品牌的逆襲智慧

仙人掌把葉片蜷縮成針刺，為的是開出最嬌艷的花朵。居于非主導(dǎo)的二三線品牌，在渠道拼搶、價格傾軋、促銷大戰(zhàn)中正狼狽不堪，如何出牌才能在市場混戰(zhàn)中成功逆襲？

誰能料到多年前在《還珠格格》中飾演丫頭的金鎖，成了如今的“豪門”范爺；“元芳”張子鍵，面對突如其來的意外走紅，連自己都懵了，還自我揶揄“躺著也能中槍”；吳莫愁的躥紅令人備感意外，有人認(rèn)為“此女不紅，天理不容”，有人認(rèn)為“鬼見愁，啥都有”；鳥叔PSY在韓國本算不上什么大明星，可憑借一匹“歪馬舞步”就征服全球。娛樂圈如此，商業(yè)圈更是如此。逆襲年年有，今年特別多，這是因為商業(yè)環(huán)境的改變給了企業(yè)諸多的機會。除了機會，逆襲最考驗的是智慧，因為你必須做好充分的準(zhǔn)備，就如同仙人掌，把葉片蜷縮成針刺，以減少水分蒸發(fā)，為的就是養(yǎng)精蓄銳開出最嬌艷的花朵。

養(yǎng)精蓄銳

當(dāng)危機來臨，如何在困境中突圍，如何開辟企業(yè)發(fā)展新藍(lán)海，這是擺在眾多企業(yè)經(jīng)營者眼前的最大難題。不可否認(rèn)，只有變化才意味著機會。而變化最重要的就是養(yǎng)精蓄銳、厚積薄發(fā)。事實上，養(yǎng)精蓄銳、厚積薄發(fā)是尋找市場機會的迂回策略之一。因為一般情況下相對弱的小企業(yè)沒有根基很牢的品牌及產(chǎn)品，加上資金、行業(yè)經(jīng)驗等因素的匱乏，生存相對艱難。所以對企業(yè)來說，善用跟隨策略也不失為上策。中小企業(yè)在成本控制、費用控制上有著巨大的優(yōu)勢，經(jīng)營上也更為靈活，因此采用小創(chuàng)新搭便車的策略十分富有成效，在很多企業(yè)里被廣泛應(yīng)用。

在備受矚目的2013年浙江衛(wèi)視廣告招標(biāo)會上，民族品牌“百雀羚”以7000萬拿下《中國好聲音》第二標(biāo)王，在其上的是斥資2億元冠名好聲音的加多寶?！鞍偃噶纭痹趪鴥?nèi)最火娛樂節(jié)目《中國好聲音》投巨額廣告是個聰明的營銷策略，勝過美女明星代言，通過《中國好聲音》引爆新聞話題不斷，就能讓“百雀羚”成功煥發(fā)“第二春”，很快吸引國內(nèi)消費者的廣泛關(guān)注。而與其形成鮮明對比的，則是寶潔、聯(lián)合利華等外資公司放緩了廣告支出增速。

6年前，阿迪王第一次出現(xiàn)在公眾面前，當(dāng)時幾乎所有人都以為這個品牌是一個笑話。然而6年后，我們卻在西甲和NBA看到阿迪王的身影，它不僅沒有倒下，反而年利潤過億。當(dāng)初，阿迪王用徹頭徹尾的“雷人”方式打響知名度。完全山寨阿迪達(dá)斯的品牌名稱、Logo和廣告創(chuàng)意，這似乎是一個“中國特色”的山寨品牌，它多年來的名聲大噪也多是由于網(wǎng)友出于惡搞的心態(tài)不斷為其進(jìn)行自發(fā)的宣傳，而網(wǎng)友們想不到的是，他們的惡搞精神反而為這個品牌帶來第一桶金。當(dāng)然，阿迪王山寨的發(fā)家史并不是重點，阿迪王背后凸顯的其實是一個潛力巨大的消費市場——三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)低端消費群體。

一直以來，日益壯大的富人群體、人員龐大的白領(lǐng)階層、消費欲望極強的都市青年都是服裝品牌爭搶的蛋糕，然而在中國人口比例最高的三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費者卻因為購買力較低而被忽略。事實上，人的購買力有高下之分，人們對美麗的追求卻是與生俱來的。他們不是不想買，而是不想買貴的，如果一雙便宜的鞋子偏偏又很有名氣，那么在低端消費市場里簡直如虎添翼。所以“你有阿迪達(dá)斯，我有阿迪王”這句廣告詞在中高檔消費者看來或許是個笑話，而在低端消費者心中，這或許就是他們的心聲。

幾年以前，一位視頻網(wǎng)站的大佬曾經(jīng)預(yù)言，視頻客戶端過不了兩年就會消失，因為網(wǎng)站的力量太強大了。言猶在耳，2012年，曾經(jīng)的呼風(fēng)喚雨的土豆網(wǎng)倒下了，此前酷六網(wǎng)退出了，當(dāng)年名動江湖的視頻網(wǎng)站三劍客已去了兩個，吞并了土豆的優(yōu)酷贏得了名聲，卻輸了財政，與吃掉土豆之前相比，一直低調(diào)的視頻客戶端，反倒是活得風(fēng)生水起、有聲有色，尤其對早已實現(xiàn)贏利、具有良好的技術(shù)儲備的暴風(fēng)來說，萬事俱備，正是到了逆襲之機。

長期以來暴風(fēng)影音就是視頻客戶端的代名詞，帶領(lǐng)客戶端向視頻網(wǎng)站發(fā)起挑戰(zhàn)暴風(fēng)，是公認(rèn)的客戶端老大，名符其實的“客戶端之王”。在視頻業(yè)發(fā)展的路上，有的客戶端開始做起了網(wǎng)站，而不少視頻網(wǎng)站也開發(fā)了客戶端，唯有暴風(fēng)，面對做網(wǎng)站的誘惑和新增加客戶端的包圍，我自巋然不動，一心一意做起了客戶端。也正是因為如此，盡管有許多競爭者，暴風(fēng)客戶端老大的位置一直就沒有動搖過。易觀國際的用戶調(diào)查表明，在用戶最認(rèn)同的視頻媒體品牌大調(diào)查中，暴風(fēng)影音的品牌認(rèn)知度僅次于優(yōu)酷土豆，排在客戶端陣營的第一位。

主動出擊

有人說，全球最大的電信設(shè)備市場在北美，它是當(dāng)前電信設(shè)備市場中“盤子”最大、利潤最高的市場。而北美電信設(shè)備市場主要以美國為主，得美國則得天下。這點華為是心知肚明。華為，已經(jīng)被視作全球化最成功的中國企業(yè)之一，但在美國，卻不得不承受更多全球化壓力。因為，美國國內(nèi)蔓延著一種恐懼情緒，擔(dān)心華為的介入會進(jìn)一步加劇美國本土的競爭。

與其坐以待斃不如主動出擊，既然不能直接進(jìn)入美國市場，華為就從主動向美國公司學(xué)習(xí)開始，然后形成對美國企業(yè)的制衡：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由、提升客戶競爭力和盈利能力、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益等等這些面向終端消費者的轉(zhuǎn)型之道，被華為應(yīng)用得駕輕就熟。

2012年上半年，華為銷售收入達(dá)1027億元（約合162億美元），一舉超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。此外，華為早已重新組建了企業(yè)集團，全面進(jìn)入企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作、云計算與數(shù)據(jù)中心，以及企業(yè)信息安全領(lǐng)域。按照華為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，到2015年，其企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入要達(dá)到150億美元。毫無疑問，華為將擠壓思科、谷歌等美國企業(yè)IT市場的份額和利潤，這讓他們感受到前所未有的壓力。

激烈的競爭已經(jīng)讓2012年全球智能機廠商排名突變，諾基亞勉強撐過2011年后，被Android霸主三星一舉超過，而中國作為全球最大智能手機市場，地位只會更加牢固。在經(jīng)歷2005年集體寒冬之后，中國市場上的一批既有家底又能求變的國產(chǎn)手機廠商，也幸存下來，而且越活越好，金立便是其中的“幸運兒”。

金立手機年出貨量早已破億，而且產(chǎn)品線既覆蓋時尚、商務(wù)領(lǐng)域的中高端機型，又涉及千元入門級產(chǎn)品，這是它與三星、蘋果等國際品牌同臺競爭的的砝碼之一。抗衡國際大牌的另一砝碼，則是強大的產(chǎn)業(yè)鏈體系。第三砝碼就是金立覆蓋面廣泛的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，這也正是傳統(tǒng)國產(chǎn)手機對抗國際品牌的關(guān)鍵一環(huán)。在錯過手機業(yè)初期發(fā)展階段后，金立等傳統(tǒng)國產(chǎn)手機抓住了智能手機發(fā)展的脈絡(luò)，加上多年累積的渠道優(yōu)勢和本地化服務(wù)，中國運營商也更愿意和老伙伴合作，在保證國產(chǎn)手機銷量的提前下，推向海外市場，成為跨國產(chǎn)品。

擁有品牌卻居于非主導(dǎo)地位的企業(yè)，最苦惱的就是競爭對手的惡意促銷或者變相降價的瘋狂傾銷，這樣會導(dǎo)致自己的優(yōu)勢化為烏有。一味針鋒相對只能喪失企業(yè)的優(yōu)勢，同競爭對手一起陷落。穩(wěn)健的營銷策略、不會盲目跟進(jìn)、不在乎一時一地的得失是應(yīng)對的基本原則，慢慢的競爭對手就進(jìn)攻乏力了。這需要品牌的主導(dǎo)者保持清醒的頭腦，既要迎戰(zhàn)又不能落入陷阱，度的把握很重要，一旦不計后果地反擊，會打亂整個公司的營銷部署，后繼也會乏力的。一種可行的策略是充分利用企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略利潤產(chǎn)品精心呵護，戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品沖鋒陷陣，以保證自身的利潤和對競品的有效壓制和反擊。

面對困境，一個企業(yè)在謹(jǐn)慎經(jīng)營、勤練內(nèi)功的同時，拓寬銷售渠道、促進(jìn)品牌升級、打造核心競爭力更是這個企業(yè)制勝市場、取得突破的關(guān)鍵。

（編輯：周春燕）