中小企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化研究

摘 要：通過分析中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問題，對中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀提出一些優(yōu)化的措施，并希望能將全面預(yù)算管理體系與實踐相結(jié)合，深入研究全面預(yù)算管理現(xiàn)代化中小企業(yè)管理工具的應(yīng)用，提高實際管理水平。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)預(yù)算管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化；預(yù)算管理體系

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0235-02

引言

預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，旨在對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制。它對明確企業(yè)預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系、控制日常經(jīng)營活動、評價實際工作業(yè)績等都有極其重要的作用，是企業(yè)有效提高管理水平和收益的管理方法之一。隨著企業(yè)預(yù)算管理逐漸成為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要手段，在其作用和地位越來越不容忽視的同時，也凸顯了一些中小企業(yè)在運(yùn)行實踐中存在的問題，使得預(yù)算管理沒有完全發(fā)揮其作用。因此，本文通過研究探討中小企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中的現(xiàn)存問題，并找出相應(yīng)的解決對策，從而達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實意義。

一、中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析

雖然全面預(yù)算管理作為一個管理詞語曾經(jīng)在中國風(fēng)靡一時，很多企業(yè)每年年末都要進(jìn)行下一年度預(yù)算的編制工作，但是在現(xiàn)實情況下，一些專家在給企業(yè)提供全面預(yù)算管理咨詢服務(wù)時，常常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)預(yù)算編制的基礎(chǔ)五花八門，有的企業(yè)甚至以上年會計報表為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。其實在中國中小企業(yè)中還存在以下幾個主要問題。

（一）預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，并且存在隨意性

企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)要能解決兩方面的內(nèi)容：第一，建立和完善復(fù)核人企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理目標(biāo)指標(biāo)體系。第二，合理計算預(yù)算管理目標(biāo)的指標(biāo)數(shù)值，該指標(biāo)值應(yīng)該和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)相符合。但在中國企業(yè)預(yù)算管理問題的調(diào)查中顯示，實行傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營者往往難以脫離本位主義影響，站在自身短期利益的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)預(yù)算，為了完成短期目標(biāo)，而放棄研發(fā)新產(chǎn)品，減少投入新設(shè)備等，獲取短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得預(yù)算目標(biāo)往往與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，背離了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。合理的預(yù)算目標(biāo)是順利實施預(yù)算管理工作的重要保證。

（二）企業(yè)預(yù)算編制不完善，或是執(zhí)行過程中只注重編制而忽略了執(zhí)行

預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理工作的起點，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時主要會出現(xiàn)以下的問題：第一，預(yù)算編制過程中權(quán)力過于集中，缺乏溝通；第二，預(yù)算編制方法缺乏靈活性；第三，預(yù)算編制流程不合理；第四，預(yù)算報表不完善；第五，預(yù)算編制人員專業(yè)知識水平不高。

雖然預(yù)算部門主要工作就是制訂預(yù)算方案，但是預(yù)算部門往往認(rèn)為執(zhí)行只是執(zhí)行部門的事情，于是預(yù)算部門常常在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)的問題。這樣，往往會造成企業(yè)的預(yù)算和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動相脫節(jié)。

（三）企業(yè)預(yù)算經(jīng)不起市場的考驗

企業(yè)在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)側(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。

（四）企業(yè)預(yù)算與業(yè)績考核脫軌，缺乏激勵機(jī)制

公司主要以ROE指標(biāo)衡量下屬公司的業(yè)績，具有一定的局限性。某些情況下，雖然企業(yè)的盈利狀況雖然達(dá)到了預(yù)算數(shù)，但也許是受到宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)通貨膨脹、產(chǎn)品滯銷、價格猛漲等客觀因素的影響，如果分析顧客滿意程度、市場占有率等一些非財務(wù)指標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時，就不可以盲目樂觀。雖然企業(yè)的管理層認(rèn)為預(yù)算考核有必要，但是預(yù)算考核中存在很多主觀的問題，考核方常常帶有主觀個人情感評估被考核方或者沒有響應(yīng)的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，考核工作只作為一種形式不重視非財務(wù)指標(biāo)的考核，不設(shè)置合理的激勵機(jī)制，可能會使企業(yè)無法認(rèn)識自身問題，得不到更好的發(fā)展。

二、中小企業(yè)預(yù)算管理存在問題的原因分析

（一）企業(yè)對預(yù)算管理的目的認(rèn)識不夠明確

企業(yè)要實施全面預(yù)算管理必須首先要求公司的管理層對全面預(yù)算管理的目的有充分的認(rèn)識，提高公司管理層對預(yù)算管理重要性的理解。實行全面預(yù)算管理需要企業(yè)全體人員參與，全力支持預(yù)算管理的執(zhí)行。

在現(xiàn)實中，有很多公司管理層、部門職工對全面預(yù)算管理的目的還沒有很深的認(rèn)識和理解，導(dǎo)致在預(yù)算管理執(zhí)行時產(chǎn)生不少的問題，甚至出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫離的情況。在一系列的調(diào)查中，公司的員工甚至是高層管理人員對預(yù)算管理的目的與公司戰(zhàn)略的關(guān)系理解不到位，缺乏預(yù)算管理的意識，對預(yù)算管理的認(rèn)識仍然停留在預(yù)算只是財務(wù)部的工作，對企業(yè)經(jīng)營不重要，使得他們沒有看到預(yù)算管理的重要性，無法調(diào)動人員的積極性。其實預(yù)算管理并不僅僅是財務(wù)部的事情，它事關(guān)企業(yè)整體，關(guān)乎到整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）缺乏合理的人員配置，造成預(yù)算管理組織體系有缺陷

公司雖然建立了全面預(yù)算管理的組織體系，設(shè)有預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)！預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)該公司全面預(yù)算管理的實施。但是，現(xiàn)在很多公司在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中存在機(jī)構(gòu)過于簡單、人員重疊、崗位缺失或是一人身兼數(shù)職的情況。缺乏具有預(yù)算調(diào)整及預(yù)算控制知識的專業(yè)工作人員，有的部門經(jīng)理身兼數(shù)職，責(zé)任和權(quán)限過度集中，容易造成舞弊現(xiàn)象。全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)人員設(shè)置的不合理，使得全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)不能很好地配合工作，容易造成人員及資源的浪費(fèi)。

（三）預(yù)算管理缺乏靈活性

預(yù)算管理不是一種呆板的管理模式，它是充滿活力，是靈活的管理工具。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，我們應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)制定的全面預(yù)算管理制度嚴(yán)格遵照實行，但這并不代表預(yù)算管理是一成不變的。在實施全面預(yù)算管理時我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)隨時出現(xiàn)的實際情況來執(zhí)行。例如，可以使用不同的預(yù)算編制方法?，F(xiàn)在一般的公司只使用固定預(yù)算、零基預(yù)算這兩種，缺乏靈活性。還有，面對不斷變化的市場，預(yù)算管理需要增加更多的靈活性。

（四）沒有認(rèn)清預(yù)算考評的作用，預(yù)算考評沒有運(yùn)用到實際

目前，很多企業(yè)過于重視預(yù)算執(zhí)行問題，對預(yù)算考評的作用認(rèn)識不足，使得預(yù)算考評沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，預(yù)算考評方案過于簡單，沒有起到考核預(yù)算管理績效的重要功能。

三、完善中小企業(yè)預(yù)算管理的對策研究

推行全面預(yù)算管理屬于企業(yè)管理的高級階段，假如企業(yè)要推行全面預(yù)算管理，應(yīng)該具備比較嚴(yán)格的內(nèi)部管理的內(nèi)部控制制度，有明確的崗位分工和職責(zé)，每位員工都要有參與管理的理念。因此，全面預(yù)算管理這種機(jī)制必將給企業(yè)帶來實際的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升中小企業(yè)的管理水平。

（一）建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該選擇適合自身發(fā)展?fàn)顩r的模式，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式與傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式不同，它不僅運(yùn)用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)而且還結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)，最大限度地保證了預(yù)算管理的準(zhǔn)確性及適用性，樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，既能是預(yù)算目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，又能符合公司當(dāng)前的發(fā)展階段。

建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)做好以下工作：首先，中小企業(yè)提高管理層對戰(zhàn)略預(yù)算管理的認(rèn)識；其次，中小企業(yè)建立互動的企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算程序；最后，中小企業(yè)將預(yù)算指標(biāo)與自身戰(zhàn)略相鏈接。

（二）建立健全中小企業(yè)預(yù)算管理制度

預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)是組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織，工作機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般包括4個部門：預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)、核算機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)、考評機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會或公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，主管預(yù)算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、核算、分析、反饋、考核等預(yù)算管理工作。預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各級預(yù)算責(zé)任的執(zhí)行主體，以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)形式存在，亦稱預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)中的各個責(zé)任單位稱為責(zé)任中心。只有3種機(jī)構(gòu)的科學(xué)分工和有機(jī)的配合才能保證預(yù)算形成、執(zhí)行、考核的全過程都科學(xué)的與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。完善的預(yù)算管理組織體系應(yīng)包含決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

（三）中小企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與控制的優(yōu)化

樹立“面向市場的預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。中小企業(yè)的預(yù)算應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，只有以市場為導(dǎo)向的銷售預(yù)算確立了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算的損益表和預(yù)算的現(xiàn)金流量表才能最終出來。銷售預(yù)算又是由預(yù)算的銷售量和銷售單價決定的，可見，整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場的預(yù)測和分析，而且為應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制訂的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有一定彈性，減少過大的約束給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險?？傊髽I(yè)制訂的預(yù)算要經(jīng)得起市場的檢驗，否則，企業(yè)預(yù)算工作會因此而失敗。

（四）中小企業(yè)預(yù)算管理考評的優(yōu)化

預(yù)算管理要注重業(yè)績考核評價。將EVA引入預(yù)算管理，幫助企業(yè)更加合理地確定未來的經(jīng)營目標(biāo)，同時也為考核企業(yè)集團(tuán)各子公司的經(jīng)營業(yè)績提供了更加科學(xué)的依據(jù)。EVA與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)相比，最重要的特點就是更能夠反映企業(yè)實際創(chuàng)造的價值。將EVA作為核心預(yù)算指標(biāo)，并將其納入對各級領(lǐng)導(dǎo)和單位的業(yè)績考核體系，可以促使管理者和員工在制定戰(zhàn)略、確定投資計劃、分配資源等方面從提高公司價值的角度出發(fā)，做出正確的決定，不斷提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

中小企業(yè)制訂的全面考核體系應(yīng)遵循以下幾項原則：（1）目標(biāo)原則，預(yù)算的制訂與考核要為完成預(yù)算目標(biāo)服務(wù)。（2）激勵原則，鼓勵被考核人積極向上。（3）時效原則，預(yù)算考核按月份、季度、半年、全年分時段進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定。（4）例外原則，在預(yù)算過程中出現(xiàn)的事先無法預(yù)料的事項應(yīng)用例外的原則加以處理。（5）分級考核原則，預(yù)算的分級考評與預(yù)算的分級編制、分級控制相對應(yīng)。

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