供應(yīng)鏈環(huán)境下長客股份有限公司電子化采購管理研究

摘 要：企業(yè)采購管理對降低企業(yè)的采購成本、提升企業(yè)的經(jīng)營效益起著至關(guān)重要的作用。通過對長客軌道客車股份有限公司采購管理的現(xiàn)狀與出現(xiàn)的問題進行實證分析，提出了基于供應(yīng)鏈模式下的電子化采購的管理問題的對策，為促進我國企業(yè)尤其是制造型企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：采購管理；供應(yīng)鏈；電子化采購

中圖分類號：F274 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0236-03

隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)采購管理對企業(yè)的發(fā)展越來越起著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)來說，采用一套科學、系統(tǒng)、有效的方法去指導、改善和實施貨物采購的管理，可以促進企業(yè)研發(fā)、保障供應(yīng)，形成企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)參與市場競爭獲得持久發(fā)展提供動力。傳統(tǒng)采購由于信息滯后，不易監(jiān)控，更不能有效的降低采購成本已經(jīng)遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，而隨著電子商務(wù)時代的到來，電子化采購已經(jīng)成為采購管理的新趨勢?，F(xiàn)今，供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理也標志著企業(yè)最根本、最核心的競爭力。將電子化采購融入供應(yīng)鏈管理中，制定一項適合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的長遠目標才能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。因此，如何把握市場時機，結(jié)合企業(yè)自身特點在供應(yīng)鏈模式下加快實施電子化采購，已經(jīng)成為企業(yè)立足市場發(fā)的長遠目標。

一、供應(yīng)鏈管理與電子化采購概述

（一）供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理含義

關(guān)于供應(yīng)鏈管理至今尚無一個公認的定義。供應(yīng)鏈最早來源于彼得﹒德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，而后經(jīng)由邁克爾﹒波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”。它的定義為：“通過對核心企業(yè)的信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品后，通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的整個環(huán)節(jié)。它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。供應(yīng)鏈管理就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小，而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。全球供應(yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的，從源頭供應(yīng)商到最終消費者的集成業(yè)務(wù)流程。

（二）電子化采購的含義

所謂電子化采購，就是在Internet上創(chuàng)建專業(yè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，基于Web的方式，使企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)尋找合適的供貨商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃，在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購的材料進行相應(yīng)的管理，實現(xiàn)采購的自動統(tǒng)計分析。電子化采購有利于采購工作實現(xiàn)信息化，有利于整合和規(guī)范采購程序，有利于提高工作效率。作為一種新興的采購手段，電子化采購在增強采購透明度、提高采購效率方面取得了明顯的成效。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下電子化采購的必要性

（一）傳統(tǒng)采購的弊端

首先，采購過程低效費時。從設(shè)計部門下達采購需求到最終付款的所有申請材料都是紙質(zhì)且需要各部門領(lǐng)導親自審批簽署的，期間必然會產(chǎn)生采購費用過度支出和浪費時間的問題。其次，業(yè)務(wù)信息共享程度弱。大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，其他部門很難了解到材料到貨狀態(tài)、庫存量，所以沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時，采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響較大。最后，事后控制不能及時解決問題。采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。例如在生產(chǎn)繁忙期，多個項目共同執(zhí)行，很多種材料都是同一型號，就造成為A項目采購的材料被用做B項目生產(chǎn)。導致后續(xù)操作全部混亂。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。

（二）供應(yīng)鏈環(huán)境下電子化采購的優(yōu)勢

電子化采購能大幅度提高采購效率、降低采購成本。利用計算機網(wǎng)絡(luò)可以通過電子目錄快速找到更多的供貨商，通過各方面對比，選擇最優(yōu)的。同時，也可根據(jù)供應(yīng)商的歷史采購電子數(shù)據(jù)，選擇最佳的貨物來源。也可以通過電子招標、電子詢比價等采購方式，形成更加有效的競爭，降低采購成本；通過電子采購流程，縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤。此外，通過供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理，可以減少采購的流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)端對端采購，降低采購費用；通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情和庫存情況，科學制定采購計劃和采購決策。實施電子化采購，不僅方便、快捷，而且交易成本低、信息公開透明。所以，基于電子化采購有信息來源廣、效率高、增加交易的透明度、有效整合企業(yè)的資源等諸多優(yōu)點，必然能幫助供求雙方降低成本。因此，企業(yè)若想提高核心競爭力，實施電子化采購則勢在必行。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下長客股份有限公司電子化采購應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題

（一）企業(yè)背景

長春軌道客車股份有限公司，簡稱長客股份，作為國內(nèi)規(guī)模最大、實力最強的軌道客車制造企業(yè)，其前身長春客車廠始建于1954年，是國家“一五”重點建設(shè)項目之一。2002年3月改制成股份公司，總注冊資本為20.79億元。公司現(xiàn)有員工13 000余人。長客股份主營高速動車組、鐵路客車、城軌客車、磁懸浮列車研發(fā)、制造和維修，現(xiàn)已具備年產(chǎn)鐵路客車500輛、高速動車組1 000輛、城軌客車1 200輛和轉(zhuǎn)向架 6 000個的生產(chǎn)能力。2010年長客股份實現(xiàn)銷售收入110億元人民幣。長客股份是一家龐大的制造型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)也較為復雜，主要部門包括辦公室、人力資源部、企業(yè)文化部、審計監(jiān)察部、信息化部、市場部、財務(wù)部、海外業(yè)務(wù)部技術(shù)中心、客車制造中心、高速動車組制造中心等部門和生產(chǎn)單位。

2010年5月7日，長客股份精益管理項目正式啟動，標志著長客股份正式邁入了由傳統(tǒng)的粗放式管理方式向現(xiàn)代的精益化管理方式轉(zhuǎn)變的全新階段。企業(yè)引用了供應(yīng)鏈管理，從市場開發(fā)，前期采購，物流收料，生產(chǎn)制造，到財務(wù)付款、核銷，最后到售后服務(wù)的整個過程通過供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的來進行管理，不僅使管理流程得到了良好的界定和優(yōu)化，更為公司創(chuàng)造了更多的利潤，使公司在市場競爭中更加具有核心競爭力。

（二）電子化采購應(yīng)用現(xiàn)狀

長客股份在感受到供應(yīng)鏈管理給企業(yè)帶來的巨大收益后，又逐步引進了電子化采購管理理念，希望通過電子化采購來優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。于是，公司領(lǐng)導決定先在采購和物流部門做試點，率先引進電子化采購。長客應(yīng)用了北京利瑪公司生產(chǎn)的ERP軟件系統(tǒng)進行物資采購管理和成本結(jié)算。由于當時公司的信息化沒有形成覆蓋整個業(yè)務(wù)鏈的統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，而是各干各的，出現(xiàn)了諸個信息孤島，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、工藝技術(shù)與物資采購之間是靠原始的、紙介質(zhì)的圖紙、明細發(fā)生關(guān)聯(lián)的，采購要將技術(shù)圖紙、明細中需要采購的物資信息通過手工錄入到自己的信息系統(tǒng)中去，沒有統(tǒng)一的編碼和規(guī)則，也沒有相互通暢的接口，更沒有嚴格規(guī)范的流程，因此，采購與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、工藝技術(shù)、生產(chǎn)組織等之間存在很多問題。

（三）長客在實施電子化采購過程中存在的問題

實施電子化采購之后，公司管理人員也認識到ERP系統(tǒng)并沒有將電子化采購管理的優(yōu)勢充分展現(xiàn)，反而在實施過程中舉步維艱、處處碰壁?？偨Y(jié)起來體現(xiàn)為以下幾方面。

1.采購數(shù)量信息不準確。由于采購數(shù)量信息不準確，就出現(xiàn)了多采購和少采購的情況。多采購帶來了呆、死物資；少采購不能滿足生產(chǎn)需求，產(chǎn)品不能按期交付用戶。

2.采購技術(shù)條件信息不準確。由于采購技術(shù)條件信息不準確，就出現(xiàn)了采購的物資滿足不了產(chǎn)品技術(shù)要求的情況。如某型動車組國內(nèi)配套的空調(diào)系統(tǒng)、信息顯示系統(tǒng)在運用中長期出現(xiàn)故障，不能正常工作。

3.采購計劃制定不準確。采購計劃的制定既要根據(jù)設(shè)計、工藝部門提供的信息，也要根據(jù)生產(chǎn)計劃。由于這些信息不準確，導致采購計劃不準確。如某型動車組使用的隔音降噪化工材料有保存期限，在試制期間，由于種種問題生產(chǎn)進展緩慢，這種材料過了保存期限，造成大量浪費。

4.采購獲得技術(shù)更改信息不及時。新產(chǎn)品試制過程中，技術(shù)更改經(jīng)常發(fā)生，由于沒有信息化，一些技術(shù)更改信息，采購接到的不及時或接不到，造成采購不及時或漏采。

5.對供應(yīng)商的供貨能力、到貨周期掌握的不準確。由于沒有建立電子化采購網(wǎng)絡(luò)信息平臺，與國內(nèi)外供應(yīng)商溝通不暢，特別是向國外供應(yīng)商訂貨，到貨周期最快1個月，長的要3—6個月，為了保證生產(chǎn)不停產(chǎn)，公司甚至派人到供應(yīng)商那里催料，組織空運，大大增加了成本。

6.生產(chǎn)組織困難。由于采購存在以上問題，公司生產(chǎn)組織面臨許多不確定因素，導致生產(chǎn)組織困難。

四、針對電子化采購出現(xiàn)問題的應(yīng)對措施

從管理學思維考慮，無論什么企業(yè)，要改革內(nèi)部管理制度，就先要把采購的創(chuàng)新放在企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略中來考慮，把它融入企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、降低成本戰(zhàn)略當中。為充分發(fā)揮電子化采購的效率，針對長客股份有限公司在電子化采購中出現(xiàn)的種種問題，提出如下應(yīng)對措施。

（一）提高企業(yè)信息化建設(shè)水平

選用一個國際一流的現(xiàn)代化電子采購管理軟件對企業(yè)來說才是改善電子化采購管理的關(guān)鍵。為了解決企業(yè)管理中存在的信息不準確問題，公司于2007年11月決定選用德國SAP公司的SAP系統(tǒng)。它集信息技術(shù)與企業(yè)管理于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式。2008年1月，公司開始實施SAP項目，成立了項目團隊，聘請了咨詢顧問公司，一期工程確定了產(chǎn)品生命周期管理（PLM）模塊、項目管理（PS）模塊、物料管理（MM）模塊、生產(chǎn)管理（PP）模塊、財務(wù)管理（FI/CO）模塊等5個模塊，明確了與5個模塊相關(guān)的關(guān)鍵用戶，涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈的各個部門，并確定某型地鐵三號線項目作為首個上線項目。2008年10月21日正式上線應(yīng)用，并于2008年12月14日完成SAP系統(tǒng)中的首次財務(wù)月結(jié)，SAP實施取得階段性成果。至2009年4月27日止，某地鐵三號線項目作為整車應(yīng)用SAP的上線產(chǎn)，獲得公司信息化技術(shù)的支撐，這是電子化采購取得成功的首要條件。

（二）構(gòu)建與之相適應(yīng)的企業(yè)運營模式

SAP系統(tǒng)要求有清晰的組織機構(gòu)、工作職責、權(quán)限和流程，將組織機構(gòu)的工作職責、權(quán)限、流程固化到系統(tǒng)里，并嚴格地按流程程序運行。為了更好地運用SAP系統(tǒng)，公司于2008年9月決定進行組織機構(gòu)優(yōu)化工作。這次組織機構(gòu)優(yōu)化實行以項目制為主要標志的業(yè)務(wù)部制，改變了建廠以來實行的直線職能制。在變革中，生產(chǎn)物流從采購部門分離出來，并入了生產(chǎn)物控部，采購部成為完全意義上的采購部門。新的采購部職責、權(quán)限以及與各部門的關(guān)系發(fā)生了很大的變化。圍繞著職責、權(quán)限和工作流程的變化也產(chǎn)生了很多問題，由于在機構(gòu)優(yōu)化過程中存在部門職責交叉、職責不清、責任不明的情況，在一段時期造成采購工作效率不高。為適應(yīng)新的組織機構(gòu)，深化應(yīng)用SAP，2009年3月公司部署全面開展業(yè)務(wù)流程建設(shè)，采購部門也開展了流程建設(shè)工作，重新建立了適應(yīng)新的組織機構(gòu)、適應(yīng)項目制管理、全面運用SAP系統(tǒng)的管理制度、流程和規(guī)范。

（三）確保數(shù)據(jù)準確無誤

在SAP系統(tǒng)實施過程中，物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確一直困擾著公司的物資管理。原有物料數(shù)據(jù)定義不準確，系統(tǒng)中存在大量的一物多碼的現(xiàn)象。為了解決一物多碼問題，公司一方面組織制定編碼規(guī)則，并嚴格要求所有的項目必須應(yīng)用這個編碼規(guī)則，特別是上線項目；另一方面，由技術(shù)管理部牽頭，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、工藝技術(shù)、采購、生產(chǎn)物流等部門參加，信息部配合，形成了上車物料主數(shù)據(jù)的規(guī)范、標準，而且加強了新增物料入庫的審核工作，并制定了當前SAP物料主數(shù)據(jù)庫清理的工作計劃，組織清理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中的垃圾數(shù)據(jù)。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確的問題得到有效的解決，為采購信息化成功運用打下堅實的基礎(chǔ)。

（四）加強人員培訓，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理思維模式

有了先進的信息化管理工具，而沒有一大批能夠熟練運用的操作和管理人員，也是不能成功運用信息化的。為此，公司開展了各類人員的培訓，采購部門也開展了大規(guī)模的SAP系統(tǒng)操作培訓和操作技能競賽活動，促進并提高了本系統(tǒng)人員應(yīng)用SAP的能力和水平。實踐證明，大批應(yīng)用人員的操作能力和水平提高了，采購信息化才能成功應(yīng)用，同樣，公司的信息化才能成功。

結(jié)語

電子化采購在企業(yè)降低成本、提高企業(yè)綜合管理水平上是非常有成效的。實施電子化采購對于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈來說，不僅能夠節(jié)省成本、提高工作效率，還可以優(yōu)化企業(yè)管理流程、加強企業(yè)內(nèi)部控制。完善當前電子化采購實踐中存在的不足，提出合理化建議，有利于企業(yè)在未來發(fā)展過程中提高采購管理效率，降低采購成本，規(guī)避采購風險，切實地幫助企業(yè)提高核心競爭力。

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[責任編輯 柯 黎]