“二號(hào)首長(zhǎng)”如何突圍

關(guān)于創(chuàng)始人或者CEO的成長(zhǎng)和蛻變，有很多長(zhǎng)篇累牘的報(bào)道。但對(duì)無(wú)處不在的創(chuàng)始人之一的“二號(hào)首長(zhǎng)”——從公司創(chuàng)立伊始就與創(chuàng)始人并肩作戰(zhàn)的幕后英雄，卻僅有只言片語(yǔ)。大部分人都知道Larry Page這個(gè)名字以及他的相貌，他是谷歌的創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO。但現(xiàn)在還有多少人知道SergeyBrin及他在推動(dòng)谷歌走向成功的過(guò)程中所付出的努力？要知道，谷歌現(xiàn)在市值近3000億美元，SergeyBrin是其聯(lián)合創(chuàng)始人。

在公司內(nèi)部又何嘗不是這樣？董事會(huì)把一切精力都投在創(chuàng)始人或者CEO身上，著力促其成功——在他（她）周?chē)⒁粋€(gè)高管團(tuán)隊(duì)，甚至專門(mén)聘請(qǐng)COO來(lái)恭維他們，并幫助公司擴(kuò)大規(guī)模?；蛘呦窆雀枰粯?，外聘Eric Schmidt為CEO，以引導(dǎo)公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)和規(guī)模壯大。而聯(lián)合創(chuàng)始人卻像沒(méi)人愛(ài)的孩子一樣，董事會(huì)很少會(huì)注意到他的作用、蛻變和成長(zhǎng)。

聯(lián)合創(chuàng)始人其實(shí)是個(gè)有趣的人群，他們和人交談似乎都有一個(gè)范式——通常以恭維創(chuàng)始人做開(kāi)場(chǎng)白。他們可能擔(dān)任著產(chǎn)品或工程方面的負(fù)責(zé)人，或者可能有個(gè)更寬泛的頭銜——COO（首席運(yùn)營(yíng)官）。通常，一個(gè)5個(gè)人的公司是不需要COO的，但這個(gè)冠冕堂皇的頭銜總比“各種雜事的副手”或“收拾殘局者”來(lái)得更好聽(tīng)些，盡管后者能更準(zhǔn)確地描述他們的角色。

企業(yè)自“叢林”（原始階段，組織混亂，搶占市場(chǎng)的狀態(tài)）發(fā)展到“土路”（有一定的組織成熟度和市場(chǎng)適應(yīng)能力）之后，往往傾向于從外部聘請(qǐng)運(yùn)營(yíng)高管來(lái)接管各個(gè)部門(mén)。這是聯(lián)合創(chuàng)始人最主要的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些外聘高管們自然而然地會(huì)侵占聯(lián)合創(chuàng)始人的領(lǐng)土。例如，一個(gè)投資公司的聯(lián)合創(chuàng)始人分管行政、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品和工程。除了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，別的基本上是他負(fù)責(zé)。但隨后該公司聘請(qǐng)了一位運(yùn)營(yíng)副總裁，接著是財(cái)務(wù)副總裁，最后是工程副總裁。這位聯(lián)合創(chuàng)始人把一切悉數(shù)教授給外聘高管后，他也就把自己踢出了局。

不得不說(shuō)，忽略聯(lián)合創(chuàng)始人是鼠目寸光的行為。建議董事會(huì)和CEO們花更多的時(shí)間思考聯(lián)合創(chuàng)始人的角色，幫助他們與公司一起成長(zhǎng)。通常他們會(huì)非常忠于公司和創(chuàng)始人，忠誠(chéng)地傳承公司的文化，完成自己的使命。而對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，要突出重圍的話，有一些方法或模式可以借鑒。

做功能型的所有者。聯(lián)合創(chuàng)始人在企業(yè)初創(chuàng)階段很可能是“各種雜事的副手”，但他要明確自己可以逐步在哪個(gè)領(lǐng)域統(tǒng)領(lǐng)大局，這樣就可以潛心研究該領(lǐng)域的技能，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻果斷出擊。產(chǎn)品管理是備受聯(lián)合創(chuàng)始人青睞的領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兡苋绱私咏蛻簦熘鳂訕I(yè)務(wù)問(wèn)題的解決之道。而且，做產(chǎn)品管理不用和幾十甚至上百個(gè)員工打交道。它更適合有經(jīng)驗(yàn)的功能型高管。另一個(gè)是業(yè)務(wù)拓展。它需要運(yùn)營(yíng)人有豐富的產(chǎn)品知識(shí)和高超的營(yíng)銷(xiāo)技能。

成長(zhǎng)為出色的COO。一家投資公司有兩位年輕的MBA創(chuàng)始人。其中一人是CEO，主外的角色；另一個(gè)是COO，主內(nèi)的角色。盡管公司的規(guī)模日益壯大，但這位年輕的COO迅速學(xué)會(huì)了如何游刃有余。合理操作的話，COO可以成為聯(lián)合創(chuàng)始人的偉大角色。

開(kāi)啟未來(lái)的戰(zhàn)略主動(dòng)。公司從初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為功能型企業(yè)之后，會(huì)非常關(guān)注當(dāng)下的事情：何時(shí)發(fā)布新的產(chǎn)品，如何成功扳倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，怎樣結(jié)束一段重要的合作關(guān)系等。然而，企業(yè)更需思慮未來(lái)——致力于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主動(dòng)和非線性業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。這個(gè)領(lǐng)域是聯(lián)合創(chuàng)始人不得不抓住的——他或者她在公司相當(dāng)受尊重，能跨越各部門(mén)協(xié)調(diào)工作，足以驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃并帶來(lái)創(chuàng)新所需的“創(chuàng)業(yè)精神”。

（作者系Flybridge Capital Partners合伙人，著名投資人）