我國(guó)高速鐵路公司引入戰(zhàn)略成本管理的思考

摘 要：目前，我國(guó)高速鐵路處于起步階段，經(jīng)營(yíng)存在諸多問題。由于受經(jīng)營(yíng)管理體制的影響，目前高速鐵路公司在成本管理方面普遍不夠深入。因此，分析了高速鐵路公司目前在成本管理方面存在的缺陷，即成本管理觀念滯后、可控成本空間較小、成本管理資料缺乏等。結(jié)合自身工作體會(huì)，提出高速鐵路公司要加強(qiáng)成本管理，就必須在引入戰(zhàn)略成本管理理念、塑造企業(yè)戰(zhàn)略成本文化、發(fā)揮專業(yè)部門成本源頭控制作用、明確受托方的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、硬化成本約束、提高投入效益等6個(gè)方面加強(qiáng)成本管理。

關(guān)鍵詞：高速鐵路；戰(zhàn)略成本；經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）20-0020-05

至2012年12月底，我國(guó)已經(jīng)開通運(yùn)營(yíng)客運(yùn)專線、高速鐵路23條，運(yùn)營(yíng)里程8 356公里（見盛部長(zhǎng)全路工作會(huì)議報(bào)告）。目前，全路共175家合資鐵路公司，已經(jīng)投入運(yùn)營(yíng)的高速鐵路（客運(yùn)專線）公司共21個(gè)。2013年7月，杭甬、寧杭高速鐵路又將陸續(xù)投入運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)的高速鐵路公司將進(jìn)一步增加。

同時(shí)，高速鐵路投入運(yùn)營(yíng)后，將面臨著一個(gè)沉重的難題，即經(jīng)營(yíng)存在嚴(yán)重的困難，成本管理缺乏行之有效的手段。表1是筆者收集的部分高速鐵路公司2011年度的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

從表1可以看出，鐵路客運(yùn)專線公司運(yùn)營(yíng)后的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)困難，而目前尚未建立有效的成本控制約束手段。鐵路客運(yùn)專線作為我國(guó)鐵路行業(yè)最先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，必須有相對(duì)應(yīng)的先進(jìn)管理手段與之相適應(yīng)。因此，引入戰(zhàn)略成本管理勢(shì)在必行。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵、特點(diǎn)和管理內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的成本分析與管理。它包括3個(gè)層面的內(nèi)容：首先，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該基于公司戰(zhàn)略，其目標(biāo)是為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。其次，戰(zhàn)略成本管理追求的是相對(duì)降低成本，并非一味地追求公司成本的最小化，要在降低成本與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間取得一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。再次，戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展和創(chuàng)新，不是全盤否定，是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，為了提高成本管理的全面性對(duì)成本管理制度、方法和措施等所進(jìn)行的謀劃。

（二）戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

在傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的戰(zhàn)略成本管理在許多方面表面出新的特點(diǎn)：⑴外向延展型的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重橫向價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈分析，跨過企業(yè)間的邊界找到一種更為有效的成本管理方式。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)成本管理在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考慮，關(guān)注外部環(huán)境的變化。⑵開放競(jìng)爭(zhēng)型的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)份額以及發(fā)展空間等成本因素，可見如果不和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，無論成本降低的措施還是成本目標(biāo)的考核都會(huì)推動(dòng)目標(biāo)和價(jià)值。⑶動(dòng)態(tài)有機(jī)型的特點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目標(biāo)是取得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在不同的發(fā)展階段，面對(duì)變化的外部環(huán)境，企業(yè)相應(yīng)地必須采取不同的戰(zhàn)略方針。例如，處于成熟期的企業(yè)，市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和，很難進(jìn)一步通過市場(chǎng)營(yíng)銷增加利潤(rùn)，這時(shí)必須壓低產(chǎn)品價(jià)格，提升成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)成本管理和控制獲取比較優(yōu)勢(shì)，同時(shí)注重開發(fā)新產(chǎn)品和新的品種，以求得生存和發(fā)展；而處在發(fā)展期的企業(yè)則必須擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷，提高市場(chǎng)份額，通過銷售收入的增加獲取利潤(rùn)，此時(shí)企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)側(cè)重于營(yíng)銷和市場(chǎng)開拓，相應(yīng)的對(duì)成本的關(guān)注會(huì)減輕。⑷全面型的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理不但從微觀上提供各種有用的會(huì)計(jì)信息，在宏觀上，還注重研究經(jīng)濟(jì)和政治層面的波動(dòng)，把握各種有關(guān)的成本信息資料，如技術(shù)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等；既比照成本的歷史資料，還要預(yù)測(cè)、分析未來成本信息。

（三）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃和方略，是一定時(shí)期內(nèi)對(duì)全局各方形勢(shì)的分析判斷做出的謀劃，是指導(dǎo)行為的原則和方法。有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略及在此基礎(chǔ)上衍生的戰(zhàn)略成本管理理論如圖1所示。

二、高速鐵路公司成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）可控成本空間較小

企業(yè)成本支出中剛性的折舊、貸款利息、鐵路局代維修成本占據(jù)絕對(duì)的比重，高速鐵路公司的可控成本僅為公司本身的管理費(fèi)、電力接觸網(wǎng)和動(dòng)車組運(yùn)行用電費(fèi)，而動(dòng)車組用電部分，因?yàn)閲?guó)家電網(wǎng)公司要收取基本電費(fèi)，這又是剛性的支出（按牽引變電所的電流容量乘以額定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算確定），因此，這部分費(fèi)用基本也是不可控支出。

（二）成本定額資料缺乏，高速鐵路公司本身無法掌握成本管理基礎(chǔ)資料

在當(dāng)前，高速鐵路公司只是被動(dòng)地接受鐵路總公司、鐵路局預(yù)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行成本核算，對(duì)成本支出發(fā)生過程無監(jiān)督和控制權(quán)。如代維修成本，鐵路局按照定額和工作量向高速鐵路公司清算費(fèi)用，但是鐵路局實(shí)際投入的費(fèi)用和清算的費(fèi)用是否配比，信息不公開，少部分鐵路局認(rèn)為代維修費(fèi)用清算定額嚴(yán)重不足，加重了鐵路局的虧損壓力。

（三）成本管理理念滯后

目前，在高速鐵路公司普遍存在這樣一種現(xiàn)象，面對(duì)存在的巨額虧損，對(duì)虧損數(shù)額已經(jīng)麻目，而且虧損多少不是一兩個(gè)人的力量能夠決定的，實(shí)行積極的財(cái)務(wù)管理方法也無力改變眼下的虧損局面，所以干脆不用管理，順其自然。這種觀念迫切需要改變。

（四）成本目標(biāo)考核不嚴(yán)，沒有形成獎(jiǎng)罰嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲機(jī)制

在高速鐵路公司與受托鐵路局簽訂的委托運(yùn)輸管理協(xié)議中，明確了成本費(fèi)用考核的內(nèi)容，但在實(shí)際工作中卻無任何可執(zhí)行性。一方面，受托鐵路局將此費(fèi)用納入成本預(yù)算，具體工作由站段負(fù)責(zé)開展，而鐵路局在考核站段費(fèi)用發(fā)生額時(shí)，此項(xiàng)費(fèi)用往往作為一項(xiàng)不可控費(fèi)用，考核未真正貫徹下去。另一方面客專公司由于人力、物力和管理?xiàng)l件的限制，無法對(duì)既有的設(shè)備利用狀況、資產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量全面掌握，當(dāng)發(fā)生新的增支因素時(shí)，高速鐵路公司往往掌握不了第一手的證據(jù)資料，因此成本考核兌現(xiàn)無法真正貫徹。

（五）成本預(yù)算與激勵(lì)約束機(jī)制缺失

在目前委托管理的體制下，各運(yùn)輸管理站段幾乎脫離客專公司的實(shí)際監(jiān)督獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。隨意提高設(shè)備投入要求，大修、更改、重點(diǎn)病害、專項(xiàng)整治費(fèi)用、高鐵精測(cè)網(wǎng)復(fù)測(cè)和沉降變形觀測(cè)等費(fèi)用大幅提高，造成了投入的浪費(fèi)。而受托鐵路局管理機(jī)構(gòu)多、職能重疊，檢查多、會(huì)議多、臺(tái)賬多，專業(yè)條塊分割嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度較大，管理成本大幅上升。年度決算時(shí)，超預(yù)算部分往往全額計(jì)列，因?yàn)橥源_保高科技的客運(yùn)專線絕對(duì)安全運(yùn)營(yíng)，所以造成超支理由也冠冕堂皇。成本支出預(yù)算既無法根據(jù)收入與盈虧指標(biāo)倒排，又缺乏剛性約束，造成超成本預(yù)算嚴(yán)重。

三、高速鐵路公司引入戰(zhàn)略成本管理須解決的問題

面對(duì)著困難的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，面對(duì)著鐵路行業(yè)政企分開、政資分開、政社分開的重重壓力，高速鐵路公司要想在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，并逐步提高市場(chǎng)占有率，必須樹立戰(zhàn)略成本意識(shí)，加強(qiáng)成本管理，提高成本管理的前瞻性。

（一）做好高速鐵路行業(yè)價(jià)值鏈分析

通過價(jià)值鏈分析，使企業(yè)清楚與自己同處一個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上其他企業(yè)的整合程度，以便探索如何有效地利用行業(yè)價(jià)值鏈來達(dá)到降低成本的目的。企業(yè)價(jià)值鏈如圖2所示。

1.從高速鐵路企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈來看，主要是供應(yīng)鏈的供應(yīng)端存在兩個(gè)主要的部分：一部分是電力供應(yīng)，作為電力機(jī)車的牽引動(dòng)力：另一部分是物資原材料、鐵路專用配件設(shè)備的供應(yīng)。如圖3所示。

由圖3可以看出，高速鐵路公司要建立外部?jī)r(jià)值鏈，必須與上游供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。這里主要涉及鐵路專用設(shè)備器材供應(yīng)商、電力企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，與地方政府建立使用聯(lián)盟，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)爭(zhēng)取較為優(yōu)惠政策和良好的外部環(huán)境。

2.從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，高速鐵路的戰(zhàn)略成本主要來源于建設(shè)期和運(yùn)營(yíng)期兩部分，目前高速鐵路公司普遍采用建營(yíng)合一的模式，即由一個(gè)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。

在建設(shè)期的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)、措施主要是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、縮短建設(shè)工期等措施，以實(shí)現(xiàn)路網(wǎng)建設(shè)時(shí)期的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如圖4所示。

運(yùn)營(yíng)期戰(zhàn)略成本目標(biāo)，主要包括三個(gè)方面的成本控制，首先是生產(chǎn)成本的控制，其次是管理成本的控制，最后是交易成本的控制。如下圖所示：

（二）塑造企業(yè)戰(zhàn)略成本文化，增強(qiáng)全體干部職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

塑造支持企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施的成本管理文化是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要工作。企業(yè)文化包括的方面是多方面的，成本管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分，它反映了企業(yè)上下對(duì)成本管理活動(dòng)所持的基本態(tài)度和價(jià)值觀念?？瓦\(yùn)專線公司在塑造成本管理文化時(shí)，要樹立起戰(zhàn)略成本管理的成本經(jīng)營(yíng)和成本競(jìng)爭(zhēng)觀念，并將這一觀念變成企業(yè)每一位員工的自覺意識(shí)，加強(qiáng)全員參與，通過成本動(dòng)因分析，從價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)來尋找降低成本的途徑，以最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要加強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)教育，以提高員工適應(yīng)市場(chǎng)變化的綜合素質(zhì)。鐵道行業(yè)實(shí)行政企分開、政資分開、政社分開后，鐵路局和客運(yùn)專線公司成為真正的市場(chǎng)主體，必須牢固樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不能在大鍋飯的意識(shí)里止步不前，必須改變認(rèn)為鐵路是壟斷企業(yè)，不愁飯碗，節(jié)約多少對(duì)整體無關(guān)緊要的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)管理人員，處于成本管理的中心地位，要求財(cái)務(wù)人員，要正確地履行監(jiān)督和反映的職能。同時(shí)，也要努力提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)真學(xué)習(xí)生產(chǎn)知識(shí)，為企業(yè)決策出謀劃策。在廣泛地與各業(yè)務(wù)部門溝通信息的基礎(chǔ)上，把成本管理的主動(dòng)權(quán)牢牢把握，盡最大努力，當(dāng)好安全生產(chǎn)的服務(wù)員。

（三）高速鐵路公司要主動(dòng)加強(qiáng)與各專業(yè)部門的溝通與協(xié)調(diào)，發(fā)揮專業(yè)部門成本源頭控制的作用

成本費(fèi)用支出，作業(yè)過程支出是源頭。業(yè)務(wù)部門在成本支出過程中的管理與控制才是成本控制的源頭，也是過程中動(dòng)態(tài)跟蹤控制的關(guān)鍵所在。各專業(yè)部門在組織生產(chǎn)的過程中，如果能以戰(zhàn)略的眼光，站在全局的高度，既重視運(yùn)輸生產(chǎn)安全的必要投入，又重視在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)樹立成本控制意識(shí)，則戰(zhàn)略成本管理的全局將會(huì)煥然一新。

一是要加強(qiáng)與專業(yè)部門的聯(lián)系。由于高速鐵路公司與受托鐵路局的各專業(yè)部門不是同一利益體，各專業(yè)部門與高速鐵路公司所關(guān)注的目標(biāo)是截然不同的。高速鐵路公司希望以較少的投入獲得較大的整體經(jīng)濟(jì)效益，而各專業(yè)部門則希望以較大的投入保證本系統(tǒng)安全和生產(chǎn)指標(biāo)的完成。然而，財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上，需要生產(chǎn)部門的落實(shí)才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。因此，客運(yùn)專線公司與受托鐵路局各專業(yè)部門在管理上既存在矛盾又存在統(tǒng)一。要達(dá)到相互協(xié)調(diào)、共同促進(jìn)，必須要樹立“以財(cái)務(wù)指導(dǎo)生產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念，合理規(guī)劃生產(chǎn)資金的投放規(guī)模、速度和比重，既滿足運(yùn)輸生產(chǎn)組織的要求，又不會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)資金效益最大化的目標(biāo)。

二是提高各專業(yè)部門工作的前瞻性與科學(xué)性。成本支出與時(shí)間安排緊密相關(guān)，同樣一項(xiàng)工作在不同的時(shí)限內(nèi)完成，其成本支出有較大的差別。例如電力機(jī)車運(yùn)行用電，影響能耗的因素包括旅行速度、技術(shù)速度、天氣、停時(shí)、中時(shí)、動(dòng)車組持續(xù)勻速運(yùn)行時(shí)間、大風(fēng)、雨雪、冰雹、機(jī)車平均牽引重量等20多項(xiàng)因素，如果運(yùn)輸部門在編制運(yùn)行圖時(shí)，能夠站在優(yōu)化運(yùn)輸組織、合理安排動(dòng)車組運(yùn)行速度、降低用電耗費(fèi)的戰(zhàn)略高度，則會(huì)產(chǎn)生事半功倍的效果。

三要加強(qiáng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)性分析。尤其是新投入運(yùn)營(yíng)的客運(yùn)專線公司，由于沒有現(xiàn)成的成本定額支出資料，必須加強(qiáng)與專業(yè)部門的溝通，對(duì)各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂，各項(xiàng)設(shè)計(jì)、各項(xiàng)工藝、各項(xiàng)施工流程、各項(xiàng)規(guī)章制度、措施標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備定型對(duì)成本支出有直接的影響進(jìn)行詳細(xì)的分析，提高各項(xiàng)成本支出的透明度。

四是推進(jìn)運(yùn)輸生產(chǎn)組織的優(yōu)化。不同的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)生的成本是不同的。業(yè)務(wù)部門要充分發(fā)揮熟悉生產(chǎn)流程的優(yōu)勢(shì)，對(duì)運(yùn)輸組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行優(yōu)化，合理安排車間、班組設(shè)置，降低組織結(jié)構(gòu)成本

（四）明確受托方的經(jīng)營(yíng)責(zé)任

目前，高速鐵路公司向受托方委托管理運(yùn)輸生產(chǎn)，向受托方支付委托運(yùn)輸管理費(fèi)用，但沒有明確受托方應(yīng)該承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任。運(yùn)輸生產(chǎn)和運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)是不可分離的，委托期間必須明確受托方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和作為考核主體的責(zé)任?？己四繕?biāo)可由雙方協(xié)調(diào)，實(shí)事求是，留有余地。一旦目標(biāo)確定，還應(yīng)完善考核機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)，感化約束。

（五）硬化成本約束

預(yù)算管理要真正落實(shí)董事會(huì)確定的年度計(jì)劃，嚴(yán)格以收定支，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。年初編制收支預(yù)算要留有余地，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)扣除合資公司本部成本費(fèi)用外，剩余支出由受托鐵路局分劈下達(dá)至各運(yùn)輸站段，不得超額度安排；年中或年末再根據(jù)收入完成情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，體現(xiàn)多收多支，少收少支。嚴(yán)格預(yù)算外審批，預(yù)算外費(fèi)用必須經(jīng)高速鐵路公司董事會(huì)批準(zhǔn)同意后方可實(shí)施。

（六）要提高投入效益

在確保安全的前提下制定合資鐵路專業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備管理要求，要從合資鐵路實(shí)際情況出發(fā)，合理投入、分期投入。大修、更改計(jì)劃及項(xiàng)目安排應(yīng)由合資鐵路公司主導(dǎo)，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況和資金情況合理確定投入規(guī)模。項(xiàng)目安排要統(tǒng)籌各專業(yè)需求，按需要與可能、近期與遠(yuǎn)期、輕重與緩急等來安排確定，努力體現(xiàn)投入效益最大化原則。

高速鐵路公司引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期漸進(jìn)的工作，需要體制配合、機(jī)制保障、上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，更需要全體鐵路員工的廣泛參與，才能將成本管理理念融入企業(yè)文化和深入員工思想意識(shí)之中，才能將成本管理這一工具有效地運(yùn)用到鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，形成全面反映、全過程控制、全員參與的企業(yè)管理行為，使之為鐵路運(yùn)輸企業(yè)健康、科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

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[責(zé)任編輯 柯 黎]