沃爾瑪公司的財務故事

談多嬌+余蘭

一、沃爾瑪?shù)钠放乒适?/p>

在《財富》發(fā)布的2013年美國500強排行榜上，世界性連鎖企業(yè)沃爾瑪公司以近4 700億美元的收入重回榜首，并以170億美元的凈利潤位列第二，僅次于荷蘭殼牌石油公司。

沃爾瑪公司起源于薩姆·沃爾頓1945年在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設的第一家雜貨店，1962年雜貨店正式啟用“沃爾瑪公司”（WAL★MART）的企業(yè)名稱。經(jīng)過五十余年的艱苦奮斗，沃爾瑪公司迅速崛起，并發(fā)展成為世界最大連鎖零售商，也是美國最大的私人雇主，以物美價廉和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務著稱于天下。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，推行“一站式”購物新概念，并針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場。

沃爾瑪作為全球規(guī)模最大的零售企業(yè)，一直是大家共同研究、學習的行業(yè)領袖。該公司的財年是二月制，本文以沃爾瑪公司2010年2月1日—2013年1月31日三個財年的財務會計報表為樣本期間進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪帶給我們的除了豐富實惠的商品外，還有一個嘆為觀止的財務故事，是一個我們永遠可以吸收養(yǎng)分的寶庫。

二、沃爾瑪公司的財務報表分析

（一）兩位數(shù)的復合增長率

從資產(chǎn)負債表上看，截止到2013年10月31日，沃爾瑪公司賬面資產(chǎn)高達2 100億美元。在公司的總資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)只占全部資產(chǎn)的30%，屬于重資產(chǎn)行業(yè)。公司在物業(yè)、IT投資（包括耗資巨大的商用衛(wèi)星）、物流配送等方面存在巨大的開銷，需要資本不斷投入，靠規(guī)模取勝。在沃爾瑪公司的全部流動資產(chǎn)中存貨占比高達75%，即在昂貴的資金配備上，沃爾瑪主要把資金用于存貨，再通過存貨的快速周轉(zhuǎn)帶來全球居首的巨量營收。

從利潤表上看，沃爾瑪公司最近三個財年的收入分別為4 200、4 500和4 700億美元，凈利潤分別為160、164和178億美元。公司年收入從1992年的440億美元增加到2013年的4 700億美元，利潤從16億美元增長到178億美元，二十余年來其收入和利潤的復合增長率均為兩位數(shù)。1994年之后美國本土實現(xiàn)的收入增長飽和，海外市場開始發(fā)力，成為增長的主要動力。近年來電商又成為公司新的增長點，預計2014財年電商銷售額將達100億美元。

從現(xiàn)金流量表上看，沃爾瑪公司最近三個財年現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物高達69、60和71億美元，2013年三季報顯示2013年10月31日公司現(xiàn)金儲備量高達87億美元。同時最近三個財年其經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量分別為236、243和256億美元。充沛的現(xiàn)金儲備和強大的吸金能力使得沃爾瑪能夠在競爭對手陷于經(jīng)濟衰退困境時擁有充足的“火力”進行大舉收購。目前，沃爾瑪僅在全球15個國家進行了拓展，還有很多國外市場在等待著沃爾瑪?shù)拈_發(fā)。

（二）低于1的流動比率

最近三個財年沃爾瑪公司的流動比率分別為0.89、0.88和0.83。傳統(tǒng)的財務報表要求企業(yè)的流動比率至少在1.5以上，以確保償債能力。但從競爭能力看，小于1的流動比率正好彰顯了沃爾瑪強大的管理能力。筆者發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率為8.5次左右，而應付賬款周轉(zhuǎn)率為9.5次左右，應收賬款周轉(zhuǎn)率則高達70次，即公司采用“快收慢付”的方式保證資金的快速回籠和推遲貨款支付。盡管流動比率小于1，但從現(xiàn)金流量表可以發(fā)現(xiàn)它們創(chuàng)造現(xiàn)金的能力強大，足以應付流動性問題。

最近三個財年沃爾瑪公司的資產(chǎn)負債率均保持在62%左右。雖然杠桿水平較高，但這不足以形成企業(yè)的長期償債壓力。因為與競爭對手不同，沃爾瑪旗下?lián)碛胁粍赢a(chǎn)開發(fā)部門，將自建的賣場物業(yè)先出售后反租，既鎖定低租賃成本，又實現(xiàn)了自有資金的滾動開發(fā)。在快速擴張期，沃爾瑪通過這一額外的“先售后租”的融資渠道回籠資金，緩解了對外部融資的依賴。這也使得公司即使在高速擴張期也能將計息負債占比維持在較高水平而不會產(chǎn)生償債風險。

（三）高于2的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

零售業(yè)的核心競爭能力之一是利用資產(chǎn)創(chuàng)造營收的能力，即較高的“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”。最近三個財年沃爾瑪公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定在每年2.3次的水平，即在沃爾瑪，每1美元的投資在一年時間內(nèi)能夠為公司帶來2.3美元的“流水”。表面上看沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對穩(wěn)定，但若將它拆開為“流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”（營收÷流動資產(chǎn)）與“固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”（營收÷固定資產(chǎn)），就會發(fā)現(xiàn)非常不同的變化趨勢。20世紀90年代初期，沃爾瑪?shù)牧鲃淤Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率約為5次，2013年1月31日該指標已經(jīng)高達8次，呈現(xiàn)一路上升的趨勢。相對地，沃爾瑪?shù)墓潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻由20世紀90年代的6次左右一路下滑到2013年1月31日的2.7次?？梢姡€(wěn)定的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是兩股相反力量互相抵消的結(jié)果。

在沃爾瑪快速周轉(zhuǎn)的流動資產(chǎn)中最重要的是存貨的作用，最近三個財年沃爾瑪公司的存貨周轉(zhuǎn)率為8.5。沃爾瑪公司的成功正是運用了供應鏈管理，降低了企業(yè)整體的經(jīng)營費用，為其實施價廉物美的銷售策略提供了保證——擴大銷售額，提高存貨周轉(zhuǎn)率。其高效的供應鏈的保障是沃爾瑪擁有的僅次于美國軍方系統(tǒng)的電腦系統(tǒng)，沃爾瑪總部比微軟總部的服務器還要多。公司總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接，通過商店付款臺激光掃描器將售出的每一件貨物自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會自動發(fā)出訂貨信號，并提醒商店及時向總部要求進貨；總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足，從而減少存貨風險，降低資金積壓的額度，加速資金運轉(zhuǎn)速度。

（四）可觀的股東回報率

由于成本上漲、消費走低和電商沖擊等因素影響，目前全球幾乎所有實體零售業(yè)態(tài)的毛利率都在下滑，行業(yè)面臨巨大壓力，但沃爾瑪公司的銷售毛利率卻保持了長期穩(wěn)定，最近三個財年均高達25%。從歷史上看，1971年到20世紀80年代中，沃爾瑪?shù)拿室恢本S持在接近30%的高水平；從20世紀80年代末到90年代初，沃爾瑪?shù)拿食霈F(xiàn)了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個百分點；1991年后，沃爾瑪開始國際化擴張，毛利率重新得到提升；1992年，沃爾瑪?shù)匿N量首次突破400億美元大關，2013年達4 700億美元。這個數(shù)量級的提升完全可以使沃爾瑪在與上游供應商的博弈中為自己爭取更多的利益。另外，沃爾瑪大力發(fā)展自有品牌，1993年產(chǎn)生了拳頭品牌“惠宜”。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商，也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據(jù)統(tǒng)計，目前沃爾瑪?shù)淖杂衅放普间N售額的比例已超過1/4。沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂，之后毅然轉(zhuǎn)型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業(yè)一哥的地位。一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略變化，也是整個零售行業(yè)的冷暖春秋。

最近三個財年沃爾瑪公司的銷售凈利率均為3.8%，雖然與大多數(shù)零售業(yè)水平相當，但沃爾瑪是壓價銷售，“天天低價”。沃爾瑪是“薄利多銷”這一中國古典行商理念的秉承者。正是由于高效率的供應鏈、物流等內(nèi)部的運營管理，使得沃爾瑪能夠盡可能降低存貨占用的資金，加速存貨和總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)。同期，公司的總資產(chǎn)報酬率為9%，凈資產(chǎn)報酬率為23%，即公司提供給股東的回報是資產(chǎn)回報率兩倍多。究其原因就在于沃爾瑪?shù)馁Y金周轉(zhuǎn)快，可以在定價水平相對較低、銷售利潤率相對較低的情況下，仍然賺取可觀的凈資產(chǎn)報酬。沃爾瑪在秉承“天天低價”的理念下，能夠賺取顯著高于競爭對手的凈資產(chǎn)報酬，在惠及消費者的同時，為股東創(chuàng)造價值。

三、結(jié)束語

綜上所述，沃爾瑪公司的財務故事總結(jié)為：資產(chǎn)實力雄厚、收入及凈利潤增長迅猛、現(xiàn)金充沛、“快收慢付”和“先售后租”模式下激進的長短期財務安排及快速的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)和可觀的股東回報率。但筆者對沃爾瑪公司未來的新業(yè)務布局表示擔憂。在目前電商逼宮形勢下全球大賣場業(yè)態(tài)都遭遇發(fā)展瓶頸，沃爾瑪作出業(yè)務調(diào)整，在關店止損的同時大力押寶于“流血式”競爭激烈的電商。雖然沃爾瑪在采購、配送等方面具有很大的優(yōu)勢，具備一般電商所欠缺的高議價能力，并且已經(jīng)滲透到了大型社區(qū)之中，但是其自身倉儲不足已經(jīng)成為阻礙其發(fā)展電商的短板。如何有效地整合線上與線下供應鏈，顯然成為沃爾瑪當前最大的挑戰(zhàn)。

筆者認為，沃爾瑪想要擺脫目前的倉儲困境，可采取當?shù)夭少彽拇胧?，提高采購效率，及時供貨，降低運輸成本。沃爾瑪還可與一些物流公司建立長期的合作關系，降低成本。此外，沃爾瑪還應進一步完善信息系統(tǒng)，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系不僅可以使沃爾瑪與供應商們每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，還能實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。只有全面努力方可續(xù)寫其全球零售業(yè)“巨無霸”的輝煌篇章。endprint