要么重生，要么出局

要么重生，要么出局

編者按

如今互聯(lián)網(wǎng)進入改朝換代時期，制造業(yè)必將迎來一個顛覆性的革命，企業(yè)能夠做的就是讓自己隨著時代動起來。

全球大型家電品牌海爾的實踐，代表著中國企業(yè)從追隨西方現(xiàn)代管理到實現(xiàn)自我創(chuàng)新的路徑。本期推薦的《張瑞敏思考實錄》展現(xiàn)了海爾集團CEO張瑞敏對海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新、企業(yè)哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力等各個方面細致深入的思考。

在一次海爾內(nèi)部的年會上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀于海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來阻止海爾無法成為偉大公司的障礙是人的境界。

觸動他情緒的是很久之前《華爾街日報》上一篇對海爾的長篇報道，在報道的結(jié)尾處，作者意味深長地寫道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。彼時，海爾正處于張瑞敏為其制定的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾要從國內(nèi)市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。

數(shù)年過去了，海爾的戰(zhàn)略從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初入海是為了獲得更大的空間，進去后才發(fā)現(xiàn)池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴里的食物。

海爾的再造就是要解決“池塘情結(jié)”，讓每一位員工深刻理解什么是曾經(jīng)滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經(jīng)營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡墻都是門”。

變中求勝是企業(yè)永恒的主題。時代在變遷，市場在變化，企業(yè)要不斷地求變。海爾近30年的發(fā)展歷程，見證了這一點。

時代變遷速度與企業(yè)壽命是強相關(guān)關(guān)系。時代發(fā)展得緩慢，企業(yè)的壽命就長；時代變化得快，企業(yè)的壽命就短。美國有資料顯示，1937年，美國企業(yè)的平均壽命是75年，因為那時時代發(fā)展還比較慢，市場變化不是很劇烈?，F(xiàn)在，美國公布的企業(yè)平均壽命縮短到15年，而中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.75年。這反映了一個時代的變遷，也反映了中國市場在某種意義上的無序競爭激烈，造成企業(yè)壽命較短。

互聯(lián)網(wǎng)時代競爭更加激烈，很多企業(yè)本來做得非常好，但一步踏不上時代節(jié)拍就萬劫不復(fù)，轟然倒塌，就像一幢大樓一樣。很現(xiàn)實的案例就是手機的發(fā)展，可以把這幢轟然倒塌的大樓比作摩托羅拉。它原本是手機行業(yè)的老大，現(xiàn)在倒了。后面那幢正在屹立的大樓可以比作諾基亞，但是沒多久也倒了。再屹立起來的大樓是蘋果。蘋果是云計算的終端，它把手機和互聯(lián)網(wǎng)連在一起，進入了互聯(lián)網(wǎng)時代。下一步誰會替代蘋果？很難說，要看蘋果自己怎么適應(yīng)一個新的時代。

時代變化帶來非常大的威脅，也帶來非常大的機遇，所以企業(yè)要以變制變，變中求勝。是不是企業(yè)應(yīng)該做百年老店？百年老店其實就是在自殺重生和自殺出局中做一個抉擇。要么提前把自己殺了，涅槃重生；要么自殺還不自覺，然后被淘汰出局。想要定一個百年戰(zhàn)略，然后就這么走下去是不可能的。

杜邦是世界非常大的化工企業(yè)，有200多年歷史。它起家時做火藥，在火藥領(lǐng)域做了100年。后來改做化工材料、做醫(yī)藥，在這個領(lǐng)域又做了100年，成為全世界的領(lǐng)軍企業(yè)?，F(xiàn)在，它又轉(zhuǎn)向做現(xiàn)代科技企業(yè)。這是在不斷地“自殺”，不斷地涅槃和重生。

互聯(lián)網(wǎng)時代，先要樹立“自以為非”的觀念，克服認為自己成功了的觀念，不斷戰(zhàn)勝自我，光今天戰(zhàn)勝還不行，明天也要戰(zhàn)勝?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略，就是創(chuàng)造用戶最佳體驗。以海爾為例，1999年在美國南卡羅來納州設(shè)廠，2001年開始生產(chǎn)，當時南卡羅來納州是美國工資最低的州之一，卻是中國工人工資的19倍，而那時海爾的工資肯定不是全國最低的。到了2013年，這個差距縮小到4倍。同時，還有物流問題。在美國，油的費用比中國低一半。從南卡羅來納州運貨到美國的新澤西州，跟從青島運到上海的路程差不多，但中國的過路過橋費是美國的18倍，因為美國很多高速公路不收費，也沒有罰款。

中國企業(yè)到底該向何處去？這提出了一個非常大的轉(zhuǎn)型問題。轉(zhuǎn)型升級要加快速度，而速度主要取決于創(chuàng)新，否則就很難轉(zhuǎn)型升級。

企業(yè)就是兩種類型：一種叫引領(lǐng)型企業(yè)，一種叫“跑步機”型企業(yè)。引領(lǐng)型企業(yè)來源于美國哈佛教授克里斯滕森提出的破壞性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。前者是徹底改變原有的體系來引領(lǐng)整個行業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞、蘋果就是這樣的概念。延續(xù)性創(chuàng)新，是在原有的基礎(chǔ)上不斷改進，費了很多勁兒，但不一定能取得很好的效果。

如果不是引領(lǐng)型企業(yè)就是“跑步機”型企業(yè)。在跑步機上跑的速度很快、里程很多，一旦停下來還是在原地。很多企業(yè)都是這樣，低價競爭、同質(zhì)化競爭就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后沒什么利潤，甚至被淘汰。中國制造的優(yōu)勢確實在下降，如果仍然以代工為主、貼牌為主，很快就沒有立足之地。中國企業(yè)應(yīng)該變成引領(lǐng)型的企業(yè)，而不是“跑步機”型的企業(yè)。

企業(yè)增值必須靠人才

世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)調(diào)查結(jié)果顯示，2013年海爾在世界白色家電品牌中排名第一，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一。

面對謎一樣的海爾奇跡，很多人有太多問題想提問。比如，海爾從何時首次意識到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)即將面臨新經(jīng)濟的顛覆？海爾30年來的戰(zhàn)略得失是什么？海爾致力于打造的商業(yè)模式究竟是什么？張瑞敏為什么說已經(jīng)無路可退？這些提問你都會在書中找到注腳。

1984年12月，張瑞敏來到海爾時，那是一個瀕臨倒閉的集體小廠，虧損100多萬，當時他都是出去借錢給工人開工資。而如今，海爾抓住第三次工業(yè)革命的機遇，以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，適應(yīng)個性化生產(chǎn)的需求，實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。2012年12月，張瑞敏再次登上頂級商學(xué)院的講壇，應(yīng)邀在西班牙IESE商學(xué)院、瑞士IMD商學(xué)院演講“人單合一雙贏模式”。

張瑞敏在總結(jié)自己三十幾年的管理心得時說：“企業(yè)即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企業(yè)的資產(chǎn)要增值只能靠人，所有企業(yè)管理的優(yōu)化都應(yīng)靠開放系統(tǒng)借來的一流人力?！?/p>

一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。當前，國內(nèi)許多企業(yè)的生存與發(fā)展都面臨不小的困難。手捧該書，回顧著海爾的風雨歷程，聽一聽張瑞敏的傾心之語，會給千千萬萬企業(yè)決策者們帶來很多寶貴的啟發(fā)。