跨文化管理中的管理模式探尋

摘 要：隨著20世紀80年代經(jīng)濟全球化的不斷深入與我國改革開放進程的逐步推進，中外商業(yè)行動有如雨后春筍一般涌現(xiàn)出來。中國一批自強企業(yè)積極參與海外并購，獲取先進的技術與市場，聯(lián)想收購IBM就是在如此之背景下進行的。通過聯(lián)想收購IBM PC體系這一事件，以聯(lián)想公司為例，從個體和群體兩方面分析該案例，探尋跨文化管理中的管理模式。

關鍵詞：聯(lián)想；IBM；跨文化管理

中圖分類號：F279.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0282-02

2005年5月1日，聯(lián)想購并IBM的PC事業(yè)部宣布成功，完成“蛇吞象”的壯舉。購并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。從現(xiàn)在的狀況來看，聯(lián)想基本上把IBM PC消化得還好，但在當時許多公司都對此不看好。戴爾曾說，“我不看好這次收購，戴爾公司對于IBM的PC部門甚至絲毫沒有興趣。我們并不是企業(yè)并購的支持者。你們上一次在計算機產(chǎn)業(yè)看到成功的并購案例是什么時候呢？那恐怕要追溯到好多年以前了。我并不認為聯(lián)想收購IBM的PC部門和以前那些失敗的收購有什么不同?！?/p>

但除此之外，聯(lián)想的管理模式是否適用于文化背景明顯不同的IBM PC員工，也是眾人所關心的。作為人力資源管理專業(yè)的學生，我將分析此案例并描述事實，分析問題產(chǎn)生的原因與解決方案。

一、案例陳述

（一）文化差異綜述

IBM的文化是為外界所知的藍色文化，在IBM公司里非常注重個人，員工在工作中自由度大、授權高；而聯(lián)想集團的文化則是典型的“家長制”東方文化，強調的是遵從與執(zhí)行力，下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級對于下級的干涉也比較多。從本質上說，兩者之間差異是中西方文化的差異。

（二）核心價值觀

IBM的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務、追求卓越，而聯(lián)想的核心價值觀是服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

（三）管理模式

受美國文化的影響，IBM采取的是民主的管理方式，對于公司的發(fā)展每個員工都有發(fā)表意見的機會，而且管理層也樂意聽取員工的意見，從而做出民主的決策。聯(lián)想的決策方式恰恰相反，傾向于專權（集權），所有的權力都集中在高層，強調執(zhí)行力，“上級下命，下級執(zhí)行”。這種方式固然有著縮短決策時間、快速應對外部變化的優(yōu)點，但很難獲得基層的意見，決策無法真實代表員工的意見。

（四）薪酬與激勵機制

薪酬方面，IBM采用成熟的美國標準薪酬，員工的待遇水平遠遠高于聯(lián)想。如果聯(lián)想在整合過程中減少或停止這些薪酬和福利，IBM的員工可能拒絕繼續(xù)工作；但如果IBM員工繼續(xù)享受這種待遇，中方的員工會產(chǎn)生極大的不滿。激勵方面，對于優(yōu)秀的員工，IBM會不拘一格地提拔，而在聯(lián)想，員工的晉升需要按部就班地進行。

二、案例分析

（一）個體分析：五維度模型分析

1.內(nèi)傾性與隨和性

中國人相比于美國人，更加內(nèi)向且隨和。這就導致了中國人更加傾向于做自己的事，而不太愿意插足別人的事情。在會議上，也更愿意接受指示，而不愿發(fā)表自己的意見。在管理模式上，采用家長制的管理模式，設立標準讓下屬完成。溝通較為缺乏，而且，由于缺乏評級溝通，員工之間好的方案不會及時分享，也會導致產(chǎn)品創(chuàng)造力不是很強。

而美國員工相比之下更加外向，隨和程度較低。美國人更愿意爭論，愿意把自己的想法在第一時間告訴同事，使得思想碰撞產(chǎn)生新的觀點。而隨和性程度降低使得同事間的忍耐會比較少，上下級間如果采用家長制管理會產(chǎn)生嚴重的矛盾。這樣，就需要較為平等的上下級溝通機制和開放的同事溝通機制，能夠將美國人的創(chuàng)造力放到最大。

值得注意的是，在我國，隨著新一代員工的逐漸加入，性格傾向與隨和性有了一定變化。新一代員工受歐美文化影響較多，思維也更加開放，更加外向且隨和程度降低。在企業(yè)管理中應該注意到這一點，尤其應該注意他們與老員工的配合。

2.情緒穩(wěn)定性

情緒穩(wěn)定性是指對平和、安全的描述程度。中國人的情緒穩(wěn)定性高，遇事不愛起情緒波瀾，所以從管理難度上來說比較容易。而美國人情緒穩(wěn)定性較低，危機意識強，所以從管理上需要較強的管理藝術。

3.經(jīng)驗開放性

經(jīng)驗開放性指幻想、聰慧及藝術敏感性，衡量方法可以是自主與順從。中美有不同種類的經(jīng)驗開放性。中國人的創(chuàng)造力更加溫婉，而美國人的創(chuàng)造力更加開放。同時，中國人的民族特性決定了順從，而美國人的民族特性決定了自主。

4.中美企業(yè)融合的個體分析

跨文化企業(yè)融合，首要的事情是使雙方員工得知各自的文化特點，以及雙方的差異性。對于性格傾向性與經(jīng)驗開放性而言，可以選擇讓中國員工進行書面溝通，并且積極鼓勵員工勇于創(chuàng)新，這樣能夠提高中國員工的經(jīng)驗開放性；讓美國員工采用頭腦風暴式溝通，以數(shù)量取勝，并且有助于激發(fā)其新的想法。

就隨和性和情緒穩(wěn)定性而言，如果讓美國領導者管理中國員工，可以起到比較好的效果，因為美國文化中更加崇尚平等合作，美國經(jīng)理人會給下屬較大的發(fā)展空間。但是，如果讓中國管理者管理美國員工，則更應該做一個傾聽者，將美國員工的陳述要點悉數(shù)記錄后，整理歸納后反饋給美國員工，同時告訴他們自己的想法，和他們討論。切忌一言堂、武斷拍板，這會削弱組織凝聚力。

（二）群體結構分析

1.角色分析

中國員工的角色意識較為隱忍，同時，雖然企業(yè)忠誠感強，但角色沖突感比較弱，正是“干一行，愛一行”。

同時，角色知覺顯著，因為中國人更傾向于為了他人的要求與期待而做出自己的選擇。

而美國員工最顯著的差異在于角色期待，美國人更加崇尚自由與個性，更希望以自己的方式來完成工作，能夠束縛工作的只有工作規(guī)程，而非他人的認識。

2.規(guī)范分析

規(guī)范指群體成員共同接受的一些行為標準。在中國企業(yè)的普遍特點是領導所了算，看似每人都在按照自己的規(guī)范形式，實則沒有嚴格的企業(yè)規(guī)范，且這些規(guī)范沒有落到實處，所以員工們普遍會“聽領導的”，這就造成了上下級溝通不暢與部門間文化差異過大的問題。

而美國的企業(yè)制度發(fā)展已有百年，企業(yè)日常的許多問題在日后都被明文寫成了企業(yè)規(guī)范，這就為員工的違規(guī)行為找到了預先處理的途徑。員工不用聽領導的，只需要照章辦事就可以了。

3.地位分析

需要說明的是，兩國人都關注地位。但是因為中國的封建傳統(tǒng)，導致了地位的附隨收益過大，使得人們?yōu)榧簽槿硕家獱幦〉匚唬⑶胰菀诪E用權力。而美國人的地位動機就單純一些，地位只是個人的事情，與他人無關。而且，中國人的地位意識比美國人強，所以中國人更傾向于按級晉升，而少有“跨越式發(fā)展”。

4.從眾

從眾許多時候與社會惰化聯(lián)系在一起。中國人的從眾性要超過美國人，致使在組織中中國人不太愿意思考自己的觀點，而愿意等待他人的觀點，而后予以肯定或補充。這會導致效率不如美國人高。

5.中美企業(yè)融合的群體分析

如果中美員工在一起工作，首要考慮的問題就是規(guī)范問題。美國人已經(jīng)習慣了嚴格的規(guī)范，所以離開規(guī)范之后會變得格外懈?。欢袊艘呀?jīng)習慣了沒有規(guī)范，所以如果被塞入一個“牢籠”中會感到極為不適，影響創(chuàng)造力。所以，制定一個適合兩國的統(tǒng)一規(guī)范尤為重要。我們要從美方吸取大量精益管理的經(jīng)驗，同時加入我們圓潤的一面進行人性化管理。

接下來考慮的是權力差距問題。中方管理者不能因為管理了美國人就表現(xiàn)得飛揚跋扈，當然美方管理者不能因為管理了中國人就表示不理解。文化間的差異需要數(shù)代人甚至數(shù)十代人去改善，我們能夠做的就是將這種差異告知于人，并且創(chuàng)造建設性的解決方案。

結論

經(jīng)過個體分析與群體分析認為，中美聯(lián)合企業(yè)管理上絕非易事，尤其是中方以低技術、高資金換取美方品牌、市場與技術。聯(lián)想收購IBM PC 現(xiàn)在來看可謂基本成功。文中筆者沒有參考聯(lián)想的真實做法，而是選擇了用兩種分析模式來分析兩方的文化差異，并且簡略給出了解決方案。但現(xiàn)實中的雙方融合遠比這復雜。

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