(fā)揮其主動性、積極性、創(chuàng)造性，讓教師全身心的投入到教研工作中，切實提高教育實效。高校教師都希望在教學與科研等工作目標上取得成就，從而獲得成就感、認同感等精神境界的滿足。因此，高校要針對教師的不同層次制定不同的工作目標，激勵教師積極主動參與教學工作，將學校管理的外在需求轉化為教師實現(xiàn)自我價值的需要，從而使教師獲得成功的體驗，發(fā)掘其內在潛能，實現(xiàn)教師自身的全面發(fā)展。

2.崗位激勵。我國絕大多數(shù)高校已逐步實施崗位津貼制度和以崗定編制度，不同類型的崗位均對應著相應層次的人才待遇。崗位聘任制度、津貼制度以及年薪制度對于穩(wěn)定教師隊伍，調動教師工作的積極性，在高校形成競爭機制起到了重要作用。按照教師的專業(yè)、職稱情況劃分為不同的層級，層級之間形成一定差距，根據(jù)教師的教學效果進行相應層級的評定，最終拉開層級檔次，在教師之間形成競爭機制。

4.情感激勵。相對于物質激勵，情感激勵更看重從精神方面調動教師工作的積極性。高校管理者通過與教師建立各種方式的情感聯(lián)絡，以加深彼此之間人情味的方式，使教師發(fā)自內心的愿意為學校服務，增加了教師的主觀能動性。比如，給予高校教師信任、表揚、肯定和榮譽的激勵，往往能夠取得物質激勵所不能達到的激勵效果。目前高校對教師的激勵，一般是精神激勵與物質獎勵并重，但作為現(xiàn)代知識分子，在某種程度上可能更看重精神激勵帶給自己的社會認知度。

5.目標激勵。高校的重要任務之一就是要努力達成教師目標與高校目標的一致。高校的工作目標可以理解為高校激勵教師的主要手段之一，同時也是高校需要實現(xiàn)的計劃預期。目標的設定是多種多樣的，一般來說，目標要具有可操作性，且易于分解，完成之后要便于進行量化評估，這樣的目標才能夠產生激勵效果。比如，高?？梢栽O定自己的總體目標，同時分解到各院系處室以及教師個人，采用物質激勵方式將日?？荚u結果與獎金福利掛鉤，采用精神激勵方式將目標完成結果優(yōu)劣標準與職稱評聘、職務升遷掛鉤，使得每位教師均能根據(jù)自身工作目標制定工作計劃，尋找努力方向，完成應盡職責。同時，目標也可以分為短期目標與長期目標，如階段性的工作、科研課題等可設置為短期目標，全年的教學計劃可設置為長期目標等。需要注意的是，在目標的設定方面，要遵循客觀規(guī)律和實際情況，科學合理的設定各項目標。否則，在具體的管理工作中，會出現(xiàn)由于目標設定不夠具體明確，造成教師在目標執(zhí)行過程中產生偏差及目標結果無法量化，評定標準無法統(tǒng)一等一系列管理問題，反而產生了目標激勵的負效應，沒有達到預期激勵目的。

（二）高校教師激勵機制存在的問題

就我國高校而言，上述五種激勵方式中最常用、最有效的仍然是崗位激勵與物質激勵，即以經(jīng)濟手段作為調動教師積極性，決定教師流向的主要激勵方式。由此，可以總結出目前高校激勵模式存在的問題。

1.學術權力未達到應有地位，管理體制有待改進。長期以來，我國高校管理具有較為明顯的“體制內”色彩，行政級別等次分明，行政權力籠罩在學術權力外部已成定式，高校內普遍存在教學科研工作受控于行政管理權力現(xiàn)象，教職員工的話語權及社會地位尚不及學校中掌控利益分配的關鍵部門的工作人員。久而久之形成了掌握資源的行政人員為主導地位，埋頭鉆研教學課題的教師為從屬地位的非正常局面。很多高校也在努力改善這種主從關系，在規(guī)章制度等方面做了很多修訂，盡量以教學人員的權益為先，但仍未從本質上改變這種行政權力占主導的局面。比如，很多高校都在做人事制度改革，但最終結果仍是觸動教學人員的權益，非升即走、末尾淘汰、競爭上崗等舉措無不以犧牲教師的利益為代價。學校管理部門和管理人員與教師缺乏有效的溝通，不能及時全面地把握教師的心理狀態(tài)、個性特點、工作能力，還沒有形成民主管理、參與決策的氛圍，使參與者對學校的期望值無法上升到一個合理的水平，缺乏一定的認同，即使學校領導高度重視，親歷親為教學一線體察教學人員工作辛勞程度，但效果并不樂觀。教學人員無法達到充分滿意，其工作積極性不能有效發(fā)揮，無法達到既定目標，就會產生新的管理問題。

2.激勵機制效能低下，缺乏靈活性。激勵的方式、內容、程度是一套有效激勵機制最基礎的要素，它具有激發(fā)人們后續(xù)工作績效的潛力[2]。很多高校已有的對教師的激勵都已制度化、程序化，在激勵中各要素制定刻板，缺乏靈活性，使得激勵效能低下。例如，很多高校在獎金或津貼發(fā)放時，會按月按年定期定量核發(fā)，無法形成因勢利導的一事一議發(fā)放制度，使大家形成按部就班，干好干差無本質區(qū)別的心理預期。在此過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，教師的積極性并不高，從效果評價上來看則是一定程度上背離了激勵的本質。

3.重物質激勵，輕精神激勵。由于物質激勵長期占據(jù)激勵機制的主導地位，所以高校在設計激勵機制方面仍然體現(xiàn)在教師薪酬方面。隨著時代的進步，高校教師的生活水平也相應提高，作為高知群體，他們對于物質生活的追求得到一定限度的滿足后，其關注度轉移到了精神層面的需要。高校如果沒有及時調整激勵導向，激勵機制的重心仍然在物質激勵方面，忽視了教師關注的更高層次的需要，對于部分教師可能造成急功近利、物欲膨脹等負面誘導，可能造成激勵效果大打折扣。主要原因在于，高校沒有將教師的自我滿意度等激勵因素提升到重要地位，注重物質激勵的結果使得教師的產出與回報貌似得到了平衡，實際仍有許多教師的潛在能動性沒有調動起來。高校教師這一知識群體具有典型的復雜人性特征，采用激勵經(jīng)濟人的方式無法完全使他們獲得滿足，只有充分激發(fā)了他們對于自身價值體現(xiàn)的本能，才有可能持續(xù)的激發(fā)他們的內在潛能。因此，高校在對于可以量化的薪酬福利等激勵要素進行機制設計時，應同時提升不可量化的各種精神激勵要素，如培訓機會、參加學術會議機會、職稱評定機會等。

4.激勵方式不盡合理，約束機制仍需完善。高校對于教師比較常用的考評方法主要為年終工作評定，由學校教務部門統(tǒng)一印制考評表格，教師根據(jù)年度完成的教學科研任務、論文發(fā)表情況、學術會議參加情況等進行填報，考評等次按照由高到低順次排列，考評結果根據(jù)科研和教學兩方面的填報內容進行量化評定，依據(jù)等級進行適當獎勵。這種考評方式的可操作性比較強，卻沒有考慮到不同層級的教師在工作過程中取得相同評價效果的績效貢獻率是不同的，同時也未考慮到教師的研究方向及科研側重點不同，以及教師的師德師風等主觀因素區(qū)別。因此，這種激勵方式雖然簡單并廣為采用，但卻未從多維角度全面考慮并設計激勵方案，從而無法充分激發(fā)教師工作的積極性，其科學性有待考證。另一方面，對于考評結果靠后的或者完成教學科研任務相對較差的教師，并沒有顯著的“懲罰”措施。這種非“優(yōu)”即“良”的考核方式，從考評工作整體過程來看存在約束機制缺乏、形式重于實效現(xiàn)象，尚不足以達到獎“優(yōu)”罰“劣”的激勵機制的初衷。

攤鋪機選擇應具有超厚（厚度可達400mm）、寬幅（寬度可達到15m）、抗離析、功率大等技術性能。本工程選用DT1600攤鋪機，其相關性能參數(shù)如下：攤鋪寬度3～16m，行走速度為0～25m/min，攤鋪厚度0～500mm。攤鋪過程中為減少混合料離析應增大螺旋布料機的螺旋直徑、加大輸料槽寬度及高度，降低螺旋布料器轉速。

5.激勵方式的有效性有待深入研究。設計激勵機制的意義在于促進被激勵對象努力工作，目的是通過科學的激勵方式產生預期管理效果。在高校實施激勵制度過程中，并非每位教師都能從學校的激勵措施中產生同樣的激勵反應。究其原因在于，高校現(xiàn)有的激勵方式未能與教師的需求類別、需求結構相適應，導致產生的激勵效果無法到達預期。目前，大多數(shù)高校設計的激勵機制，多數(shù)為參考借鑒其他高校的做法，未能充分研究本校實際情況，最終導致激勵方式不能有針對性的為不同教師群體“量身定制”，同時也是激勵效果未能有效發(fā)揮的主要原因。因此，只有根據(jù)教師的分類情況進行細致深入研究，分門別類提煉歸納出各層次教師特征，在此基礎之上進行的激勵機制設計才具有科學性和有效性。

三、我國高校激勵模式改進建議

根據(jù)前述高校激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題，必須建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮教師的正向效用，從而在現(xiàn)有教育資源背景下，培養(yǎng)出更多優(yōu)秀人才。所有的激勵方式，最終都可歸結為某種形式的獎懲制度[3]。基于此，在現(xiàn)行激勵機制的基礎上，筆者認為可以從六個方面完善、改進現(xiàn)有的激勵機制。

（一）致力于創(chuàng)造能夠充分施展個人才能的工作環(huán)境和工作條件

在高校中，無論教師群體的屬性如何，工作環(huán)境和工作條件都是教師最看重的因素，這些因素若得不到滿足就會影響教師的工作情緒。良好的激勵環(huán)境包括內部環(huán)境與外部環(huán)境，是激發(fā)教師工作穩(wěn)定性與積極性的重要因素，能夠使得教師避免外界因素干擾和影響，全身心的投入到教學科研工作中。學校應盡可能地創(chuàng)造條件滿足教師的需要，如性能優(yōu)良的電腦、舒適優(yōu)雅的工作環(huán)境等，給予教師取得科研成果、實現(xiàn)自己志向的保障。

（二）增加教師的自主權

學校的管理者特別是校領導和主要職能部門，應該充分授權給教師，增加教師的自主權。教師受到學校的充分信任，并且得到了寬松的發(fā)展空間，對于提高工作效果的會起到事半功倍的作用。教師的自主權主要包括安排教學科研工作、參與學校事務管理、關心學校的各項決策等，通過放權給教師，可以使教師參與到學校各項管理工作之中，有助于提高教師的主人翁意識，提升教師的責任心，使教師在獲得成就和受到尊重的感受同時，也有助于提高學校的民主管理水平。

（三）調整崗位業(yè)績激勵措施

現(xiàn)有的崗位津貼制度在實際操作過程中也出現(xiàn)了剛性有余、柔性欠缺的特點，致使激勵效果大打折扣。主要原因是，崗位津貼過多的考量了崗位作用以及做出的業(yè)績，但沒有將未來的業(yè)績這一要素考慮進來。導致教師在完成本崗位工作要求之后，即便有拓展的空間，仍然將這些富裕的成果（如科研成果）推遲實現(xiàn)。因此，學?？梢圆捎盟p處理的方式，將超出任期的崗位業(yè)績轉移到下一個任期，以保障政策的延續(xù)性，以及教師努力工作的持續(xù)性。

（四）加強同事或學生的考核評價

作為高知群體的教師，非常重視同事或學生對自己工作和成果的評價，對其重視程度遠遠高于領導的認可和贊賞。比如，在對教師進行教學質量考核時，一定要充分體現(xiàn)學生評教的價值，上級組織的考核評價所占的權重比例可適當降低。將不同途徑績效評價結果進行加權計算，突出同事及學生這一主要受眾群體的評價結果，更能激發(fā)教師工作的主動性和積極性。

（五）全面提高在崗人員的整體收入水平

福利待遇是教師關注的激勵機制的核心內容。目前，國內高校的薪酬水平比較低，不能完全體現(xiàn)教師的實際價值，教師對生活水平的提高還有較強的需求。為此，學校應通過各種途徑，提高辦學效益，增強綜合實力，只有這樣才能使教師從學校事業(yè)的發(fā)展中看到光明的前景，并對個人前途充滿信心。統(tǒng)計表明，女教師更關心物質生活激勵，男教師更關心與工作有關的因素如成就感、晉升機會等。那么，在進行激勵機制設計時，對男教師可多進行事業(yè)方面的指導與幫助，對女教師要多關心她們的家庭及個人生活。

（六）尊重教師的需求差異，激勵措施應有一定的靈活性

教師群體的需求多種多樣，在激勵機制的設計中，應該尊重并體現(xiàn)教師的需求差異，分別給予不同的激勵。比如，對于年齡在31～40歲之間、具有中級職稱和碩士學位的教師，成就感對他們的激勵作用很大，學校應給予他們更多的工作機會，使其承擔更多的工作責任，激發(fā)他們的工作積極性。對于高學歷、高職稱教師，學校要非常關注能夠充分施展他們個人才能的工作環(huán)境、工作條件等因素，使其得到充分的滿足。如果這些因素得不到滿足，就會導致他們的不滿意情緒或消極情緒。當然，教師的需求得到了滿足，并不必然會起到激勵作用，但教師如果能夠得到學校的合理使用，有不斷晉升的機會或者個人工作業(yè)績得到同事的認可，則可以大大提高他們工作的積極性和創(chuàng)造力。在改進學校激勵制度的過程中，一定要注意不同屬性群體的需求特征，這樣才能激發(fā)起每個教師持久的積極性，達到理想激勵的效果。

高校管理者特別是校級領導和主要職能部門，必須樹立以激發(fā)教師工作潛能為主導，以科學激勵為載體的指導思想，切實做到全員激勵、全程激勵，充分運用科學有效的激勵方式，最大限度的調動教師的工作積極性，實現(xiàn)教學、科研質量和學校管理效率的同步提高。

［1］俞文釗.中國的激勵理論及其模式［M］.上海：華東師大出版社，2000:35.

［2］余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理（第3版）［M］.大連：大連理工大學出版社，2006:21.

［3］李建鐘.超越功利：人才激勵導論［M］.北京：中國人事出版社，2010:198.

［責任編輯：馮霞］

Research on Incentive Mechanisms of Teachers in Universities and Colleges

DING Ke-nan

（School ofHumanities and Economic Management,China UniversityofGeosciences,Beijing100083,China）

The level of college teachers'incentive mechanism in China directly affects their effort level,as well as the quality of teaching.Through analyzing the current situation of incentive mechanisms in colleges and universities,this paper sums up principles which should be followed.

university management;teacher management;teachers'incentive mechanisms

G420

A

2095-106X（2014）01-0054-04

2014－02－27

丁克楠（1977－），男，山西太原人，中國地質大學人文經(jīng)管學院博士研究生，研究方向是人力資源管理。