國美在線掌門人牟貴先：低調(diào)“較勁者”

2012年年底，黃光?！蔼z中點(diǎn)將”，欽點(diǎn)自己的心腹牟貴先主持電商大局，而如何將一塊塊積木累積成“國美電商帝國”，是擺在牟貴先面前的現(xiàn)實(shí)考量。

牟貴先

山東省青島人。 1995年畢業(yè)于天津大學(xué)精儀學(xué)院； 1995至 2001年供職于海信集團(tuán)。2001年加入國美電器，歷任天津國美總經(jīng)理、華北一區(qū)總經(jīng)理、門店管理中心總經(jīng)理、國美副總裁、國美通訊公司總經(jīng)理；2012年3月，任國美電器集團(tuán)高級(jí)副總裁兼國美在線公司法人代表、董事長。

如果不是因?yàn)閲涝诰€的大動(dòng)作，牟貴先估計(jì)不會(huì)為人所知，這個(gè)向來行事低調(diào)的國美高管，多年來一直身居幕后且以出拳溫和著稱，直到今年4月份那份充滿血淚和控訴的《電商悼詞》，才讓牟貴先從國美臺(tái)后正式走到臺(tái)前，這樣高調(diào)的出場形式讓公眾及業(yè)內(nèi)人士頗感驚訝，這位國美在線掌門人是僅僅為電商價(jià)格血腥戰(zhàn)哀鳴，還是一場精心設(shè)計(jì)好的商業(yè)營銷棋局？

“電商悼詞”只是開始，之后的幾個(gè)月里，國美在線一直和媒體保持著較為頻繁的溝通，國美在線董事長牟貴先幾次表露國美在線將“一個(gè)品類，一個(gè)品類去做布局”，這讓國美在線的電商化之路充滿看點(diǎn)，直到2013年8月26日，國美在線宣布快消品正式上線，這盤棋局才算明朗化，首期上線的快消品庫存數(shù)量超過百萬，合作的品牌商家超2萬家。這是國美在線下半年引入的首個(gè)戰(zhàn)略級(jí)品類。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，快消節(jié)只是國美在線正在擬定的商業(yè)計(jì)劃的冰山一角，隱藏在這背后的則是一個(gè)更加龐大繁復(fù)的計(jì)劃，而牟貴先的“野心”是：未來，國美將像搭積木一樣，引入更多的產(chǎn)品類型，搭建一個(gè)“生活圈”。值得關(guān)注的是，牟貴先透露下半年還將陸續(xù)有新品類上線，包括外界關(guān)注的金融產(chǎn)品也已經(jīng)啟動(dòng)相關(guān)工作。

處于國內(nèi)電商陣營中的第二、第三梯隊(duì)的國美電商業(yè)務(wù)，一直追隨在淘寶、京東之后，而此次國美在電商棋局中的爆發(fā)，似有背水一戰(zhàn)之意，這令紛繁復(fù)雜的中國電商圈更具看點(diǎn)，然而如何將一塊塊積木累積成“國美電商帝國”，是擺在牟貴先面前的現(xiàn)實(shí)考量。

多板塊電商帝國

隱而不發(fā)，在過去幾年里，國美電商業(yè)務(wù)一直不溫不火。

并非黃光裕沒有戰(zhàn)略眼光，早在2003年國美就成立了電子商務(wù)部，2005年國美開始試水電商業(yè)務(wù)，并在2010年收購庫巴網(wǎng)，推行“雙品牌+雙模式”的電商發(fā)展戰(zhàn)略，這被認(rèn)為是國美在電商領(lǐng)域唯一的“大動(dòng)作”，也是頗受外界爭議的品牌發(fā)展模式，2012年底，國美電商的整合大旗正式拉開。庫巴網(wǎng)與國美網(wǎng)上商城進(jìn)行后臺(tái)的數(shù)據(jù)對接和整合，只是前臺(tái)仍保留兩個(gè)域名，從此前的“雙體系+雙品牌”變成“單體系+雙品牌”，并統(tǒng)一劃為國美在線，這也意味著國美“去電器化”戰(zhàn)略的正式開始。

然而，國美面對的終究不再是過去只有美蘇爭霸的時(shí)代，在電商猛烈沖擊傳統(tǒng)零售格局、連全球家電連鎖大鱷百思買都蕭條的時(shí)代中，在電子商務(wù)中慢人一步的國美電器，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

電商業(yè)務(wù)也同樣是黃光裕的心結(jié)，2012年年底，黃光?！蔼z中點(diǎn)將”，欽點(diǎn)自己的心腹牟貴先主持電商大局，在后來的《電商悼詞》中，牟貴先的那句“眾多友商已‘逝’多日，是抵不過長期野蠻的價(jià)格戰(zhàn)屠戮”，得到了眾多電商的共鳴。

2013年上半年，國美電器終于走出了2012年虧損的陰影，然而財(cái)務(wù)報(bào)表顯示電商業(yè)務(wù)尚未實(shí)現(xiàn)盈利，臨危受命的牟貴先遞上“軍令狀”——一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，這番豪言讓很多人對國美在線充滿期待，而與蘇寧易購及其它電商重規(guī)模相比，國美電商策略顯然更為“溫和及保守”。

而在牟貴先看來，軍令狀只是一個(gè)說法，它來自于國美內(nèi)部的狼性文化，一種咬死了不撒嘴的狠勁，這從他“血雨腥風(fēng)”的簡歷可以看出一二，十多年前執(zhí)掌天津國美，當(dāng)年業(yè)績翻番，并很快占領(lǐng)大半市場；隨后相繼打入通訊產(chǎn)品市場、擔(dān)綱整合物流、執(zhí)掌信息系統(tǒng)。

“從歷史到現(xiàn)在，國美每次出手都是不溫柔的。這種溫和體現(xiàn)在我個(gè)人身上，個(gè)人想對誰不禮貌做不到，比較平和?！蹦操F先曾對媒體表示。

在2011年國美收購庫巴網(wǎng)后，牟貴先擔(dān)任庫巴網(wǎng)董事長一職，彼時(shí)的庫巴網(wǎng)沖勁迅猛，至今很多人還對那句“6·18算什么！”的攻擊性口號(hào)記憶猶新。而在外界看來，與黃光裕搭檔多年的牟貴先身上帶有鮮明的黃光裕家族印記，這是他能掌門國美在線的最重要原因。

“國美在線做電商的思路是以家電為基礎(chǔ)，鞏固家電優(yōu)勢的同時(shí)，在各個(gè)領(lǐng)域一個(gè)板塊一個(gè)板塊地塑造，打造出國美在線的優(yōu)勢，”牟貴先對《小康·財(cái)智》表示，“只有快消品才是真正滲透到消費(fèi)者生活細(xì)微末梢的商品，上線快消品體現(xiàn)出國美在線的全品類布局戰(zhàn)略方針，最終實(shí)現(xiàn)由用戶驅(qū)動(dòng)的反向推進(jìn)?！?/p>

在牟貴先看來，“國美在線”競爭的重要“砝碼”在于近億戶會(huì)員及領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，國美在線以云存儲(chǔ)、云計(jì)算來抓取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，比如通過年齡、性別、購物習(xí)慣這樣的標(biāo)簽進(jìn)行劃分，而目前大數(shù)據(jù)系統(tǒng)上有1100多個(gè)類似標(biāo)簽，國美在線可以通過這些維度來把握哪些種類的產(chǎn)品受歡迎，并能和國美的家電優(yōu)勢形成關(guān)聯(lián)。

“后來者”的逆襲

與此前強(qiáng)調(diào)盈利不同的是，在首期上線的快消品發(fā)布會(huì)上，牟貴先似乎在有意回避盈利的話題，“其實(shí)我所說的盈利不是以犧牲消費(fèi)者利益為代價(jià)，盈利應(yīng)該是電商模式對供應(yīng)鏈管理的深度完善和改造。比如大數(shù)據(jù)融合、比如反向訂制、采銷管控和節(jié)點(diǎn)把握等。這些方式實(shí)際上在確立盈利預(yù)期的同時(shí)，已經(jīng)考慮到位。只有具備供應(yīng)鏈深度操作經(jīng)驗(yàn)才能體會(huì)和看到，這是我們和純電商很大的不同?！蹦操F先說。

整合供應(yīng)鏈，是牟貴先掌門國美在線后的首要舉措，國美集團(tuán)為國美在線投入了全部戰(zhàn)略資源，共享采購、物流、信息等平臺(tái)，國美在線的采購價(jià)格比同行低，物流配送成本低于競爭對手，而整體運(yùn)營成本降下來的部分，一部分讓利于消費(fèi)者，一部分轉(zhuǎn)為國美在線的毛利。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，國美如今所涉及的電商業(yè)務(wù)，幾乎都是別人玩過的地盤，有業(yè)內(nèi)人士對于國美在線進(jìn)軍快消也頗為擔(dān)心，國美線下主要以家電類產(chǎn)品為依托，其快消類產(chǎn)品將無法轉(zhuǎn)換其線下優(yōu)勢，因而對其快消品銷售不太樂觀。

不過在牟貴先看來，短時(shí)間內(nèi)并沒有打算在快消品類上盈利，“這個(gè)階段快消品利潤率會(huì)比家電還要低，這種低利潤率的日子會(huì)持續(xù)幾個(gè)月的時(shí)間。但長遠(yuǎn)來看，快消品的利潤率將高于家電。”牟貴先說。

不同于蘇寧實(shí)行雙線同價(jià)策略，國美在線采取雙線融合戰(zhàn)術(shù)，這也被認(rèn)為是其面臨的重大挑戰(zhàn)之一，牟貴先對此胸有成竹，在他的設(shè)想里，國美在線實(shí)現(xiàn)雙線融合是分階段、分節(jié)奏地在走，真正地把它當(dāng)做整體戰(zhàn)略來落實(shí)，而不是作為簡單的傳播噱頭。目標(biāo)是提升整體消費(fèi)體驗(yàn)的品質(zhì)感，同時(shí)強(qiáng)化大數(shù)據(jù)時(shí)代的供應(yīng)鏈融合管理。

“未來在國美在線的大體系下，其實(shí)會(huì)依托我們的資源整合和對細(xì)分方向的判斷，形成系列電商平臺(tái)。而庫巴網(wǎng)在此會(huì)實(shí)現(xiàn)兩種價(jià)值角色：一是成為我們前端面向消費(fèi)的平臺(tái)化模式的核心之一；另外在后端會(huì)成為我們完善供應(yīng)鏈整合方式的核心之一。我相信這兩種角色未來會(huì)發(fā)揮巨大的價(jià)值?！蹦操F先對《小康·財(cái)智》表示。

對話牟貴先

對內(nèi)狼性對外謹(jǐn)慎

《小康·財(cái)智》：在國美，現(xiàn)在從臺(tái)后走到臺(tái)前，心理上有哪些變化？對未來的規(guī)劃有哪些？

牟貴先：應(yīng)該說，我在國美經(jīng)歷過多輪前后臺(tái)角色的轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為最大的不同，在于對細(xì)節(jié)的感知，前臺(tái)工作不僅需要對市場和行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行充分判斷，更需要對消費(fèi)過程、消費(fèi)感受環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確把握；不僅需要對公司發(fā)展的方向和關(guān)鍵進(jìn)行研判，更需要對團(tuán)隊(duì)運(yùn)作細(xì)節(jié)保持高度敏感性。

未來，在已經(jīng)對電商行業(yè)充分熟悉的基礎(chǔ)上，將引入更多的創(chuàng)新方式，推動(dòng)公司和行業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是未來工作的重點(diǎn)。

《小康·財(cái)智》：2003年，黃光裕成立了國美電子商務(wù)部，為什么直到2011年4月，國美才開始在電子商務(wù)上大手筆投資？

牟貴先：國美的風(fēng)格是不打無準(zhǔn)備之仗，之前我們的工作主要是深入研判電商行業(yè)的發(fā)展，以形成我們在電商領(lǐng)域發(fā)展的商業(yè)思維；同時(shí)我們在供應(yīng)鏈開展了大規(guī)模的數(shù)字和網(wǎng)絡(luò)化管理的更新，以使我們的后臺(tái)完全適應(yīng)電商模式并能夠引領(lǐng)電商行業(yè)的供應(yīng)鏈管理。

國美在線在電商領(lǐng)域?qū)儆诋a(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，而非很多純電商的資本化運(yùn)作，我們在一開始就確定了商業(yè)運(yùn)作質(zhì)量為目標(biāo)，而不是單純的商業(yè)運(yùn)作規(guī)模，國美已經(jīng)不需要商業(yè)規(guī)模作為自己的底氣。當(dāng)我們已經(jīng)明確我們在電商領(lǐng)域可以具有的關(guān)鍵優(yōu)勢之后，才開始大規(guī)模進(jìn)入，而其時(shí)我們的后臺(tái)已經(jīng)完全做好了準(zhǔn)備。

《小康·財(cái)智》：國美向來低調(diào)，牟總看上去也很低調(diào)，這是您一貫的做事風(fēng)格，還是因?yàn)閲赖年P(guān)系，所以選擇了這種做事風(fēng)格？

牟貴先：我們應(yīng)該是內(nèi)高外低。其實(shí)國美在線是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部放狠話的，我們內(nèi)部經(jīng)常聽到“如果我做不到怎樣，我就怎樣怎樣”的軍令狀。但我們對外不提倡這點(diǎn)，對外我們講的是做到說到。當(dāng)初我剛開始接觸電商行業(yè)的時(shí)候，對很多友商的做法也很困惑，感覺他們的口氣真是很大。我想這可能是商業(yè)的經(jīng)歷不一樣。我們經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，我們經(jīng)歷過很多次的商業(yè)輪回，所以我總是相信一個(gè)商業(yè)真諦：即商業(yè)的成功其實(shí)就是很多小結(jié)果的堆砌。

所以對外謹(jǐn)慎之所以成為我們的風(fēng)格，我想這也是過去很多年我們積累和見證了太多商業(yè)歷練的結(jié)果，我相信，最終的贏家還是對市場、對行業(yè)說到做到的企業(yè)。

《小康·財(cái)智》：國美在線有哪些突出優(yōu)勢，保證在競爭中能穩(wěn)操勝券？

牟貴先：第一，是國美在線的商業(yè)精神，我認(rèn)為這是在商業(yè)持久戰(zhàn)中最關(guān)鍵的，包括我們的狼性文化、咬死了不撒嘴的勁頭，包括我們的說到做到的堅(jiān)持；第二，我們強(qiáng)大的供應(yīng)鏈融合管理能力，這既不是單純靠采購量簡單實(shí)現(xiàn)的，也不是單純靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就能達(dá)到的，這是根植中國產(chǎn)業(yè)背景和國情發(fā)展的多年積累；第三，是我們的雙線融合優(yōu)勢，包括平臺(tái)和物流體系，這會(huì)在未來發(fā)揮越來越大的優(yōu)勢，目前我們已經(jīng)能夠看到競爭對手試圖彌補(bǔ)但反而成為他們巨大的發(fā)展障礙；第四，是我們的品牌，不僅在前端，其實(shí)在后臺(tái)，國美的品牌仍然保持了巨大的影響力，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)專注的并且已經(jīng)被充分證明了的企業(yè)品牌；第五，是我們未來規(guī)劃的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略及落實(shí)節(jié)奏。

以上五點(diǎn)，我認(rèn)為是國美在線獨(dú)具一格的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在我們已經(jīng)能夠看到初步效果，長時(shí)間的競爭下來，我相信會(huì)發(fā)揮巨大的競爭威力。