EVA業(yè)績評價體系在企業(yè)應(yīng)用研究

摘 要：企業(yè)的整體績效評價活動一直都是企業(yè)管理活動中的一項重要內(nèi)容。EVA（經(jīng)濟附加值）為新的績效評價指標(biāo)體系，能夠更準(zhǔn)確取得衡量股東價值創(chuàng)造以及企業(yè)增加值，直接體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。中國忽視將企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營以及企業(yè)利潤驅(qū)動因素與績效評價相結(jié)合，不能適應(yīng)企業(yè)面臨的日益激烈的競爭局面，因此，中國企業(yè)的績效評價方法急需改進。目前，全球300家大公司將經(jīng)濟附加值作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)引入公司的內(nèi)部管理之中，并將經(jīng)濟附加值指標(biāo)最大化作為公司經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)過20多年發(fā)展，該管理體系在國外企業(yè)管理中擁有非常成熟的運用。

關(guān)鍵詞：EVA；業(yè)績評價體系；企業(yè)；應(yīng)用

中圖分類號：F272.921 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）17-0027-02

經(jīng)濟附加值簡稱EVA，是由美國學(xué)者Stewart提出、實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。

一、EVA業(yè)績評價體系優(yōu)點

1.經(jīng)濟增加值全面衡量要素生產(chǎn)率。經(jīng)濟增加值之所以能成為杰出的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就在于它采用了核算資本費用和消除會計扭曲的方法。經(jīng)濟增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評估公司發(fā)展?fàn)顩r，從而準(zhǔn)確地全面衡量要素生產(chǎn)率。

2.經(jīng)濟增加值幫助你更好地權(quán)衡利弊。經(jīng)濟增加值幫助你決策時全面權(quán)衡利弊，將資產(chǎn)負債表和收益表結(jié)合起來，其結(jié)果是提高經(jīng)濟增加值。

3.避免為獲得年度報酬而忽視長期發(fā)展。年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基于年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。在正常范圍內(nèi)的獎金隨經(jīng)濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當(dāng)經(jīng)濟增加值下降的時候就會被取消。當(dāng)管理者意識到如果經(jīng)濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金存儲器還有利于留住人才。即使是在經(jīng)濟周期里它也能提供穩(wěn)定收入。同時，如果公司里的人才想離去的話，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。

4.確立有效配置資源的原則。我們的經(jīng)濟增加值激勵計劃之所以如此重要，其中一個原因在于它深入了解到資源配置有效性遭到破壞的關(guān)鍵。目前大多數(shù)公司采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)分析法來審核項目方案，理論上這頗為不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現(xiàn)金流量目標(biāo)對管理者并沒什么實際好處，他們也就不會真正去確保項目的預(yù)期現(xiàn)金流得以實現(xiàn)。公司高層了解到這一點，就會派出強硬的監(jiān)管人員以獲得項目經(jīng)理對現(xiàn)金流預(yù)期的有力說明。監(jiān)管人員不停地盤問，而項目經(jīng)理則沒好氣地反駁。其結(jié)果是整個項目預(yù)算過程充滿了相互欺騙。

5.讓資本得到有效利用。我們的經(jīng)濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環(huán)境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂于提高資本的利用效率，因為資本利用是有成本的。管理者認識到，如果他們不能達到預(yù)期的經(jīng)濟增加值增長目標(biāo)，吃虧的是自己。他們不會對增長目標(biāo)討價還價，同時，由于資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本費用直接和他們的收入掛鉤——而這對每次決策都會發(fā)生影響。

二、EVA評價體系缺點

1.計算EAV時所進行的調(diào)整可能不符合成本效益原則。調(diào)整事項越多，雖然計算結(jié)果就越精確，但是調(diào)整的過程相當(dāng)復(fù)雜和困難，將會妨礙EVA的推廣?；ù髿饬θプ鲞@樣細節(jié)的工作，被認為并不符合成本效益原則。

2.無法體現(xiàn)非財務(wù)業(yè)績因素。非財務(wù)指標(biāo)大多反映了企業(yè)經(jīng)營過程中的質(zhì)量因素很難進行量化。具體的操作主要取決于操作者的知識、素質(zhì)、經(jīng)驗和判斷能力，因而其結(jié)果難免會帶有操作者一定程度的主觀隨意性，造成業(yè)績評價結(jié)果的失實。如果用此來評價管理者的業(yè)績，尤其以此決定管理者的報酬時，容易引起管理者和所有者的利益摩擦。此外，非財務(wù)指標(biāo)與特定的企業(yè)相聯(lián)系或在特定的企業(yè)中具有相對重要的評價價值，與財務(wù)指標(biāo)相比，如何確定各非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重更加困難，如權(quán)重安排不當(dāng)，難以保證評價結(jié)果的公正性。

3.資本成本率較難確定。從EVA的理論來說，資本成本率應(yīng)該按照不同行業(yè)來確定，而中國的資本市場還不成熟，沒有合理的依據(jù)對不同行業(yè)采用不同的資本成本率。采用長期貸款利率作為資本成本率只是權(quán)益之計。

三、EVA業(yè)績評價體系在企業(yè)應(yīng)用研究

1.與EVA結(jié)合的激勵機制在中國的應(yīng)用。目前，中國部分上市公司采用股權(quán)激勵的方法鼓勵管理者提高經(jīng)營業(yè)績。對于成熟的資本市場，股票價格最大化體現(xiàn)的正是股東財富的最大化。股票期權(quán)的激勵作用依賴于資本市場的有效性，但是在中國目前條件下，股票期權(quán)由于受到證券市場的影響，其作用的發(fā)揮還不能完全有效。對中國現(xiàn)階段而言，股權(quán)獎勵是一個值得發(fā)展的方向，但它不能完全依賴于現(xiàn)有的股市，不能僅以股價作為衡量標(biāo)準(zhǔn)進而來評價經(jīng)理的業(yè)績。此外，對企業(yè)各個部門的經(jīng)理而言整個企業(yè)的股價只有一個，并不能區(qū)分誰為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財富。這很容易帶來“搭便車問題”，使有的管理者坐享其成，而有的管理者得不到應(yīng)有的回報。在股權(quán)激勵的運用中，授予期權(quán)的數(shù)量關(guān)系到對管理者獎勵的程度。實施過程中可以將EVA與股權(quán)獎勵結(jié)合起來，根據(jù)某一部門管理者所持續(xù)創(chuàng)造的EVA的一定比例按期權(quán)價格授予一定數(shù)量的期權(quán)。也可以采用類似“EVA獎金計劃”的方法設(shè)立獎金庫，根據(jù)獎金的多少來決定授予期權(quán)的多少。EVA獎金計劃是提取EVA增長數(shù)額的一個固定比例作為獎金獎勵給管理者。管理者獲得的獎金并不是直接支取的，而是存入事先設(shè)立的獎金庫中，到一定的時候支取其中的一部分。同時，管理者也要承受業(yè)績下降帶來的風(fēng)險，如今后EVA下降，獎金庫中的金額將會減少，以彌補損失。也就是說，公司只對持續(xù)的業(yè)績改進支付獎金，可以避免管理者只追求短期EVA的行為。另一方面，獎金庫的存在可以減少優(yōu)秀管理者的棄職行為，因為，辭職會使管理者失去獎金庫中已有而未提取的獎金，所以，獎金庫起到穩(wěn)定人才的作用。用“EVA獎金計劃”替代傳統(tǒng)的現(xiàn)金獎勵，將會使激勵機制發(fā)揮出更大的效果。原有的現(xiàn)金獎勵鼓勵管理者實現(xiàn)一定的利潤目標(biāo)，但當(dāng)管理者完成了既定目標(biāo)能夠得到獎勵時，激勵作用就會完全喪失，管理者會放棄繼續(xù)努力或?qū)?dāng)期利潤轉(zhuǎn)入下期。

2.以EVA為核心的經(jīng)營者業(yè)績評價機制完善的體系。（1）建立EVA獎勵基金。EVA機制下經(jīng)營者獎金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計算。（2）建立EVA獎金銀行。每個經(jīng)營期間以EVA為基準(zhǔn)計算的獎金應(yīng)采取當(dāng)期支付與延期支付相結(jié)合的辦法，以激勵經(jīng)營者從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計劃，避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化傾向。（3）公司設(shè)立專門的賬號來處理獎金。對于每一個擁有分紅權(quán)利的經(jīng)營者，公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。（4）建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)制度。建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)制度，即杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當(dāng)于公司資本成本的比例上升。如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價格不能產(chǎn)生高于公司資金成本的收益率，則期權(quán)是沒有價值的。除非股東獲得最低的投資收益率，經(jīng)營者才能獲得期權(quán)收益。（5）杠桿股票期權(quán)方案與公司的EVA獎金計劃相聯(lián)系。某一年份根據(jù)杠桿化的EVA購股期權(quán)計劃與當(dāng)年EVA獎金支出直接相關(guān)，一旦確定了獎金數(shù)量，經(jīng)營者除了現(xiàn)金獎勵外，還有大量的公司股票期權(quán)。將股票期權(quán)獎勵與EVA獎金結(jié)合起來，使得股票期權(quán)本身成為一種可變的報酬，提高了整個激勵制度的杠桿化程度。

3.加強EVA理念的宣傳和培訓(xùn)。目前還有不少人把EVA簡單的當(dāng)做一個考核指標(biāo)來看待，就像其他的財務(wù)指標(biāo)一樣。因此，除財務(wù)部門對經(jīng)濟增加值的計算方法認識較充分外，其余部門和員工對其接受程度都不高。因此，企業(yè)必須要加強宣傳和培訓(xùn)，將股東價值最大化這一理念滲透到企業(yè)內(nèi)部的各個階層，將其作為一切決策的基礎(chǔ)。EVA不局限于哪一個部門，而是要考慮在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用，由于企業(yè)中各個部門都是有一定聯(lián)系的，如果只在某些部門實施，而另外一些部門不實施，這樣就不太容易成功。

4.建立基層企業(yè)EVA指標(biāo)評價體系。EVA作為一個管理系統(tǒng)，我們知道它不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還包括好多其他方面的內(nèi)容。EVA是一個綜合性很強的指標(biāo)，是一個覆蓋全公司的體系，因此我們應(yīng)該制定詳細的指標(biāo)分解辦法，分解下達到各個管理部門，將各個部門的專業(yè)性考核指標(biāo)與EVA相結(jié)合，發(fā)揮各部門的作用，這樣自然而然就會提高企業(yè)的EVA。我們可以運用平衡計分卡的原理將與EVA密切相關(guān)的要素作為評價指標(biāo)，分三個層次進行管理。第一層次就是核心指標(biāo)EVA，第二層次是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面運用一系列指標(biāo)來反映企業(yè)運用現(xiàn)有資源創(chuàng)造EVA的效率，第三層次是對EVA創(chuàng)造過程和資產(chǎn)運用效率進行進行更詳細更具體的評價，如員工滿意度、市場占有率、客戶滿意度、設(shè)備閑置率、投資回報率等，這些具體的指標(biāo)實現(xiàn)了，EVA自然就提高了。

5.科學(xué)確定會計調(diào)整項。目前我們采用的EVA計算公式為簡化公式，僅包含利息支出、研究開發(fā)費用、非經(jīng)常性收益、無息流動負債和在建工程這五項會計調(diào)整項目，在具體的實施過程中還應(yīng)當(dāng)考慮一些剔除因素，比如，因國家相關(guān)政策調(diào)整、集團公司重大生產(chǎn)經(jīng)營計劃調(diào)整、口徑變化和不可抗力等因素而影響利潤、成本指標(biāo)的情況，對原輔材料、非統(tǒng)銷產(chǎn)品市場價格變化、區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品供求關(guān)系變化等因素影響企業(yè)減少利潤、增加成本指標(biāo)的情況，因歷史遺留問題造成的利潤減少如改制單位所欠借款提取的壞賬準(zhǔn)備等。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)并不等于就是減少資本占用、不再投資，對于那些收益高出資本成本的項目，我們?nèi)匀灰哟笸顿Y、擴大規(guī)模、并且采取措施提高投資回報率，以實現(xiàn)EVA的長期的整體的有效增長。

參考文獻：

[1] 成蓉暉.EVA在中國企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究[M].北京：中國方正出版社，2007.

[責(zé)任編輯 仲 琪]