把握服務(wù)生命周期

和我們熟知的產(chǎn)品生命周期一樣，服務(wù)也有一定的生命周期，只不過它的生命周期更短也更容易老化。以顧客價值為導(dǎo)向，顯然成為企業(yè)管理服務(wù)生命周期的核心。

產(chǎn)品生命周期一般是指，從開始進入市場到最終退出市場，產(chǎn)品所經(jīng)歷的市場生命歷程，這個過程通常包括導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。過去，由于顧客更多地把注意力聚焦在產(chǎn)品本身，企業(yè)也樂于把售前服務(wù)作為推銷產(chǎn)品的手段，把售后服務(wù)當作對售出產(chǎn)品的一種保障。因此，體現(xiàn)在財務(wù)報表上，很少有企業(yè)敢于把與服務(wù)相關(guān)的費用看成是對未來新的營收的投入。

然而，發(fā)生在我們身邊的事情可能會顛覆這個觀念。海底撈在2012年10月推出了新招，顧客等位時折千紙鶴，一個可抵5毛錢；很多網(wǎng)購用戶每周對快遞員的期待，已然成為其生活方式的一部分；給家用轎車升級換代，幫助用戶解決舊車的出路，原本只是汽車廠家的眾多促銷手段之一，但寶馬的“BMW尊選二手車”成了服務(wù)二手車車主的獨立品牌?？梢钥闯觯恍┆毩⒂趥鹘y(tǒng)服務(wù)產(chǎn)品以外的因素出現(xiàn)，并開始影響企業(yè)的商業(yè)模式和顧客的消費習慣。

服務(wù)生命周期正是在這樣的背景下出現(xiàn)的，它嘗試用產(chǎn)品生命周期理論來解讀服務(wù)活動的脈絡(luò)，而服務(wù)生命周期管理則試圖挖掘、開發(fā)顧客在購買產(chǎn)品之外可能產(chǎn)生的價值。

服務(wù)生命周期的階段特征與趨勢

正確判斷服務(wù)在生命周期所處的階段，對企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)和服務(wù)標準制定非常重要，一個比較簡便的方法是通過分析服務(wù)標準執(zhí)行率的增長情況。服務(wù)生命周期的劃分和各階段特點如表1所示。

但是，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)對服務(wù)生命周期的管理也出現(xiàn)了一些新趨勢：

服務(wù)生命周期進程有縮短的趨勢。服務(wù)種類層出不窮，競爭企業(yè)保險的做法就是模仿和跟隨。因此，趨同和相似的服務(wù)一方面提高了顧客的期望值，另一方面又使這些服務(wù)落入俗套，新服務(wù)不得不一再出現(xiàn)以刺激顧客的需求神經(jīng)。給等位顧客做指甲曾經(jīng)是海底撈所推出的服務(wù)項目，但是，該項服務(wù)更多的是宣傳效應(yīng)，顧客難以一一被滿足，被等位折千紙鶴的新服務(wù)取代也就順理成章了。

不同服務(wù)的最終歸宿使其生命周期曲線走向迥異。對“服務(wù)”一詞的使用通常有兩種情景：一是作為核心產(chǎn)品的附屬物，即勞務(wù)、信息和技術(shù)支持等；二是作為獨立的無形產(chǎn)品，這時服務(wù)本身就是核心產(chǎn)品。顯然，大部分服務(wù)始終以核心產(chǎn)品的伴生物存在，我們根據(jù)表1中的服務(wù)標準執(zhí)行率標準，基本上可以完成對其生命周期軌跡的考量。但是，有相當多的服務(wù)隨著顧客的追捧，也漸漸變成了獨立的核心產(chǎn)品。

比如，很多保險公司在推出車險時，通常會對滿足條件的顧客附送車輛道路救援服務(wù)，而大保險公司由于道路救援量大，基于成本考慮會將原本外包的這一業(yè)務(wù)置入公司內(nèi)部，并將道路救援服務(wù)的目標客戶延伸到所有顧客；馬云的支付寶，原來也只是淘寶的支付手段，現(xiàn)在已成為眾多電商和公共服務(wù)產(chǎn)品的支付平臺；寶馬“BMW尊選二手車”服務(wù)，也呈現(xiàn)了從附加產(chǎn)品到7MDtNdWVa3iTY0XCLf4bWUYPNi1CYMGtI8hanlCmGw0=核心產(chǎn)品的發(fā)展脈絡(luò)。

顧客生命周期與服務(wù)生命周期難以同步。以往，顧客生命周期會延續(xù)到產(chǎn)品生命結(jié)束；企業(yè)在設(shè)計服務(wù)種類和制定服務(wù)標準時，通常也以此為依據(jù)?，F(xiàn)在隨著新產(chǎn)品、新服務(wù)的不斷推出以及消費者收入的增加，顧客對單件產(chǎn)品的擁有周期大大縮短了。

以汽車消費為例，一般中低端車的使用年限為8～10年，甚至直到車輛報廢，行駛里程為10～15萬公里，升級車型遞次提高。在這種模式下，企業(yè)要做的只是貫徹服務(wù)標準的執(zhí)行，不需要在服務(wù)創(chuàng)新上下工夫。但是根據(jù)近三年我們對某德系高端品牌新入客戶的分析，客戶上一輛車的使用年限通常只有3～5年，且直接從中低端緊湊型車升級的居多。這就帶來了兩個問題：一是中低端定位的企業(yè)很難培養(yǎng)忠誠用戶；二是中高端定位的企業(yè)對新入客戶的需求和習慣不知所措。所以，企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的重要性就凸顯了出來。

服務(wù)生命周期管理的策略響應(yīng)

根據(jù)對服務(wù)生命周期特征和趨勢的討論，我們?yōu)榉?wù)生命周期各階段的策略響應(yīng)給出如下建議：

提高服務(wù)知曉度，提升顧客接受率。在服務(wù)導(dǎo)入期，當新服務(wù)項目推出時，消費者并未認識到該項新服務(wù)，風險意識強，觀望者眾多。因此，企業(yè)在這個階段的市場目標就是提高服務(wù)知曉度和顧客接受度。最直接也最經(jīng)濟的做法是，篩選那些最可能對新服務(wù)產(chǎn)生興趣的潛在顧客，直接向他們推廣，通過他們的使用體驗和良好口碑來引導(dǎo)市場充分關(guān)注，擴大消費群體。同時，新推出服務(wù)要給予顧客更多的、不僅僅局限于價格的價值回饋，如感情投資、讓顧客一起參與制定服務(wù)標準等。

創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擴大市場份額。進入成長期后，隨著服務(wù)的重要性不斷提高，消費者的需求增長明顯。如果企業(yè)嚴格執(zhí)行了相應(yīng)的服務(wù)標準，獲得的回報會很可觀；反之，則會讓消費者產(chǎn)生不滿。所以，企業(yè)應(yīng)該盡可能地使服務(wù)接近顧客（比如增加服務(wù)網(wǎng)點的數(shù)量；通過網(wǎng)絡(luò)、品牌合作等渠道提供顧客與服務(wù)的接觸度等）；通過增設(shè)附加服務(wù)、改善服務(wù)質(zhì)量、加大促銷宣傳創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)吸引更多顧客，擴大市場份額的目標。

維持市場份額，開拓利潤空間。隨著市場逐漸成熟，幾乎所有的競爭企業(yè)都能完成該服務(wù)，顧客對接受服務(wù)的態(tài)度也是理所當然的。同時，由于市場上提供的該項服務(wù)大同小異，顧客對特定企業(yè)的忠誠度大大降低。所以，企業(yè)應(yīng)該對服務(wù)標準的執(zhí)行求嚴求細，通過服務(wù)創(chuàng)新活動（包括服務(wù)標準創(chuàng)新、服務(wù)方式創(chuàng)新、服務(wù)渠道創(chuàng)新等）去尋求質(zhì)的突破，以維持市場份額，開拓利潤空間。

為服務(wù)退出作準備。由于新服務(wù)和更高標準的服務(wù)替代了原有的低標準服務(wù)，在原有的服務(wù)上疊加了對顧客更有價值的服務(wù)，以及新顧客群的進入產(chǎn)生了不同的需求，這些原因直接導(dǎo)致服務(wù)進入了衰退期。此時企業(yè)需要完成的策略響應(yīng)包括，首先，在一定時期內(nèi)維持原有服務(wù)以保證老顧客的利益，同時面向新顧客提供新服務(wù)；其次，通過服務(wù)標準的兼容轉(zhuǎn)移、吸引老顧客。

服務(wù)生命周期管理的提出更多是基于這樣一種考慮，即產(chǎn)品售出后可能為企業(yè)帶來更多的收入機會，所以，企業(yè)不能把服務(wù)看成是一個孤立事件甚至是負擔。把握服務(wù)生命周期管理的鑰匙只有一把：以顧客價值為導(dǎo)向，開發(fā)新服務(wù)產(chǎn)品，制定新服務(wù)標準，將產(chǎn)品生命周期和顧客服務(wù)生命周期、業(yè)務(wù)流程和服務(wù)相連接。

（作者來自東華大學管理學院）

（編輯：王 放）