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    國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)現(xiàn)狀、問(wèn)題及完善

    2014-02-12 05:27:19牟勇
    特區(qū)實(shí)踐與理論 2014年2期
    關(guān)鍵詞:建設(shè)企業(yè)

    牟勇

    隨著公司治理改革的深入,國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)在近幾年越來(lái)越受到重視,也取得了很大的進(jìn)步。然而,董事會(huì)建設(shè)方面仍然存在著許多不夠規(guī)范的問(wèn)題。因此,很有必要對(duì)國(guó)有企業(yè)在董事會(huì)建設(shè)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行研究,同時(shí)分析產(chǎn)生的原因,提出規(guī)范的措施和完善方向,以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)水平的提升。

    一、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的現(xiàn)狀

    公司治理問(wèn)題是隨著國(guó)有企業(yè)的改革深化而不斷受到關(guān)注的,而企業(yè)董事會(huì)建設(shè)則是隨著公司治理的深化而不斷地受到重視。國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的現(xiàn)狀表現(xiàn)出以下三個(gè)特點(diǎn):

    (一)治理趨勢(shì)越來(lái)越好

    一是在對(duì)董事會(huì)建設(shè)重要性、必要性和迫切性的認(rèn)識(shí)上更加到位;二是在對(duì)董事會(huì)建設(shè)方面理論思考和實(shí)踐探索上更有成效;三是在董事會(huì)的組織架構(gòu)建設(shè)上更加完善。

    (二)治理狀況各具特色

    一是上市公司的董事會(huì)建設(shè)現(xiàn)狀。根據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所聯(lián)合課題組對(duì)中國(guó)上市公司治理現(xiàn)狀的調(diào)研評(píng)估表明:上市公司的治理水平提升逐漸從一種完全是迫于監(jiān)管壓力的“強(qiáng)制性制度變遷”過(guò)程,轉(zhuǎn)變?yōu)橐欢ǔ潭壬显醋允袌?chǎng)壓力的、企業(yè)自主性的“誘導(dǎo)性制度變遷”過(guò)程。從以上評(píng)估結(jié)果來(lái)分析,雖然國(guó)有上市公司在董事會(huì)建設(shè)方面仍然存在許多問(wèn)題,但是它的整體治理水平和效果,與非上市公司相比更加規(guī)范和科學(xué)。二是國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)建設(shè)現(xiàn)狀。對(duì)于已經(jīng)進(jìn)行了董事會(huì)規(guī)范化建設(shè)的企業(yè),通過(guò)建立大董事會(huì)、引入外部董事、規(guī)范內(nèi)部決策機(jī)制和議事規(guī)則等措施,“一把手負(fù)責(zé)制”的體制已經(jīng)得到了基本解決。三是非上市國(guó)有股份制公司董事會(huì)建設(shè)現(xiàn)狀。一部分企業(yè),由于引入了戰(zhàn)略投資者,不僅引入合作伙伴優(yōu)秀的文化和管理經(jīng)驗(yàn),更重要的是,雙方股東各自委派的董事,在董事會(huì)中發(fā)揮制衡作用,對(duì)規(guī)范董事會(huì)建設(shè),提升公司決策水平和決策質(zhì)量,都起到了積極作用。而一部分國(guó)有企業(yè)卻沒(méi)有達(dá)到希望的結(jié)果,或者對(duì)方股東公司管理水平較低、對(duì)董事會(huì)建設(shè)不重視;或者是國(guó)有股份獨(dú)大,其他股東難以發(fā)揮作用,對(duì)于這一部分的企業(yè),往往在董事會(huì)建設(shè)方面存在著與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相同的問(wèn)題,但是由于披著多元股東的外衣,問(wèn)題更多,更容易被忽視。

    (三)治理水平差異較大

    一是因區(qū)域不同差異較大。從全國(guó)范圍來(lái)看,董事會(huì)規(guī)范化建設(shè)工作的開(kāi)展極不平衡,工作推進(jìn)到位、成果明顯的地區(qū),無(wú)論是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化的國(guó)有控股和參股企業(yè),還是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的國(guó)有獨(dú)資企業(yè),公司的治理水平和治理效果都取得了明顯成效,為增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從區(qū)域上分析,市場(chǎng)體系發(fā)育比較好的地區(qū)比發(fā)育相對(duì)較差的地區(qū)要好,沿海地區(qū)好于內(nèi)地相對(duì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)。二是因產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同差異較大。首先是上市公司的董事會(huì)建設(shè)水平明顯好于非上市公司。其次是產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)好于國(guó)有獨(dú)資企業(yè),雖然非上市的產(chǎn)權(quán)多元企業(yè)在董事會(huì)建設(shè)方面也存在許多問(wèn)題,但由于產(chǎn)權(quán)多元、股東多個(gè),必定形成制約。最后是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)中,進(jìn)行了董事會(huì)規(guī)范化建設(shè)的企業(yè)要好于沒(méi)有進(jìn)行的企業(yè)。

    二、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)中的問(wèn)題

    (一)董事會(huì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不規(guī)范

    董事會(huì)最重要的職責(zé)就是對(duì)公司重大問(wèn)題的決策,董事會(huì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是規(guī)模合適和互補(bǔ)性強(qiáng)的專(zhuān)家型、知識(shí)型、決策型團(tuán)隊(duì),董事會(huì)成員起碼要具備有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管控、法律實(shí)務(wù)等某一方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力,只有這樣董事會(huì)才能有效參與企業(yè)的決策制定與戰(zhàn)略管理,形成對(duì)經(jīng)理層的指引與約束。然而,就目前狀況而言,存在許多不夠規(guī)范的表現(xiàn):一是董事會(huì)專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)方面不科學(xué)。董事會(huì)成員缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力,致使董事會(huì)在決策過(guò)程中專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面出現(xiàn)短板,比如由于董事會(huì)成員中法律類(lèi)人才所占的比例很小,極易造成董事會(huì)在決策過(guò)程中忽視公司法律從而不可避免地出現(xiàn)一些法律問(wèn)題,目前很多公司官司纏身也進(jìn)一步印證了這一點(diǎn)。二是董事會(huì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面沒(méi)有互補(bǔ)。董事會(huì)成員普遍存在對(duì)任職企業(yè)所處的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)方面存在不足,特別是絕大多數(shù)董事都是兼職的,如果在任職前對(duì)所任職企業(yè)所處的行業(yè)、市場(chǎng)的環(huán)境、技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)不了解或了解不多,任職后又沒(méi)有認(rèn)真地去研究和熟悉,其結(jié)果經(jīng)常是“稀里糊涂”地作為股東代表參與到企業(yè)中來(lái),“稀里糊涂”地開(kāi)會(huì),茫然不知地隨聲附和以及舉手表決。三是董事會(huì)成員與經(jīng)營(yíng)管理層人員高度重合,導(dǎo)致出現(xiàn)董事會(huì)在決策中受經(jīng)理層的干擾嚴(yán)重和經(jīng)營(yíng)管理層自己考核自己等問(wèn)題。四是董事會(huì)成員年齡結(jié)構(gòu)沒(méi)有梯次。董事會(huì)成員的年齡普遍偏大,缺乏活力和創(chuàng)新精神,學(xué)習(xí)的動(dòng)力和能力較弱,對(duì)外界變化缺乏敏感性,使企業(yè)坐失了許多發(fā)展的良機(jī)。五是董事會(huì)的規(guī)模大小失當(dāng)。在組建董事會(huì)時(shí),對(duì)具體某個(gè)企業(yè)應(yīng)該組建一個(gè)多大規(guī)模的董事會(huì),既是最精簡(jiǎn)的,又是能夠保證董事會(huì)正常運(yùn)作、議事決策的沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。

    上述問(wèn)題產(chǎn)生的原因來(lái)自很多方面:首先是受?chē)?guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人員管理體制的影響,許多原來(lái)在國(guó)有企業(yè)的任職的黨政干部或上層主管部門(mén)的人員“搖身一變”,就成為公司董事會(huì)的成員,結(jié)果是造成了董事會(huì)成員與經(jīng)營(yíng)管理層成員的高度重合,以及董事會(huì)在專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的不規(guī)范。其次是對(duì)董事具有委派或推薦權(quán)的組織,對(duì)董事會(huì)的組織能力和董事的勝任力沒(méi)有基本的認(rèn)識(shí)。第三是沒(méi)有形成職業(yè)化董事成長(zhǎng)的環(huán)境,沒(méi)有一支職業(yè)化的董事隊(duì)伍,致使在國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)中難以找到合適的董事人選。

    (二)下設(shè)機(jī)構(gòu)缺失或形同虛設(shè)

    公司董事會(huì)下設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì),可以在公司董事會(huì)治理中發(fā)揮關(guān)鍵作用。因此,委員會(huì)的建立及其人員構(gòu)成是董事會(huì)獨(dú)立性的重要指標(biāo)。但從國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的現(xiàn)狀看,在董事會(huì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)建設(shè)方面存在兩個(gè)方面現(xiàn)象:一是內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期缺失,許多公司在公司章程中對(duì)董事會(huì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)立,按照《公司法》的規(guī)定做出了制度性的安排,同時(shí)也制定了相關(guān)各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的議事規(guī)則、工作流程,但是人員并沒(méi)有真正到位,更有甚者的是有些企業(yè)還沒(méi)有從制度層面進(jìn)行思考和研究,對(duì)董事會(huì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)立的重要性和必要性還沒(méi)有基本的認(rèn)識(shí)。二是內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)?;蛘弑憩F(xiàn)為許多公司按照公司章程的規(guī)定設(shè)置了各專(zhuān)門(mén)委員會(huì),但是沒(méi)有制定各專(zhuān)門(mén)委員的議事規(guī)則和工作流程,更談不上正常運(yùn)作;或者由于董事會(huì)人數(shù)太少,結(jié)果是董事會(huì)和各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)只能是“幾個(gè)機(jī)構(gòu)一套人馬”,嚴(yán)重影響了各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的作用發(fā)揮和工作質(zhì)量。

    造成以上問(wèn)題的原因主要來(lái)自以下方面:其一,不論是股東方,還是董事會(huì)對(duì)各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)在董事會(huì)建設(shè)中的重要性、必要性認(rèn)識(shí)不夠,這是造成各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)形同虛設(shè)甚至長(zhǎng)期缺失的根本原因;其二,對(duì)傳統(tǒng)體制和決策習(xí)慣的依賴(lài),不習(xí)慣程序決策和科學(xué)決策,甚至認(rèn)為專(zhuān)門(mén)委員會(huì)制度多此一舉,影響工作效率;其三是制度缺失,例如沒(méi)有建立起外部董事制度,對(duì)董事會(huì)及其各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)在組織機(jī)構(gòu)上沒(méi)有做出更加科學(xué)、明確和規(guī)范的規(guī)定。

    (三)考核體系和評(píng)價(jià)體系缺失

    目前,國(guó)有公司董事會(huì)和董事的考核體系和評(píng)價(jià)體系缺失主要表現(xiàn)在兩個(gè)層面,一個(gè)是董事會(huì)考核體系和評(píng)價(jià)體系缺失,一個(gè)是董事考核體系和評(píng)價(jià)體系缺失。公司董事會(huì)的核心功能是戰(zhàn)略決策,其決策的可行性和有效性關(guān)系到公司的長(zhǎng)期績(jī)效和發(fā)展,而如何判定董事會(huì)的決策是否具有可行性和有效性,需要通過(guò)建立科學(xué)的考核和評(píng)價(jià)體系,經(jīng)過(guò)規(guī)范的考核評(píng)價(jià)才能得出結(jié)論。然而,目前國(guó)有企業(yè)普遍還沒(méi)有建立這樣一個(gè)體系。而對(duì)董事的考核和評(píng)價(jià)更顯得迫切,許多公司普遍存在著“花瓶董事”、“人情董事”和“啞巴董事”現(xiàn)象,董事的責(zé)任感不強(qiáng),勤勉盡責(zé)的精神不夠,個(gè)別董事根本不具備擔(dān)任董事的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求,對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)特點(diǎn)不能主動(dòng)及時(shí)地去了解,甚至連出席董事會(huì)會(huì)議這種最基本的要求都沒(méi)能得到認(rèn)真執(zhí)行。對(duì)于以上這些問(wèn)題,由于沒(méi)有科學(xué)規(guī)范的考核體系和評(píng)價(jià)體系,得不到及時(shí)準(zhǔn)確的解決。

    (四)董事的選拔機(jī)制沒(méi)有建立

    董事的選拔機(jī)制是否科學(xué),決定著是否可以選拔到高質(zhì)量的董事,而董事質(zhì)量的高低,對(duì)董事會(huì)建設(shè)至關(guān)重要。然而,當(dāng)前國(guó)有企業(yè)在董事的選拔工作中存在如下問(wèn)題:表現(xiàn)之一是對(duì)擬選的董事沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)。表現(xiàn)之二是對(duì)由怎樣的群體組成董事會(huì)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),沒(méi)有建立董事會(huì)組織模型,沒(méi)有董事會(huì)人員組成的優(yōu)化選配方案,致使董事會(huì)組建后行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)能力、決策能力等方面出現(xiàn)短板。表現(xiàn)之三是選拔主體的選配動(dòng)機(jī)存在偏差。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)現(xiàn)在大多采取“雙向進(jìn)入、交叉任職”的方式,即董事長(zhǎng)兼任黨委書(shū)記、總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)等;非上市股份公司的各個(gè)股東在選派董事時(shí),考慮在董事會(huì)中股東自身控制力的因素更多一些,對(duì)董事的質(zhì)量必定造成影響;特別突出的是上市公司的獨(dú)立董事,由于多是企業(yè)內(nèi)部人、尤其是董事長(zhǎng)選擇的,是董事會(huì)出現(xiàn)“花瓶董事”、“人情董事”和“啞巴董事”重要原因之一。表現(xiàn)之四是選配的渠道過(guò)于單一,基本采取任命黨政領(lǐng)導(dǎo)干部一樣采取任命或委派的形式,這也是影響董事質(zhì)量的重要因素之一。

    造成上述問(wèn)題的原因是多方面的,首先是受傳統(tǒng)干部任免管理體制的影響,還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到董事會(huì)組建和董事選配的規(guī)律和特點(diǎn);其次是對(duì)法人治理在公司中的重要作用,尤其是董事會(huì)在公司治理中的核心地位缺乏明確的認(rèn)識(shí),常常被表象的因素和眼前的利益所支配;第三是職業(yè)化董事的缺乏、相關(guān)董事會(huì)建設(shè)的配套制度缺失等。

    (五)董事會(huì)優(yōu)秀文化尚待培育

    任何一個(gè)國(guó)家、民族、組織,保證其持續(xù)健康發(fā)展的是文化的力量,董事會(huì)建設(shè)也不例外。然而,當(dāng)前在國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)中,董事文化存在如下問(wèn)題:一是董事會(huì)的誠(chéng)信氛圍欠缺;二是董事缺少勤勉精神;三是董事會(huì)沒(méi)有形成質(zhì)疑的氛圍。

    之所以出現(xiàn)上述問(wèn)題,關(guān)鍵原因在于國(guó)內(nèi)目前在誠(chéng)信體系建設(shè)方面存在很多不完善的方面,加之受?chē)?guó)內(nèi)傳統(tǒng)文化中的中庸思想和多年來(lái)根深國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的“一把手”文化的影響,國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)中本來(lái)缺乏的職業(yè)精神、勤勉意識(shí)更加難以張揚(yáng)和培育。

    (六)董事會(huì)與股東會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、黨委會(huì)的關(guān)系處理

    董事會(huì)在完善自身建設(shè)中,還要注意處理好在公司治理中董事會(huì)與股東會(huì)、經(jīng)營(yíng)層和黨委會(huì)的關(guān)系,否則將會(huì)對(duì)董事會(huì)自身規(guī)范化帶來(lái)阻礙和影響。一是董事會(huì)與股東會(huì)的權(quán)責(zé)邊界不清,將會(huì)影響董事會(huì)的決策權(quán)威;二是經(jīng)營(yíng)層與董事會(huì)往往合二為一,將會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)形同虛設(shè);三是董事會(huì)與黨委會(huì)的關(guān)系定位不準(zhǔn),將會(huì)造成董事會(huì)決策地位模糊。

    三、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的規(guī)范

    根據(jù)上述情況,規(guī)范國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)應(yīng)抓好以下重點(diǎn):一是規(guī)范董事會(huì)結(jié)構(gòu);二是規(guī)范董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu);三是建立董事會(huì)考核評(píng)價(jià)體系;四是建立董事選拔機(jī)制;五是培育忠實(shí)、勤勉、質(zhì)疑的董事會(huì)文化。在董事會(huì)運(yùn)行過(guò)程中,還應(yīng)注意理順董事會(huì)與股東、經(jīng)理層的關(guān)系。

    (一)規(guī)范董事會(huì)結(jié)構(gòu)

    第一,建立董事會(huì)組織模型。一是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、區(qū)域范圍、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等因素,對(duì)企業(yè)董事會(huì)在專(zhuān)業(yè)能力方面的具體要求做出規(guī)定,特別是對(duì)選配法律、財(cái)務(wù)方面專(zhuān)業(yè)人員,以及企業(yè)產(chǎn)業(yè)方面必需的特殊人才做出強(qiáng)制性規(guī)定;二是對(duì)董事會(huì)人數(shù)做出明確規(guī)定。在《公司法》3到13人的原則規(guī)定范圍內(nèi),根據(jù)具體企業(yè)的規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段,對(duì)董事會(huì)的規(guī)模人數(shù)做出限定。

    第二,明確董事任職條件:一是具有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感,能忠實(shí)代表和切實(shí)維護(hù)出資人的權(quán)益;二是具有良好的從業(yè)記錄,忠于職守,依法履職,誠(chéng)信勤勉,團(tuán)結(jié)協(xié)作,廉潔自律;三是一般應(yīng)具有大學(xué)本科以上學(xué)歷及相關(guān)專(zhuān)業(yè)的高級(jí)職稱(chēng);四是熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,具有10年以上企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、資本運(yùn)營(yíng)、重組兼并、財(cái)務(wù)審計(jì)、公司治理、科研開(kāi)發(fā)或人力資源管理等方面的工作經(jīng)驗(yàn),或具有與履行董事職責(zé)要求相關(guān)的法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、金融等方面的專(zhuān)長(zhǎng);五是具有較強(qiáng)的決策判斷能力、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、識(shí)人用人能力和開(kāi)拓創(chuàng)新能力;六是身體健康,有足夠的時(shí)間和精力履行職責(zé);七是具備國(guó)家相關(guān)管理部門(mén)要求的任職資格;八是擔(dān)任董事須符合董事任職回避的相關(guān)要求。

    第三,引入外部董事。建立外部董事制度,并強(qiáng)制要求外部董事必須多于內(nèi)部董事,企業(yè)內(nèi)部人員除董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì),再通過(guò)民主程序產(chǎn)生一名職工董事外,其他的董事均應(yīng)來(lái)自企業(yè)外部,外部董事在勞動(dòng)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)利益、業(yè)務(wù)交往等方面均與任職企業(yè)沒(méi)有任何聯(lián)系。

    第四,注重整體效能。主要體現(xiàn)在董事會(huì)成員在履職經(jīng)驗(yàn)上能夠形成差異、專(zhuān)業(yè)能力上能夠各有所長(zhǎng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)能夠產(chǎn)生互補(bǔ)、年齡結(jié)構(gòu)上能夠形成梯次。

    (二)規(guī)范董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)

    在公司治理結(jié)構(gòu)中,在董事會(huì)成立若干獨(dú)立的委員會(huì),是為了更有效地發(fā)揮董事會(huì)的監(jiān)督、制衡及決策作用?,F(xiàn)代公司董事會(huì)內(nèi)部一般有兩類(lèi)委員會(huì):一是公司治理類(lèi)的委員會(huì),成員以非執(zhí)行或叫內(nèi)部董事為主,如審計(jì)委員會(huì)和提名委員會(huì);二是公司管理類(lèi)的委員會(huì),主要掛靠公司集團(tuán)管理和戰(zhàn)略管理職能,成員包括非執(zhí)行或外部董事和執(zhí)行董事,如戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等。董事會(huì)辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)籌備董事會(huì)會(huì)議,辦理董事會(huì)日常事務(wù),與董事溝通信息,為董事工作提供服務(wù)等事項(xiàng)。

    (三)建立考核和評(píng)價(jià)體系

    第一,形成董事會(huì)考評(píng)體系。董事會(huì)考核評(píng)價(jià)重點(diǎn)是董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)范性和有效性,主要內(nèi)容包括:公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行情況、董事會(huì)建設(shè)和規(guī)范運(yùn)行情況、決策科學(xué)性和效果、高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員選聘、考核和監(jiān)督管理、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況等。董事會(huì)考核評(píng)價(jià)分為屆中和換屆考評(píng)兩種形式。

    第二,形成董事考評(píng)體系。董事評(píng)價(jià)主要側(cè)重評(píng)價(jià)董事的職業(yè)操守、履職能力、勤勉程度、工作實(shí)績(jī)等方面,應(yīng)包括董事出席會(huì)議次數(shù)、表決、發(fā)表意見(jiàn)情況以及最終決策的效果等。董事評(píng)價(jià)實(shí)行任期評(píng)價(jià)和屆中評(píng)價(jià)。董事評(píng)價(jià)與董事會(huì)評(píng)價(jià)工作同時(shí)開(kāi)展,屆中評(píng)價(jià)程序可根據(jù)任期評(píng)價(jià)程序適當(dāng)簡(jiǎn)化。

    (四)建立董事的選拔機(jī)制

    董事選拔是建立高素質(zhì)董事隊(duì)伍入口,具體的選拔過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下程序:

    一是明確配置需求。首先是建立董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)模型,模型中要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際運(yùn)作情況,制定董事會(huì)配置目標(biāo);其次是建立董事能力模型,對(duì)董事會(huì)成員的年齡、專(zhuān)業(yè)能力、性格特質(zhì)等方面進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià),準(zhǔn)確把握每位擬選配人選的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),從董事會(huì)整體效能出發(fā),確定董事會(huì)的配置需求。

    二是制定配置方案。根據(jù)董事會(huì)的人員規(guī)范需求,按不低于1:1.5的比例挑選符合條件的人員作為國(guó)有企業(yè)董事候選人,形成董事配置方案。在此基礎(chǔ)上,組成專(zhuān)家團(tuán)隊(duì),對(duì)符合條件的人選進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的測(cè)評(píng)和考試,篩選出最佳的董事候選人。

    三是端正選配動(dòng)機(jī)。國(guó)有獨(dú)資公司要防止“因人設(shè)廟”或純粹為了安排干部的現(xiàn)象,將真正符合董事任職條件的人派到董事會(huì)中去;非上市股份公司的各個(gè)股東應(yīng)放棄各自的利益,從董事會(huì)建設(shè)的大局出發(fā),共同商討選配一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì);上市公司既要防止大股東提名甚至決定獨(dú)立董事人選,當(dāng)前更應(yīng)杜絕獨(dú)立董事由公司董事長(zhǎng)提名、決定和掌控的現(xiàn)狀。

    四是充分有效溝通。股東應(yīng)與應(yīng)由股東委派或推薦的董事候選人進(jìn)行充分溝通,告知企業(yè)基本情況、《董事聲明與承諾》等相關(guān)事項(xiàng),必要時(shí)征詢擬任職企業(yè)主要負(fù)責(zé)人意見(jiàn)。

    五是決定并委派。董事人選被選定后,被選董事須向委派部門(mén)出具《董事聲明與承諾》后,再向目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行委派,并按有關(guān)規(guī)定辦理任職手續(xù)。

    (五)培育健康的董事文化

    董事會(huì)文化是董事會(huì)建設(shè)的重要內(nèi)容,是董事會(huì)健康發(fā)展的重要保障。因此,在董事會(huì)建設(shè)中要努力培育三種文化:

    一是培育忠實(shí)文化。董事忠實(shí)義務(wù)的核心內(nèi)容就是,公司董事不能利用其作為董事的身份,侵占和損害公司而謀求私利。除了挪用公款、收受賄賂、濫用公司財(cái)產(chǎn)等等這些明顯的過(guò)錯(cuò)行為之外,還包括董事不能與公司競(jìng)爭(zhēng)、不能利用公司機(jī)會(huì)、不能外泄公司機(jī)密,不能從事內(nèi)幕交易及與公司處理有利益沖突的交易等等。作為公司“管家”的董事,難免與公司之間發(fā)生一些利益沖突事項(xiàng),對(duì)此,董事應(yīng)該堅(jiān)守忠實(shí)義務(wù),應(yīng)盡力為公司工作,不能與公司競(jìng)爭(zhēng)。即使是在董事離職之后,仍然負(fù)有不能與公司競(jìng)爭(zhēng)的法律責(zé)任。

    二是培育勤勉文化。勤勉義務(wù)和忠誠(chéng)義務(wù)一并構(gòu)成公司董事法律義務(wù)的兩大種類(lèi)。忠誠(chéng)義務(wù)的著重點(diǎn)在于董事行為的目的和做出決策的出發(fā)點(diǎn)是否正確,是否是為了公司的利益最大化;勤勉義務(wù)的著重點(diǎn)則是董事行為本身和付出決策的過(guò)程是否盡職和是否到位。

    三是培育質(zhì)疑文化。忠實(shí)文化和勤勉文化對(duì)董事會(huì)文化建設(shè)非常重要,它是董事會(huì)質(zhì)疑文化的基礎(chǔ)和前提。但是,質(zhì)疑文化的培育,對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè),尤其是國(guó)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)意義重大,難度更大。長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)內(nèi)企業(yè)更崇尚權(quán)威文化、專(zhuān)制文化,企業(yè)在重大問(wèn)題決策過(guò)程中,民主決策只是一個(gè)口號(hào),集體決策常常流于形式,會(huì)議充當(dāng)了專(zhuān)制決策的合法外衣,盛行“一言堂”和“一把手”文化。在董事會(huì)會(huì)議中,應(yīng)當(dāng)存在如不同所有者之間那樣的爭(zhēng)吵、討論、應(yīng)當(dāng)有不同意見(jiàn),最后舉手表決。這樣的決議通過(guò)以后,決策失誤的概率是很小的。外部董事要獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn),不要看“一把手”的臉色,外部董事是國(guó)資委聘任的,要對(duì)國(guó)資委負(fù)責(zé)。獨(dú)立董事主要是維護(hù)中小股東的利益,外部董事主要是代表國(guó)資委的利益,外部董事要代表不同的專(zhuān)業(yè)背景,從不同的思考角度,幫助董事會(huì)提高決策水平,發(fā)揮對(duì)董事會(huì)決策的監(jiān)督作用。只有這樣,才能很好地發(fā)揮外部董事的作用。

    四、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)中三個(gè)重大關(guān)系處理

    董事會(huì)與股東、經(jīng)營(yíng)層和黨委之間的關(guān)系,雖然在法律和制度上已表述清楚,但在實(shí)際操作中,責(zé)任權(quán)限仍不大清晰。而這幾對(duì)關(guān)系如果沒(méi)有得到恰當(dāng)?shù)奶幚?,?huì)對(duì)董事會(huì)建設(shè)本身的規(guī)范帶來(lái)不利影響。

    (一)處理好董事會(huì)與股東的關(guān)系

    國(guó)資委作為國(guó)有公司的股東,在行使股東權(quán)利過(guò)程中常常處于兩難境地:管得多了,影響企業(yè)的積極性;管得少了,又怕出問(wèn)題,中間缺乏一個(gè)委托代理的關(guān)系,國(guó)資委既是“老板”又是“婆婆”,而且很難避免。實(shí)際上國(guó)資委就是要當(dāng)好出資人,應(yīng)向新加坡淡馬錫學(xué)習(xí),主要管好兩件事:第一,向出資企業(yè)派董事,第二,管所出資企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。其他的按照市場(chǎng)規(guī)律辦事。

    同時(shí),在國(guó)資委充分授權(quán)的同時(shí),企業(yè)的董事會(huì)除切實(shí)履行《公司法》賦予的職權(quán)外,還應(yīng)認(rèn)真履行其對(duì)國(guó)資委的義務(wù)和責(zé)任:一是執(zhí)行國(guó)資委的決定,對(duì)國(guó)資委負(fù)責(zé),最大限度地追求所有者的投資回報(bào),完成出資人交給的任務(wù);二是向國(guó)資委提交年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制目標(biāo)完成情況的報(bào)告;三是向國(guó)資委提供真實(shí)、準(zhǔn)確、全面的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)信息;四是向國(guó)資委提供董事會(huì)的重大投融資信息;五是向國(guó)資委提供董事和經(jīng)理人員的實(shí)際薪酬以及經(jīng)理人員的提名、聘任或解聘的程序和方法等信息;六是維護(hù)公司職工、債權(quán)人和用戶的合法權(quán)益;七是確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和國(guó)資委規(guī)章在公司的貫徹執(zhí)行。

    (二)處理好董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系

    處理好董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系,最重要的是劃清他們的職責(zé)與角色,董事會(huì)是決策監(jiān)督機(jī)構(gòu),經(jīng)營(yíng)層是管理與執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)對(duì)股東負(fù)責(zé),在人事、考核、薪酬等方面有對(duì)經(jīng)營(yíng)層的決定權(quán),經(jīng)營(yíng)層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),接受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo),并完成董事會(huì)下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。董事會(huì)與經(jīng)理層職責(zé)要避免出現(xiàn)相互之間職責(zé)不清、定位不準(zhǔn),推諉扯皮、效率低下的情況。董事會(huì)就是負(fù)責(zé)做出重大決策,董事會(huì)做出重大決策后,經(jīng)理層在執(zhí)行過(guò)程中,董事會(huì)要大膽放手。此外,在明確了董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系以后,還應(yīng)處理好董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系,只有這樣才能保證董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層協(xié)調(diào)關(guān)系真正得到落實(shí)。

    (三)處理好董事會(huì)與黨委會(huì)的關(guān)系

    董事會(huì)與黨組織的關(guān)系,不僅是國(guó)有企業(yè)黨建工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是中國(guó)特色董事會(huì)治理與建設(shè)的一個(gè)經(jīng)典體現(xiàn)。對(duì)此,應(yīng)該認(rèn)真研究和準(zhǔn)確把握企業(yè)黨委和企業(yè)董事會(huì)以下幾個(gè)方面的關(guān)系:

    一是要把握好企業(yè)黨組織是企業(yè)政治核心與企業(yè)董事會(huì)是企業(yè)治理核心的關(guān)系。黨組織在企業(yè)中的政治核心作用,應(yīng)該體現(xiàn)在:政治保障作用,負(fù)責(zé)組織實(shí)施和保證黨的路線、方針、政策在企業(yè)中得到全面的貫徹、國(guó)資委的有關(guān)制度規(guī)定和要求得到認(rèn)真落實(shí);政治領(lǐng)導(dǎo)作用,加強(qiáng)對(duì)黨組織自身的建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo),對(duì)工青婦等群團(tuán)組織的領(lǐng)導(dǎo);紀(jì)律監(jiān)督作用,監(jiān)督企業(yè)在改革發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中是否存在違反國(guó)家法律法規(guī)和政策規(guī)定的情況,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工是否有違法亂紀(jì)和貪污腐化的問(wèn)題,并對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查和處理;參與決策作用,按照有關(guān)要求,參與企業(yè)重大問(wèn)題決策,參與企業(yè)重要人事決策,為企業(yè)科學(xué)決策盡職盡責(zé)。這些作用的發(fā)揮,是企業(yè)黨組織的職責(zé)所在,是董事會(huì)等其他組織所不能完成的。而企業(yè)董事會(huì)是企業(yè)治理中的核心,它在股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層這個(gè)鏈條中,處于非常重要的地位,董事會(huì)是企業(yè)的一個(gè)權(quán)力分配中心,具有企業(yè)戰(zhàn)略與重大事項(xiàng)決策權(quán)、基本治理制度和基本管理制度的制定權(quán)、經(jīng)理層的監(jiān)督權(quán)。

    二是要把握好企業(yè)黨組織參與企業(yè)重大問(wèn)題決策和企業(yè)董事會(huì)對(duì)企業(yè)科學(xué)決策的關(guān)系。在這里要清醒地知道,企業(yè)重大決策權(quán)是董事會(huì),而不是企業(yè)黨組織,黨組織只是參與企業(yè)重大問(wèn)題決策,不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體決策,只是參與企業(yè)帶有根本性、方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的問(wèn)題,主要包括企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針、財(cái)務(wù)預(yù)決算、企業(yè)資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作中的重大問(wèn)題,以及企業(yè)重要改革方案、重要管理制度制定、重要人事安排、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整和涉及職工利益的重大問(wèn)題等。參與重大問(wèn)題決策的過(guò)程中,要始終把握的方式是提出意見(jiàn)和建議,最終的決策權(quán)仍然是董事會(huì)。只要黨組織發(fā)現(xiàn)董事會(huì)的決策違反了國(guó)家的法律法規(guī)和上級(jí)決定,可以行使否決權(quán),當(dāng)否決不被接受時(shí),還可以行使向上級(jí)組織報(bào)告權(quán),以保障企業(yè)決策的科學(xué)性。在參與重大問(wèn)題決策的形式和程序上,可以通過(guò)“雙向進(jìn)入、交叉任職”這一體制優(yōu)勢(shì),由進(jìn)入董事會(huì)的黨組織成員將黨組織的意見(jiàn)帶入董事會(huì)決策程序,也可以由黨組織通過(guò)書(shū)面形式向董事會(huì)提出建議和意見(jiàn)。此外,企業(yè)也可以作為一種制度,對(duì)凡屬于企業(yè)重大問(wèn)題的決策,要求在決策前由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理主動(dòng)提請(qǐng)黨組織研究,黨組織應(yīng)在董事會(huì)前形成供董事會(huì)決策的參考意見(jiàn)。

    三是要把握好企業(yè)黨組織管理干部及人才和企業(yè)董事會(huì)選聘高級(jí)及核心管理人員的關(guān)系。按照《公司法》的規(guī)定。企業(yè)的董事、監(jiān)事由股東委派或推薦,并經(jīng)股東會(huì)決定,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層等高級(jí)管理人員應(yīng)由董事會(huì)提名、任免和考核。作為企業(yè)黨組織必須依法辦事,在法律的框架內(nèi)參與企業(yè)重大人事問(wèn)題的決策。對(duì)此,要把握好在參與企業(yè)重大人事問(wèn)題的決策中,應(yīng)按照“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會(huì)議決定”的原則,建立參與決策的工作機(jī)制,嚴(yán)格按黨內(nèi)議事規(guī)則議事。黨組織要始終把握只是參與重大人事決策,不是直接決策,是向董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)層提出建議和意見(jiàn),而不直接下達(dá)決定和通知。企業(yè)黨組織只有在以下重大人事決策中具有決定權(quán)和否決權(quán):決定權(quán)表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)內(nèi)部黨的組織系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人員行使任免決定權(quán),對(duì)重大人事決策中的違法違紀(jì)行為和被發(fā)現(xiàn)有違法違紀(jì)進(jìn)行否決,并提交企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理層進(jìn)行決策。

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