技術(shù)制勝

前情提要

成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者的第二種模式，是成為內(nèi)容型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是：從圍繞著“顧客價值因素”成為整體解決方案提供商，到圍繞著“顧客價值方式”成為顧客生活方式的一個組成部分。這能幫助企業(yè)真正與顧客形成緊密的一體化合作關(guān)系，找到自身的存在價值和方式，才能真正扎根市場，奠定穩(wěn)定的顧客基礎(chǔ)，進而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量。

[價值鏈模式三]

以技術(shù)組織產(chǎn)業(yè)鏈，高利潤伴隨高風(fēng)險，是對領(lǐng)導(dǎo)者天賦與執(zhí)著的考驗。

用技術(shù)黏住用戶。成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者的第三種模式，是成為技術(shù)型價值鏈的組織者。這類模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是：洞悉市場趨勢，發(fā)展核心技術(shù)，提高平臺或用戶品牌企業(yè)對自己的依賴程度。為此，本文需要探討兩個問題：第一個問題是，現(xiàn)在我們看到的成功的技術(shù)型價值鏈組織者，他們是如何實現(xiàn)這一模式的，有哪些途徑；第二，中國企業(yè)往往處于后發(fā)位勢，能否有機會掌控核心技術(shù)？我們需要分別講幾個案例。

成為技術(shù)型價值鏈的組織者，首先需要擁有領(lǐng)先的、核心的、尖端的、稀缺的技術(shù)。根據(jù)組織理論大師斯科特的觀點，一個組織大致分為技術(shù)系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)和社會系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的基石之一，而且，相對其他系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)是相對剛性的，有沒有核心技術(shù)、技術(shù)的水平如何是實打?qū)嵉模瑹o法靠變革短期實現(xiàn)，因此對技術(shù)的獲取是企業(yè)需要在戰(zhàn)略層面作出明確規(guī)劃和投入的硬功夫。

成功的技術(shù)型價值鏈組織者有很多，而且實現(xiàn)方式也非常多樣。但無論通過什么手段，我們能看到的只有一條，就是成為本領(lǐng)域中所有高精尖技術(shù)的匯集之地。

1.發(fā)明：領(lǐng)域的開創(chuàng)者。高通是無線通信領(lǐng)域耳熟能詳?shù)募夹g(shù)引領(lǐng)者，它的成功，完全是建立在全新技術(shù)開創(chuàng)性的領(lǐng)先基礎(chǔ)上。高通公司成立于1985年，成立之初只是一家普通的無線通信業(yè)服務(wù)商，在1995年，高通第一個商用CDMA系統(tǒng)成功運行，一舉成為無線通信領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

目前，高通在無線通信領(lǐng)域有超過10000個美國專利，面向全球160多個電信設(shè)備制造商進行技術(shù)授權(quán)，從而開創(chuàng)了一種獨特的商業(yè)模式：下游廠商可以采用高通的技術(shù)，進行自主應(yīng)用研發(fā)、生產(chǎn)芯片，也可以直接使用高通的芯片。高通也針對不同合作方式采取技術(shù)授權(quán)和銷售提成兩種主要的收費模式。

當(dāng)無線通信演進到今天的3G甚至4G時代時，業(yè)界會發(fā)現(xiàn)高通的很多專利仍然是繞不過去的，因此高通通過基礎(chǔ)性的專利把知識產(chǎn)權(quán)牢牢掌握在自己手里，從而成為其可靠的利潤來源。

通過技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)筑的專利壁壘，高通成功成為價值鏈組織者，所有中下游廠商必須通過高通的授權(quán)才能生產(chǎn)，這是高通模式的成功之處。但這種成功的問題在于，它的概率太低。技術(shù)革命的發(fā)生充滿了不確定性，它在更大程度上依賴創(chuàng)始人的天賦與執(zhí)著的精神。而且，一場能影響世界的技術(shù)革命往往需要若干年才會發(fā)生。

同時，技術(shù)的革新需要巨大的投入，也充滿了巨大的風(fēng)險，可以成熟應(yīng)用的時間節(jié)點在哪里非常難以把握。當(dāng)初高通如果沒有做出自建產(chǎn)業(yè)鏈的壯舉，恐怕CDMA技術(shù)的面世時間要推遲很多年，后來即使有廠家意識到它的優(yōu)越性，也沒有1995年高通的機會。在十幾年時間里，高通用于技術(shù)研發(fā)的投入達到企業(yè)收入的20%，超過100億美元。這種投入與風(fēng)險承擔(dān)也考驗著領(lǐng)導(dǎo)人的能力與智慧。而且就連高通這一技術(shù)巨頭，也無法預(yù)測下一個技術(shù)創(chuàng)新在哪里，而是通過收購來獲取新技術(shù)。2005年，高通斥資6.13億美元，收購了發(fā)明了4G正交頻分多址（OFDMA）技術(shù)的Flarion公司。高通在新世紀10年內(nèi)的并購支出也已經(jīng)超過了30億美元。這也是我們要說的第二種技術(shù)獲取方式——

2.并購：行業(yè)的防守者。谷歌是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域首屈一指的公司。自從2000年谷歌成為最大的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎以來，谷歌就沒有停止過并購的步伐?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品是如此的日新月異，以至競爭對手和熱門應(yīng)用如雨后春筍般地涌現(xiàn)出來。從我們最初接觸互聯(lián)網(wǎng)時使用的新聞、郵箱開始，之后我們耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品包括：博客、社交網(wǎng)絡(luò)、團購、新聞組RSS、視頻網(wǎng)站、地圖定位、照片圖片、SAAS，以及近年的手機互聯(lián)網(wǎng)。

谷歌是一家志在用互聯(lián)網(wǎng)包裹全人類的領(lǐng)袖級公司，它不甘于僅僅提供搜索服務(wù)，它不會放過任何一個服務(wù)全球的技術(shù)。但是在技術(shù)涌現(xiàn)的時代，依靠企業(yè)自己的力量來研發(fā)是完全跟不上形勢的，因為市場參與者多、門檻低，因此谷歌必須借助并購的力量來實現(xiàn)其愿景。我們可以看到，在每一波新應(yīng)用流行的時代，都可以看到谷歌并購的身影。

2011年，谷歌保持了平均每周并購一個公司的進度，如果初創(chuàng)小企業(yè)擁有新鮮的技術(shù)和創(chuàng)意，就很有可能加盟谷歌，而不斷壯大谷歌的產(chǎn)品家族。谷歌的并購名單中不乏我們用過或者耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品：視頻網(wǎng)站Youtube、社交搜索Aardvark、手機平臺Android等。這些并購的產(chǎn)品和團隊，有的直接為谷歌開辟了新的贏利模式，有的在完善谷歌從各個信息渠道與用戶的接觸面。

即便如此，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的進展過于眼花繚亂，即使谷歌這樣的龍頭企業(yè)也無法完全守住一個龐大的市場。我們看到，F(xiàn)acebook、Twitter這樣的新興網(wǎng)站還是如雨后春筍般冒出來，不斷挑戰(zhàn)谷歌的領(lǐng)導(dǎo)地位，隨時可能對行業(yè)產(chǎn)生顛覆性的變革。但可以說，谷歌的并購策略，仍然相當(dāng)成功，為其保住了行業(yè)一哥的地位。

還有很多其他的案例，比如思科公司，也是通過并購新公司來不斷吸納新技術(shù)的。通過對顛覆性技術(shù)的不斷吸納，積聚最尖端的技術(shù)，使這些公司能夠維持在這一領(lǐng)域的龍頭地位。

3.開放式創(chuàng)新：技術(shù)的改良者。寶潔在美發(fā)洗滌行業(yè)一直是業(yè)界的龍頭企業(yè)。除了良好的渠道之外，寶潔對配方技術(shù)的持續(xù)更新能力是其地位的關(guān)鍵保障因素。與其他行業(yè)不同的是，消費品行業(yè)需要不斷從消費者身上尋找到技術(shù)的創(chuàng)新點，而這些點往往不是源自研發(fā)人員的靈感，而是對消費者現(xiàn)實需求的創(chuàng)新性理解，以及對現(xiàn)有技術(shù)的創(chuàng)新性應(yīng)用。針對這些散布于行業(yè)、市場、科研機構(gòu)中的創(chuàng)新點，寶潔原有依靠市場研究人員的封閉性創(chuàng)新顯得力不從心。為此，雷富禮引入了開放式創(chuàng)新的新理念，通過與更多機構(gòu)建立更廣泛的聯(lián)系來獲取技術(shù)創(chuàng)新的源泉。

寶潔前任CEO雷富禮于2001年提出開放式創(chuàng)新，在研發(fā)部旗下建立“聯(lián)系與發(fā)展”（Connect+Develop）部門，與供應(yīng)商、大學(xué)和研究機構(gòu)、大公司、中小企業(yè)甚至是競爭對手合作研制產(chǎn)品。通過外部業(yè)務(wù)開發(fā)機構(gòu)（EBD）等部門與外部150余萬相關(guān)行業(yè)從業(yè)者的互動，2006年，寶潔實現(xiàn)了50%的產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)容來源于外部的目標。在此過程中，寶潔還曾借助在線技術(shù)轉(zhuǎn)讓市場Yet2.com和InnoCentive匿名發(fā)布技術(shù)需求，或者出售內(nèi)部研發(fā)成功但未能投產(chǎn)的技術(shù)。

寶潔的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站不僅能滿足內(nèi)部創(chuàng)新需求，還能夠把自身的技術(shù)外部性實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化。目前，開放式創(chuàng)新仍然是一項全新的實踐，為企業(yè)低成本的實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新來源和解決方案提供了思路。類似的，企業(yè)內(nèi)部的開放式創(chuàng)新已經(jīng)多年實踐。如谷歌、3M等公司，都鼓勵員工拿出20%的時間來嘗試自己的新想法和創(chuàng)意，員工對企業(yè)的需求和文化非常了解，因此發(fā)揮現(xiàn)有員工的創(chuàng)造力是更具有可操作性的實踐。

4.吸收、消化、創(chuàng)新：行業(yè)的趕超者。三星公司并不是手機行業(yè)的開創(chuàng)者，也沒有提出像蘋果這樣具有顛覆性的產(chǎn)品。但2012年開始，三星公司在硬件的性能升級上大有趕超蘋果的勢頭，而且實現(xiàn)了單機銷量對蘋果的超越。其原因可能有很多種，但三星在技術(shù)趕超方面下的功夫值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

在半導(dǎo)體關(guān)鍵存儲部件DRAM的研發(fā)上，韓國企業(yè)本來落后于美國和日本企業(yè)，而三星通過反周期投資和壓強原則的研發(fā)，以更大的力度和更快的速度進行技術(shù)創(chuàng)新，從而實現(xiàn)了對美日競爭者的反超，一舉成為全球DRAM的行業(yè)龍頭。

在20世紀80年代，三星預(yù)見到，內(nèi)存制造業(yè)與其他制造業(yè)一樣，規(guī)模量產(chǎn)是決定因素，因此押寶在DRAM存儲類型產(chǎn)品上，迅速投資生產(chǎn)線上量。在投資過程中，三星利用了DRAM存儲市場的冷熱周期，在淡季投資新的生產(chǎn)線，在旺季收獲投資價值。淡旺季的操盤，成為三星在存儲領(lǐng)域擴張的重要戰(zhàn)略。在1996年至1999年全球DRAM銷售額呈現(xiàn)負增長時，三星卻積極興建了四個分廠和美國硅谷分廠。2000年三星存儲產(chǎn)值突破100億美元，這為日后三星在手機存儲芯片中不可替代的市場地位奠定了基礎(chǔ)。

在大規(guī)模毫不猶豫投入的同時，三星努力通過對工程師的挖掘和培養(yǎng)，采用壓強法則，硬是讓技術(shù)落后的三星在研發(fā)上跑得比對手快。三星從日本競爭對手處以極高的薪水聘用掌握成熟技術(shù)的工程師，讓他們周末在三星上班，平時飛回日本，因此出現(xiàn)了很多“星期日工程師”，就此成功實現(xiàn)了對日本技術(shù)的引進。而在內(nèi)部消化和趕超上，三星的工程師更是拿出了艱苦奮斗的毅力和勇氣，不分晝夜、夜以繼日，經(jīng)理、工程師一周只回家一次換洗衣服，全身心地投入產(chǎn)品研發(fā)。正是這種不怕苦不怕死的精神，使三星后來者居上。這種在重要項目“集中資源、集中人力、超常規(guī)努力”的壓強法則，后來成為三星的文化。

在這樣不惜代價的努力之下，三星從20世紀90年代開始，在DRAM研發(fā)領(lǐng)域?qū)覄?chuàng)世界第一，后來這種研發(fā)實踐被應(yīng)用到了三星的手機CPU的開發(fā)上。

早期三星的手機CPU研發(fā)速度并未領(lǐng)先，落后于德州儀器、英偉達、高通、英飛凌等廠家，不值得行業(yè)關(guān)注。而借助供貨第一代iPhone，三星手機CPU逐步走進了大眾視野。無論在代工或?qū)Ｓ玫囊苿討?yīng)用處理器，三星的投入時間都比競爭對手晚，但三星投入大，后來居上。2009年末，三星推出主頻1G Hz的CPU，落后高通一年。2010年9月，三星推出雙核處理器，落后英偉達9個月。2011年2月，三星開始正式推出自己獨立的處理器品牌Exynos。2011年末，三星與英偉達同步推出4核處理器，形成與業(yè)界老牌龍頭起頭并進之勢。2013年，三星在全球率先推出8核CPU，成為行業(yè)第一。

除此之外，三星在晶圓制造、彩屏、攝像頭等其他技術(shù)領(lǐng)域也借助此法完成了趕超，這也是為什么目前三星能夠用更短的研發(fā)周期，開發(fā)出比蘋果性能更好而價格更低的產(chǎn)品。在技術(shù)領(lǐng)域的趕超，為三星在半導(dǎo)體及下游3C、家電等產(chǎn)品領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢奠定了堅實的基礎(chǔ)。

啟迪。通過一系列案例我們發(fā)現(xiàn)，要成為技術(shù)型價值鏈的組織者，是一條不容易的道路。企業(yè)在技術(shù)的原創(chuàng)階段就會面臨較大的風(fēng)險，考驗著領(lǐng)導(dǎo)人的天賦、勇氣與智慧，而模式成型之后，又需要不斷抵御來自新技術(shù)創(chuàng)新的顛覆性威脅。

作為中國企業(yè)，往往是以追隨者和趕超者的姿態(tài)出現(xiàn)的，因此我們認為，三星和邁瑞的案例，能夠給廣大有志于實現(xiàn)中國創(chuàng)造和自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)不少有益的啟示。

編輯：嘉文bhpluna@sina.com