企業(yè)加強全面預(yù)算管理存在的問題與對策

摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。加強企業(yè)全面預(yù)算管理，有利于提高企業(yè)的管理水平，增強核心競爭力。在總結(jié)公司全面預(yù)算管理推進創(chuàng)新、取得成效的同時，對當(dāng)前全面預(yù)算管理中存在的不足進行客觀分析，提出進一步加強企業(yè)全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算管理；企業(yè)

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）19-0163-02

一、全面預(yù)算管理與特點

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的一項管理活動?？梢?，全面預(yù)算管理是為確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)而制定和實施的一項財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理理念吻合了科學(xué)發(fā)展的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)理論，因此說，全面預(yù)算管理是一種先進、科學(xué)的管理模式。

全面預(yù)算管理的特點：

1.全面性。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，全面性體現(xiàn)為將完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)所涉及的全部資源都納入預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，全面性體現(xiàn)為全員參與和全過程控制。既然預(yù)算囊括了企業(yè)所有的經(jīng)濟資源，且員工是企業(yè)資源的所有者和支配者，因此，只有全員參與，才能收到合理調(diào)配資源的良好效果。

2.協(xié)調(diào)性。全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性是指將企業(yè)目標(biāo)與所需資源與之間的內(nèi)在關(guān)系，通過數(shù)學(xué)模型予以反映。以反映當(dāng)某一要素發(fā)動變動時，其他可變要素的變化情況，例如，在企業(yè)年度利潤目標(biāo)既定的情況下，當(dāng)營業(yè)收入因價格下降而下降時，一部分成本費用需隨之下降，此時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)這一動態(tài)作出相應(yīng)的反應(yīng)和決策。這一協(xié)調(diào)性體現(xiàn)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，就是將預(yù)算所涉及的全部可量化資源都納入邏輯運算系統(tǒng)中。在預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)性體現(xiàn)為各職能部門要認(rèn)真、迅速查找原因和上報說明，以利于管理部門作出決策和采取行動。在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)性體現(xiàn)為管理部門能夠結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)與職能部門的專業(yè)分析，本著實質(zhì)重于形式的原則，對結(jié)果給予客觀公平的評價和獎懲，以真正體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，進一步挖掘生產(chǎn)經(jīng)營潛力和為企業(yè)增加效益。

二、當(dāng)前中國企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.預(yù)算編制缺少編制調(diào)研和指標(biāo)的細(xì)化計算過程。通常，預(yù)算編制時間規(guī)定為從每年的9月份開始，但實際執(zhí)行中，一些企業(yè)常常在每年的10月中旬或11月初才開始進行。由于此時距年末時間已經(jīng)較短，有限的時間僅用于歸集、整理上年數(shù)據(jù)，而沒有安排時間進行當(dāng)年實際情況的充分調(diào)研和對下年度情況的認(rèn)真分析和預(yù)測，有的企業(yè)甚至僅依據(jù)上一年1—10月份實際數(shù)據(jù)加上11—12月份預(yù)測值進行下一年度預(yù)算數(shù)據(jù)的確定，特別是在做限額消耗、職工薪酬、修理費等與生產(chǎn)關(guān)系比較大的費用預(yù)算時，依據(jù)這種方法完全沒考慮生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)能力、設(shè)備運行等情況變化對預(yù)算可能帶來的影響，導(dǎo)致預(yù)算與實際偏差較大卻又無法衡量其合理性。結(jié)果給預(yù)算分析、考核評價和管理決策帶來很大的影響。同時，由于這種方法確定的指標(biāo)是按上年數(shù)據(jù)進行的估算或敲定，部分費用預(yù)算指標(biāo)如辦公費、勞動保護費、取暖費、部分福利費等標(biāo)準(zhǔn)性支出缺少量化運算過程，導(dǎo)致在分析時出現(xiàn)無法衡量其效果優(yōu)劣等情況。上述問題的存在，更增加了預(yù)算指標(biāo)調(diào)整合理性的判斷難度。

2.預(yù)算側(cè)重于以財務(wù)人員參與為主，職能部門參與力度不夠。盡管強調(diào)全員參與，但事實上，職能部門無論從預(yù)算編制還是預(yù)算的執(zhí)行檢查、分析，都表現(xiàn)出明顯的參與力度不夠。單靠財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)和反映問題，無論從過程控制、還是全員參與方面，都不符合預(yù)算管理的要求，嚴(yán)重影響預(yù)算管理效果。

3.預(yù)算指標(biāo)得不到有效控制。預(yù)算指標(biāo)編制完成并分解下達后，實際執(zhí)行過程得不到有效控制，導(dǎo)致超預(yù)算現(xiàn)象時有發(fā)生。這一現(xiàn)象出現(xiàn)往往是由于執(zhí)行單位沒有結(jié)合實際發(fā)生的業(yè)務(wù)對預(yù)算資源進行合理的規(guī)劃和分配，導(dǎo)致既缺少計劃性，又沒能夠?qū)︻A(yù)算指標(biāo)進行合理的分解和控制。這種現(xiàn)象往往發(fā)生在非現(xiàn)金支出項目如材料、能源、輔助生產(chǎn)分配轉(zhuǎn)入等項目中。在現(xiàn)金支出的預(yù)借款方面，也常有類似現(xiàn)象出現(xiàn)，雖然支出沒有完全體現(xiàn)在當(dāng)期成本費用科目中，但就常規(guī)而言，企業(yè)資金支出就已經(jīng)意味著成本發(fā)生。

4.預(yù)算分析流于形式，往往不能夠清晰地發(fā)現(xiàn)和反映存在的問題?？催^很多預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的例子，往往都是數(shù)據(jù)對比后的文字?jǐn)⑹?，沒有結(jié)合實際業(yè)務(wù)去發(fā)現(xiàn)問題，也就無從查找原因和提出可行性建議。

5.預(yù)算指標(biāo)調(diào)整存在隨意性。前面提到，由于預(yù)算編制不夠細(xì)化，預(yù)算指標(biāo)的確定不夠合理，這就不可避免地造成當(dāng)預(yù)算與實際出現(xiàn)差異時，其差異的合理性難以判斷。特別是當(dāng)執(zhí)行單位提出資金使用預(yù)算調(diào)整申請時，確定應(yīng)否給予追加也成了難題，有時，不得不追溯檢查當(dāng)初預(yù)算編制的合理性，這種做法雖然合理，但往往事半功倍，特別時當(dāng)業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生、費用已經(jīng)支出時，預(yù)算便出現(xiàn)了失控現(xiàn)象。即便履行預(yù)算調(diào)整申請審批，也只不過是補辦手續(xù)，相當(dāng)于亡羊補牢，而起不到真正意義上的控制作用。同時，有些企業(yè)預(yù)算調(diào)整工作存在隨意性，特別是在重大資金支出方面，不履行預(yù)算預(yù)先報批制度，也只是事后補辦手續(xù)，這一做法，輕則導(dǎo)致資金的暫時性短缺、重者可能導(dǎo)致年度目標(biāo)難以實現(xiàn)。預(yù)算調(diào)整隨意性的另一個突出表現(xiàn)是：由于預(yù)算編制時沒有完善地建立起目標(biāo)與規(guī)劃之間的數(shù)據(jù)模型，當(dāng)某一因素（如價格下跌）發(fā)生變化而不得不調(diào)整預(yù)算時，調(diào)整什么項目、調(diào)整多少、怎樣調(diào)整成了難題。其結(jié)果有可能導(dǎo)致部門間挖潛措施的制定缺乏一致性，不利于統(tǒng)一管理與考核。

6.預(yù)算考評指標(biāo)設(shè)定不全面、不合理、不可行。預(yù)算考評工作是預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，常言道：“編筐窩簍、全在收口”，因此，預(yù)算考核指標(biāo)制定的是否科學(xué)、是否能起到真正的激勵與約束作用，是決定預(yù)算管理成敗與否的關(guān)鍵?，F(xiàn)有的考核辦法中，考核指標(biāo)普遍存在單一性，單就成本費用預(yù)算而言，僅僅是根據(jù)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進行超罰降獎，而忽視其他非財務(wù)因素。這很容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行人缺乏效益、質(zhì)量和全局意識而片面追求高收入或低成本。

三、企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策

1.做好預(yù)算編制階段的前期調(diào)研。做事不能急于求成，特別是對企業(yè)預(yù)算管理這樣的大事。太過匆忙無疑會給接下來的過程管理帶來難以想象的麻煩。因此，提前做好預(yù)算編制的準(zhǔn)確工作顯得十分重要?；疽?guī)劃如下：預(yù)算編制準(zhǔn)備工作起始時間：三季度末。工作內(nèi)容：形成三個季度的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，盡可能全面地整理和量化重點項目預(yù)算分析數(shù)據(jù)，并作為下一年預(yù)算編制的基礎(chǔ)；側(cè)重差異及形成原因分析，并分別按主客觀因素進行歸類和統(tǒng)計，并預(yù)測哪些因素對預(yù)算年度數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生影響；充分預(yù)見下一年度的變化因素及變化程度，用于對預(yù)測值在本年基礎(chǔ)上進行修正；研究確定預(yù)算年度的必要性支出與非必要性支出，必要性支出即指綱性支出，無論內(nèi)外環(huán)境如何變化都必需發(fā)生的支出；非必要支出，可以隨著預(yù)算年度內(nèi)外環(huán)境變化適當(dāng)增減的支出。將分類結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行部門溝通后，通過建立人工臺賬進行管理。

2.突出發(fā)揮職能部門的過程控制職能。在整個預(yù)算管理過程中，預(yù)算專業(yè)部門的職能管理作用是重中之重，財務(wù)部門以預(yù)算辦的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和職責(zé)分配職責(zé)，督促檢查專業(yè)部門預(yù)算管理職責(zé)的履行情況，即預(yù)算編報與上報情況、預(yù)算指標(biāo)的分解落實情況、預(yù)算執(zhí)行過程的檢查情況、預(yù)算執(zhí)行報告的撰寫質(zhì)量與效果以及預(yù)算考核指標(biāo)的確定和達到的效果等情況，職能部門能否認(rèn)真履行預(yù)算管理職責(zé)，是決定企業(yè)預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。

3.預(yù)算調(diào)整要確保其合理性與嚴(yán)肅性。衡量預(yù)算調(diào)整合理性的參考依據(jù)首先是年度預(yù)算指標(biāo)，年度預(yù)算指標(biāo)越細(xì)化，其預(yù)算調(diào)整的合理性就越能得到保證。但是預(yù)算特別是成本費用預(yù)算調(diào)增畢竟是一項將會帶來企業(yè)資源的耗用進而影響目標(biāo)利潤完成的逆向指標(biāo)，對此必須體現(xiàn)其嚴(yán)肅性與約束性。因此預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過事前的調(diào)研、論證與層層審批程序，否則不得隨意調(diào)整。

4.預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告內(nèi)容體現(xiàn)完善性。預(yù)算執(zhí)行情況分析報告是對預(yù)算階段性執(zhí)行情況的分析總結(jié)，其主要作用是通過財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)開展情況的結(jié)合分析，發(fā)現(xiàn)問題和優(yōu)化管理。因此，預(yù)算分析報告以下內(nèi)容必須要求重點突出、深刻、翔實。第一部分：總體預(yù)算執(zhí)行情況：關(guān)鍵指標(biāo)、執(zhí)行進度；第二部分：取得的主要成績：哪些指標(biāo)執(zhí)行得比較好；存在的關(guān)鍵問題：哪些問題亟待解決；建議：哪些成績是應(yīng)該發(fā)揚的，存在的問題應(yīng)怎樣解決，在以后期間如何有效地防止問題的出現(xiàn)。重要財務(wù)事項說明：如投資事項調(diào)整；什么事件什么時間調(diào)整；原因、調(diào)整結(jié)果。一篇好的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，有助于企業(yè)管理者了解經(jīng)營全貌，作出正確決策。

5.預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定，要體現(xiàn)全面性和合理性。預(yù)算考核是推動全面預(yù)算管理的動力機制，考核指標(biāo)設(shè)定是否合理、制度執(zhí)行是否嚴(yán)格、是決定預(yù)算管理是否有效的關(guān)鍵因素。在預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定方面，要克服單純以財務(wù)指標(biāo)的完成情況作為考核依據(jù)。理由：容易導(dǎo)致部門片面追求高收益而追求忽視利益均衡和長期效益；容易導(dǎo)致部門為片面追求低成本而忽視工作質(zhì)量和成本效益原則；容易導(dǎo)致部門為輕松完成業(yè)績指標(biāo)虛報預(yù)算，從而導(dǎo)致預(yù)算松馳，企業(yè)利益受損。因此，考核指標(biāo)的設(shè)定要體現(xiàn)全面性，既要考核財務(wù)指標(biāo)的完成情況，也要考核非財務(wù)指標(biāo)的完成效果。在這方面我們不妨應(yīng)用平衡計分卡理論（包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度）來全方位設(shè)計對部門的業(yè)績考核指標(biāo)，從而有效地克服上述弊端。只有在擁有一套設(shè)計合理的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，實施嚴(yán)格考核、強化剛性約束，應(yīng)有的激勵、約束作用才能夠得以發(fā)揮，預(yù)算執(zhí)行效果才能得以顯現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 羅元濤.淺析企業(yè)如何推行全面預(yù)算管理[J].公用事業(yè)會計，2006，（10）.

[責(zé)任編輯 吳明宇]