二級中醫(yī)醫(yī)院績效考核與薪酬體系管理的實踐與體會

■ 呂久來 王曉薇

為進一步推進公立醫(yī)院管理體制改革，加強和完善內(nèi)部管理，完善績效考核，健全分配激勵機制，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)多次研討、論證，我院制定了“懷柔區(qū)中醫(yī)醫(yī)院績效考核與薪酬體系方案”，取得了良好的效果。

1 研究背景及實施目的

1.1 研究背景

現(xiàn)行的科室成本核算分配方案局限性越來越突出，存在諸多弊端，如激勵效果不明顯，不能完全體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的價值；過于關(guān)注收入和成本，弱化了醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部流程等因素的作用；科室績效薪酬受服務(wù)量、次均費用等數(shù)量指標(biāo)影響較大，容易對規(guī)范醫(yī)療行為和控制醫(yī)藥費用增長產(chǎn)生不利影響；未能體現(xiàn)中醫(yī)特色服務(wù)的價值等，已不能滿足衛(wèi)生體制及人事制度改革的要求及醫(yī)院發(fā)展的需求。

1.2 實施目的

通過績效考核形成一套完整的體現(xiàn)中醫(yī)特色服務(wù)價值的績效薪酬體系，并提供對干部職工獎懲、調(diào)資、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。優(yōu)化內(nèi)部分配機制和人力資源配置，實現(xiàn)定崗定編，促進組織績效和個人績效的實現(xiàn),作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進。

2 績效考核與薪酬體系方案設(shè)計

2.1 績效考核方法

2.1.1 平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡是衡量、評價醫(yī)院工作的綜合計分指標(biāo)體系，其注意力主要放在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)方面。本方案中用于臨床科室的績效考核，設(shè)立質(zhì)量維度、患者維度、內(nèi)部流程維度、財務(wù)維度、學(xué)習(xí)成長維度5個考核單元。

2.1.2 崗位數(shù)量工資（計件制）。計件制方法適用于工作標(biāo)準(zhǔn)性較強的醫(yī)技科室，缺點在于容易單純追求數(shù)量而忽略質(zhì)量和成本控制，因此需同時輔以相關(guān)質(zhì)量和成本指標(biāo)進行考核。

2.1.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。適用于考核單元指標(biāo)較少的科室，方案中用于對行政、后勤、醫(yī)輔科室的績效考核。

2.2 績效考核工具

本項目使用H-BI醫(yī)用智能管理平臺作為運營分析、績效考核、薪酬計算的軟件工具。H-BI醫(yī)用智能管理平臺應(yīng)用數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)理統(tǒng)計、多維矩陣運算、聯(lián)機在線分析等先進技術(shù)，以醫(yī)院全面績效管理為主線，貫穿業(yè)務(wù)、流程、財務(wù)、人力資源、患者關(guān)系、績效考核等多個管理模塊而成。在H-BI平臺中建模后，既可自動從HIS中采集院級、科室級、人員級績效完成數(shù)據(jù)，自動與工作目標(biāo)值匹配計算得出分?jǐn)?shù)，同時按照薪酬模型自動計算績效工資。

2.3 崗位系數(shù)設(shè)定

2.3.1 崗位系數(shù)介紹。崗位系數(shù)是崗位責(zé)任的量化，從科室系數(shù)、職稱系數(shù)、職務(wù)系數(shù)3個方面體現(xiàn)各級各類人員的崗位責(zé)任和薪酬水平。即崗位系數(shù)=科室系數(shù)+職稱系數(shù)+職務(wù)系數(shù)。

2.3.2 科室系數(shù)設(shè)定?？剖蚁禂?shù)用于調(diào)節(jié)各序列之間績效工資的間距，臨床科室的基本系數(shù)設(shè)定為1.1，行政后勤及醫(yī)輔科室的基本系數(shù)設(shè)定為1.0。臨床科室在中醫(yī)重點?？啤⒖蒲?、風(fēng)險等方面加分，以體現(xiàn)中醫(yī)特色服務(wù)及醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)價值。

2.3.3 職稱系數(shù)設(shè)定。職稱系數(shù)用于調(diào)節(jié)各個序列之間、同一序列各級崗位之間的績效工資差距。醫(yī)生序列：正高1.0，副高0.8，中級0.6，初級0.4；非醫(yī)生序列：正高0.9，副高0.7，中級0.5，初級0.3。

2.3.4 職務(wù)系數(shù)設(shè)定。職務(wù)系數(shù)用于體現(xiàn)不同崗位之間承擔(dān)責(zé)任、勞動強度、任職條件的客觀差異，能有效解決同一考核單元內(nèi)部不同崗位的工作價值評價的問題。

2.4 績效考核指標(biāo)設(shè)計

由于臨床科室與醫(yī)技、醫(yī)輔科室在工作性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度等方面的不同，需設(shè)置差異化的考核指標(biāo)[1]。

2.4.1 設(shè)定績效考核指標(biāo)。按病區(qū)、門診、醫(yī)技、行政后勤醫(yī)輔4個序列分別設(shè)定指標(biāo)。病區(qū)、門診和醫(yī)技科室依據(jù)科室特點分別設(shè)定質(zhì)量維度、患者維度、內(nèi)部流程維度、財務(wù)維度和學(xué)習(xí)成長維度考核指標(biāo)，在內(nèi)部流程維度和財務(wù)維度指標(biāo)中設(shè)定中醫(yī)特色服務(wù)考核指標(biāo)。

2.4.2 指標(biāo)總分計算方法。按公式計算各項指標(biāo)得分，再乘以指標(biāo)權(quán)重，得出單一指標(biāo)加權(quán)分?jǐn)?shù)；同一維度內(nèi)的各指標(biāo)加權(quán)分?jǐn)?shù)累加求和，再乘以維度權(quán)重，得出維度加權(quán)分?jǐn)?shù)；各維度加權(quán)分?jǐn)?shù)累加，即得出指標(biāo)總分。

2.5 績效薪酬體系設(shè)計

2.5.1 績效薪酬總額測算。本績效薪酬方案設(shè)計的重要原則之一是建立“以預(yù)算為導(dǎo)向的績效薪酬體系”，根據(jù)醫(yī)院的實際情況以每個核算期內(nèi)醫(yī)療收入總額的一定比例作為績效薪酬總額。

2.5.2 績效工資計算方法?？冃е笜?biāo)分值與績效工資的計算過程由H-BI醫(yī)用智能管理平臺實施，避免人工干擾，實現(xiàn)自動、實時、客觀、公平。（1）醫(yī)技科室實行崗位數(shù)量工資（計件制），計算公式為：計件科室績效薪酬=計件單價×對應(yīng)工作數(shù)量×績效指標(biāo)考核分值（%）。（2）臨床、行政、后勤、醫(yī)輔序列（4序列）各科室績效工資計算公式如下（注：臨床包括醫(yī)療、護理）：4序列績效薪酬總額=核算期績效薪酬總額-計件科室績效薪酬；每單位崗位系數(shù)金額=4序列績效薪酬總額÷4序列崗位系數(shù)和；科室績效薪酬=每單位崗位系數(shù)金額×科室崗位系數(shù)之和×科室績效考核分值（%）。

2.5.3 科室二次分配機制。為了充分調(diào)動員工積極性，提高工作效率，更好發(fā)揮績效考核的激勵作用,職工績效薪酬30%按崗位系數(shù)，70%依據(jù)診療人次、負(fù)擔(dān)床日數(shù)、飲片處方比率、藥占比、中醫(yī)適宜技術(shù)等量化指標(biāo)進行二次分配，重點體現(xiàn)中醫(yī)特色服務(wù)及工作質(zhì)量和數(shù)量指標(biāo)。

3 實施效果

自實施績效考核以來，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的積極性、主動性不斷提高，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷提升。醫(yī)務(wù)人員的關(guān)注對象由過去的收入、成本轉(zhuǎn)變?yōu)閷︶t(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)流程的關(guān)注，促進了醫(yī)院各項工作良性發(fā)展，促進了醫(yī)院完成核心工作指標(biāo)。通過實施績效考核，藥占比和平均住院日同比逐漸下降。

4 體會

4.1 考核指標(biāo)的適用性

考核指標(biāo)不宜大而全，針對工作性質(zhì)和崗位要求突出重點、適用性和可操作性，達到改進科室管理、改善員工行為、提高工作質(zhì)量和工作效率的目的。

4.2 考核指標(biāo)權(quán)重的選擇

考核指標(biāo)權(quán)重的配比要充分體現(xiàn)醫(yī)院工作重點，對醫(yī)院的核心工作指標(biāo)匹配較高權(quán)重，以引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院中心工作的關(guān)注，從而促使醫(yī)院的計劃能夠順利完成。

4.3 促進了學(xué)科發(fā)展，提升了醫(yī)院的中醫(yī)藥服務(wù)能力

此方案對中醫(yī)重點?？茖２?、科研項目等方面給予加分，調(diào)動科室開展科研的積極性，促進學(xué)科發(fā)展。在中藥飲片、傳統(tǒng)中醫(yī)診療項目、中醫(yī)特色服務(wù)等方面給予政策傾斜，促進中醫(yī)特色服務(wù)新項目開展，提升了醫(yī)院的中醫(yī)藥服務(wù)能力。

4.4 注重考核的溝通和結(jié)果的反饋

在實施績效考核過程中，尤其要注意反饋溝通這個重要環(huán)節(jié)，溝通實際上貫穿于醫(yī)院績效考核的整個過程。例如：在制訂科室的績效考核指標(biāo)時，要充分與科室主任進行溝通以取得科主任的認(rèn)可和支持。在考核過程中，也要保持動態(tài)持續(xù)地溝通，通過溝通使考核與被考核者對績效考核的結(jié)果取得一致的看法，以便更及時、更有效地解決平時工作中存在的問題，從而提高職工個人、科室乃至醫(yī)院整體的管理能力，促進個人、科室、醫(yī)院績效的完成。

通過績效考核改革醫(yī)院內(nèi)部分配制度，將職工的績效薪酬與工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績緊密結(jié)合，提高了職工的工作積極性、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率、醫(yī)院管理水平及社會效益與經(jīng)濟效益，減輕了群眾負(fù)擔(dān)，促進了醫(yī)院可持續(xù)、健康、和諧發(fā)展[2]。

[1]王瑋.初探平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用[J].臨床和實驗醫(yī)學(xué)雜志,2006,5(9):1447-1449.

[2]張波,鄧世漢,蒼盛.醫(yī)院實施績效管理 有效發(fā)揮人力資本作用[J].中國現(xiàn)代醫(yī)生,2008,5(32):76-77.