太平人壽企業(yè)分析報(bào)告：招商銀行績優(yōu)經(jīng)驗(yàn)探析

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2013.09.16

招商銀行，1987年誕生于蛇口、1991年擴(kuò)展到整個(gè)深圳、1995年后開始走向全國、2002年成功登陸資本市場、隨后香港分行和紐約代表處相繼開業(yè)、2012年末機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量961家，成為在上海和香港兩地上市的全國第6、全球60大的商業(yè)銀行；從成立時(shí)只有1億元資本金、1個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和36名員工的小銀行，到2012年末發(fā)展成為資本凈額超過2500億元、資產(chǎn)總額突破3.4萬億元、員工近5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行。

解析招商銀行的成長模式，對于保險(xiǎn)企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是在不斷開放、競爭激烈的市場環(huán)境中，利用自身優(yōu)勢，結(jié)合時(shí)代特征，尋找突圍的路徑和方法，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)借鑒意義。

根本：差異化的戰(zhàn)略定位

在招商銀行成立初期，除政策性銀行外，我國銀行業(yè)存在四類競爭主體。第一類是資本全部由國家投入的工、農(nóng)、中、建四家國有商業(yè)銀行；第二類是國家牽頭引入戰(zhàn)略合作者的交行、中信銀行和光大銀行；第三類是資本主要由地方投入的浦發(fā)、深發(fā)展、廣發(fā)、興業(yè)和廈門國際銀行；第四類是資本主要由企業(yè)投入的招商銀行、華夏銀行和民生銀行。當(dāng)時(shí)的市場競爭環(huán)境存在四大特征：一是行業(yè)集中度較高，四家國有商業(yè)銀行擁有行業(yè)80%以上的從業(yè)人員、90%以上的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、90%以上的金融資產(chǎn)和85%以上的市場份額 ；二是中小銀行普遍采用跟隨型市場競爭戰(zhàn)略，依托自身股東或者所在地政府的優(yōu)勢，瓜分市場份額；三是行業(yè)發(fā)展模式相對單一，多數(shù)銀行以對公業(yè)務(wù)作為主營業(yè)務(wù)，瞄準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)的大企業(yè)，收入的90%以上都來源于利差；四是行業(yè)的平均資本收益率、平均資本利潤率不高，國有銀行受政府干預(yù)，承擔(dān)政策性貸款業(yè)務(wù)，資本的效率未得到最大發(fā)揮。招商銀行作為第四類銀行，在業(yè)務(wù)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)資源、政策支持方面較國有大型銀行存在先天不足，但其又有不受政府干預(yù)、能最大程度追蹤效率和利潤的優(yōu)勢，這兩方面共同決定了其采取挑戰(zhàn)型市場競爭策略、尋求差異化的戰(zhàn)略定位。

如何確定差異化的戰(zhàn)略定位。在如何確定差異化的戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)方式、目標(biāo)客戶和競爭區(qū)域的選擇上，招商銀行一直奉行“不知未來者，無以謀當(dāng)下；不知世界者，不可能理解中國；不知宏觀者，無法處理微觀”這三則理念。其落實(shí)差異化戰(zhàn)略定位的過程，并不是完全摒棄行業(yè)原有的發(fā)展模式，而是基于行業(yè)現(xiàn)狀，以發(fā)展的眼光、從未來的角度、結(jié)合國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，判斷三五年后行業(yè)發(fā)展會(huì)發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、客戶定位和發(fā)展區(qū)域方面的微觀調(diào)整。在主流業(yè)務(wù)集中在對公業(yè)務(wù)、依靠利差獲取利潤的時(shí)期，充分看到經(jīng)濟(jì)發(fā)展為個(gè)人金融業(yè)務(wù)帶來的巨大需求和中間業(yè)務(wù)的巨大空間；在銀行業(yè)務(wù)依靠存折的年代，大力推動(dòng)銀行借記卡的發(fā)行；在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)仍停留在概念性的階段，積極探索網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)體系；在外界普遍認(rèn)為國人缺乏超前消費(fèi)理念、信用卡在中國的發(fā)展存在不確定性的情況下，篤定信用消費(fèi)是全球性的一種時(shí)尚，爭做中國信用卡發(fā)行的領(lǐng)跑者。招商銀行差異化的戰(zhàn)略定位的成功，在于其能以發(fā)展的眼光、以世界的角度、從宏觀的層面有效分析，理性地對待市場、對待客戶、對待自己，能夠做到“早一點(diǎn)、快一點(diǎn)、好一點(diǎn)”，在其自身差異化的戰(zhàn)略定位逐漸演變?yōu)橹髁靼l(fā)展模式的過程中搶占市場先機(jī)。

招商銀行始終將宏觀戰(zhàn)略研究的人才隊(duì)伍建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，并于2004年設(shè)立博士后科研工作站，先后10次開展研究人員的公開招聘。目前，招商銀行博士后科研工作站已成為一家具有獨(dú)立招收和培養(yǎng)博士后資格、設(shè)施齊備、條件良好、管理科學(xué)、科研能力與實(shí)務(wù)能力并重的商業(yè)銀行博士后科研工作站，在對金融體系發(fā)展及商業(yè)銀行運(yùn)行具有重大理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、前瞻性課題研究方面，為經(jīng)營管理提供了豐富的決策參考，保障了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)制定。

關(guān)鍵：新技術(shù)的應(yīng)用

“一卡通”的推出，夯實(shí)了招商銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

1995年前，銀行的個(gè)人金融業(yè)務(wù)主要依托存折進(jìn)行。當(dāng)時(shí)中國銀行推出的“一本通”業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了單本存折管理多個(gè)獨(dú)立賬戶，獲得了巨大的成功。招商銀行依托本行“客戶號管理”的思想，在模仿“一本通”的基礎(chǔ)上積極創(chuàng)新，比“一本通”更小巧、靈活、安全、方便、技術(shù)含量更高的儲(chǔ)蓄形式 “一卡通”應(yīng)運(yùn)而生。“一卡通”的推出，改變了使用存折、存單的傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)處理方式，簡化了儲(chǔ)戶和銀行的存取款手續(xù)。經(jīng)過幾年的持續(xù)開發(fā)，與“一卡通”相配套的全行儲(chǔ)蓄、ATM取款、購物消費(fèi)和網(wǎng)上銀行等個(gè)人理財(cái)綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)順利建成，真正成為客戶“隨身攜帶的銀行”。

“一網(wǎng)通”的建設(shè)，確立了招商銀行在網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)體系建設(shè)方面的領(lǐng)先地位。

1997年，看到一絲新經(jīng)濟(jì)影子的招商銀行積極開展基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模型探討，在互聯(lián)網(wǎng)上推出網(wǎng)上支付系統(tǒng)、推動(dòng)“一網(wǎng)通”建設(shè)，不斷壯大自身的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。當(dāng)進(jìn)入中國互聯(lián)網(wǎng)全面“發(fā)燒”的1999年，招行靠著自己網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)內(nèi)容最全、覆蓋范圍最廣、速度最快的優(yōu)勢，成為國內(nèi)銀行業(yè)的“年度明星”?！耙痪W(wǎng)通”的建立，讓招商銀行有效克服了從業(yè)人員少、物理網(wǎng)點(diǎn)不足的劣勢，其在運(yùn)營效率、管理水平等方面的優(yōu)勢也得以進(jìn)一步發(fā)揮。目前，招商銀行已建立起由網(wǎng)上企業(yè)銀行、網(wǎng)上個(gè)人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)體系，其網(wǎng)上銀行無論是在技術(shù)的領(lǐng)先程度還是在業(yè)務(wù)量方面均領(lǐng)先同業(yè)。

無論是“一卡通”還是“一網(wǎng)通”，招商銀行之所以能在新技術(shù)運(yùn)用方面取得領(lǐng)先，得益于后臺(tái)支持系統(tǒng)的持續(xù)建設(shè)。信息支持系統(tǒng)建設(shè)方面，一是明確信息技術(shù)部的戰(zhàn)略地位，加大信息系統(tǒng)建設(shè)投入；二是通過統(tǒng)一機(jī)型、統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一實(shí)施，持續(xù)升級信息技術(shù)設(shè)備，有效奠定信息資源共享的基礎(chǔ)；三是在“客戶號管理”概念的指引下，充分挖掘客戶信息，成為業(yè)內(nèi)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)的先驅(qū)。管理支持系統(tǒng)建設(shè)方面，一是引進(jìn)SAP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，巨細(xì)無遺地對費(fèi)用、實(shí)物進(jìn)行管控；二是從IBM引進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)利潤、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)規(guī)模之間復(fù)雜關(guān)系的精確測算；三是借助信貸信息管理系統(tǒng)和穆迪內(nèi)部信用評級系統(tǒng)，對市場風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控。

抓手：以客戶體驗(yàn)為核心

“服務(wù)立行”是招商銀行創(chuàng)業(yè)時(shí)確定的兩大宗旨之一，在不斷貼近市場、把握客戶需求、優(yōu)化客戶體驗(yàn)的過程中，招商銀行逐漸將服務(wù)的內(nèi)涵進(jìn)行有效擴(kuò)充和演進(jìn)，逐漸形成三個(gè)服務(wù)層次。一是引進(jìn)西方先進(jìn)服務(wù)理念，打造親情服務(wù)優(yōu)勢。招商銀行在成立初期一改傳統(tǒng)銀行冷冰冰的面孔和服務(wù)模式，其推行的掛牌服務(wù)、上門服務(wù)等一系列舉措充分贏得了客戶贊譽(yù)，形成了其階段性獨(dú)特的差異化競爭優(yōu)勢。二是依托專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)。在傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，親情服務(wù)的差異化競爭優(yōu)勢逐漸削弱之際，招商銀行依托其在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)方面的專業(yè)優(yōu)勢實(shí)行個(gè)性化服務(wù)。通過在客戶及其親屬生日、結(jié)婚紀(jì)念日等關(guān)鍵日期，給予一句溫馨的問候或者一份簡單的禮物，進(jìn)一步加強(qiáng)了客戶對于其服務(wù)的認(rèn)可。三是全面優(yōu)化接觸點(diǎn)，改善客戶體驗(yàn)。全面優(yōu)化所有客戶接觸點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)時(shí)效，有效開發(fā)客戶服務(wù)質(zhì)量評價(jià)系統(tǒng)，積極開展客戶體驗(yàn)反饋調(diào)研，將客戶服務(wù)納入規(guī)章制度和日?？荚u、管理，真正意義上構(gòu)建了全方位的客戶服務(wù)體系。這三個(gè)層次由淺入深，由易到難，共同構(gòu)建了招商銀行在客戶服務(wù)方面的品牌形象。

在產(chǎn)品研發(fā)和管理方面，招商銀行堅(jiān)持市場導(dǎo)向，以滿足客戶需要為核心，從三方面入手優(yōu)化客戶體驗(yàn)。一是以客戶的高效、快捷、安全為目標(biāo)開展產(chǎn)品研發(fā)。在經(jīng)營區(qū)域有限、網(wǎng)點(diǎn)資源不足的條件下，通過產(chǎn)品帶給客戶高效、快捷與安全的體驗(yàn)是招商銀行實(shí)現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全方位覆蓋的突破點(diǎn)，也是“一卡通”、“一網(wǎng)通”等明星產(chǎn)品的研發(fā)初衷。二是不斷豐富產(chǎn)品功能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品附加值的最大化。通過研究客戶日益變化的需求，招商銀行不僅能依托自身優(yōu)勢豐富產(chǎn)品線、完善產(chǎn)品的金融服務(wù)功能，而且能借助與航空、酒店等其他行業(yè)的結(jié)盟實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品附加值的有效提升。三是通過對產(chǎn)品的不斷組合、包裝，有效樹立產(chǎn)品品牌。通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的高效梳理，在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，推出“金葵花”、“財(cái)富賬戶”、“點(diǎn)金理財(cái)”等產(chǎn)品品牌。這些產(chǎn)品品牌基于產(chǎn)品的有效組合，涵蓋了客戶各層次、各方面的需求，讓客戶在享受“點(diǎn)餐式”服務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)彰顯出客戶的個(gè)人身份、地位，進(jìn)一步加強(qiáng)了客戶對于產(chǎn)品的認(rèn)同。

招商銀行推出的“一卡通”、“一網(wǎng)通”、“金葵花”等產(chǎn)品之所以能獲得市場的強(qiáng)烈反響，除了產(chǎn)品本身在技術(shù)應(yīng)用、客戶體驗(yàn)方面的優(yōu)勢外，精準(zhǔn)的營銷定位也是其獲得成功的重大要素。一是將年輕人、城市白領(lǐng)（包括公務(wù)人員）、高端客戶這三個(gè)群體作為客戶來源。這三個(gè)群體對高科技的金融產(chǎn)品和超前的消費(fèi)意識(shí)接受程度高、對客戶體驗(yàn)的偏好強(qiáng)，讓招商銀行在技術(shù)和服務(wù)方面的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。二是依托專業(yè)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，高效建設(shè)營銷服務(wù)體系。通過對客戶信息的高效挖掘，構(gòu)建分層服務(wù)、差異化服務(wù)、量身定制的“一對一”服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)四大服務(wù)體系，有效保障了營銷的精準(zhǔn)度。三是在品牌宣傳方面充分體現(xiàn)其營銷定位。招商銀行在選擇形象代言人、投放商業(yè)贊助方面充分斟酌，選擇郎朗做形象代言、贊助中國F1車隊(duì)、與NBA合作均充分體現(xiàn)了其年輕、時(shí)尚、陽光、高雅的企業(yè)形象，與其主流客戶群的價(jià)值理念高度契合。

根基：人本關(guān)懷的企業(yè)文化建設(shè)

“以人立行”是招商銀行創(chuàng)業(yè)時(shí)確立的另一個(gè)宗旨。招商銀行的人本關(guān)懷主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是精神層面，本著“理解人、尊重人、關(guān)懷人”的原則，積極組織多種形式的企業(yè)文化活動(dòng)，有效倡導(dǎo)積極、健康、豐盛的生活和工作方式；二是物質(zhì)層面，在確保薪酬競爭力業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，形成了包括補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度、企業(yè)年金計(jì)劃與社會(huì)基本保險(xiǎn)在內(nèi)的完善的員工福利保障體系；三是員工思想層面，通過建立“行長信箱”、“行長接待日”、“員工論壇”等制度，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與全國各地員工之間的“零距離”交流。

“以人立行”是招商銀行的立行之本。核心人才，尤其是經(jīng)理級管理人才的高效、批量培養(yǎng)，一直是諸多國際大型企業(yè)面臨的難題。在大多數(shù)大型企業(yè)內(nèi)部，由于受培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)、師資、預(yù)算和成本等條件的限制，培訓(xùn)資源主要集中在對企業(yè)的高層或新員工的培訓(xùn)上。而對企業(yè)的中堅(jiān)力量——經(jīng)理級干部的培訓(xùn)內(nèi)容，則普遍以業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能為主，對其核心管理能力的培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和針對性；另一方面，由于這部分管理人員分散于各業(yè)務(wù)崗位，集中脫產(chǎn)培訓(xùn)成本很高，無法實(shí)現(xiàn)人才的快速批量培養(yǎng)，導(dǎo)致人員發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，最終制約了企業(yè)的成長。1995年招商銀行在還沒有辦公樓的情況下，不惜斥巨資興建設(shè)施先進(jìn)、功能完善、水平一流的現(xiàn)代化培訓(xùn)基地。培訓(xùn)基地坐落在深圳蛇口大南山腳下，背山面海，環(huán)境優(yōu)美。1997年招商銀行培訓(xùn)中心正式成立。2008年12月，“招銀大學(xué)”正式掛牌成立，下轄兩院（遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)院、IT培訓(xùn)學(xué)院）、四室（培訓(xùn)研發(fā)室、綜合管理室、財(cái)務(wù)室、培訓(xùn)基地管理室）、一站（博士后科研工作站），正逐漸發(fā)展為一所集內(nèi)部員工培訓(xùn)、外部培訓(xùn)輸出、金融研究和商學(xué)院四大職能為一體的綜合教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。能否實(shí)現(xiàn)對這6，000名核心骨干的系統(tǒng)性培養(yǎng)，是關(guān)乎招商銀行未來發(fā)展的關(guān)鍵之一。為此，招銀大學(xué)積極探索，以分支行中、基層管理者為目標(biāo)人群，創(chuàng)新推出了為期5個(gè)月的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目“金鷹計(jì)劃”，并期望通過招行的行動(dòng)式案例，為解決“核心管理人才的高效批量復(fù)制”這個(gè)世界性難題提供范例和啟示。

助推器：資本市場上的成功運(yùn)作

2001年初，應(yīng)對自身資本充足率捉襟見肘、后WTO時(shí)代中國銀行經(jīng)營管理面臨著巨大挑戰(zhàn)的現(xiàn)狀，招商銀行毅然選擇在動(dòng)蕩的市場環(huán)境下實(shí)現(xiàn)A股上市；2006年，配合國際化發(fā)展戰(zhàn)略，順利完成H股上市。兩次資本市場上的成功運(yùn)作有效助推了招商銀行的整體發(fā)展，一是有效完善了資本補(bǔ)充機(jī)制，A股、H股上市分別為招商銀行帶來了107億元、188億元的補(bǔ)充資本，為業(yè)績的持續(xù)增長奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；二是深化了經(jīng)營管理理念的變革，在上市審計(jì)、調(diào)查的過程中，全行各級員工由此逐步加深并最終形成了“資產(chǎn)質(zhì)量和管理能力是上市銀行的關(guān)鍵，也是應(yīng)對WTO的‘利器’”這一共識(shí)；三是擴(kuò)寬了國際化視野、提升了對于外部環(huán)境的研判能力，在與股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)、海外投資者的持續(xù)溝通的過程中，招商銀行進(jìn)一步加深了對于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展、宏觀環(huán)境變化和行業(yè)發(fā)展趨勢的認(rèn)知，有效提升了管理決策的科學(xué)性；四是擴(kuò)大了品牌影響力，作為第一家以A+H形式上市的中國企業(yè)，第一家按照國際標(biāo)準(zhǔn)上市的國內(nèi)銀行，當(dāng)時(shí)總股本、籌資額和流通盤最大的上市銀行，招商銀行引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，其品牌知名度，尤其是在高端人群中的知名度得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

（太平人壽辦公室供稿）