金磚中國企業(yè)不“金?！?/h1>
2013-12-29 00:00:00鄭磊
董事會 2013年10期
這兩年在為中國企業(yè)提供夾層融資服務(wù)的過程中，我經(jīng)常在向企業(yè)家宣講企業(yè)經(jīng)營理念。在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格和戰(zhàn)略層面上，我認(rèn)為，身處中國這個金磚國家的企業(yè)，既要向德國企業(yè)看齊，又應(yīng)借鑒日本企業(yè)，融兩類企業(yè)之長，才能夠在異常激烈的市場競爭環(huán)境中殺出重圍，做強做大。
日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，形成了獨特的財團模式，不僅更加注重建立企業(yè)間的相互依賴關(guān)系，形成命運共同體，而且其核心在于將金融資源融入企業(yè)鏈條，為企業(yè)提供做大做強的金融杠桿，講究的是產(chǎn)融結(jié)合。而德國企業(yè)則具有“專業(yè)、專一、專注”的企業(yè)精神。兩種截然不同的企業(yè)發(fā)展模式，都孕育出了極強大的知名企業(yè)。
日本企業(yè)以“綜合商社”為代表。人口眾多、資源緊張、以制造業(yè)為主的中國，在很多方面都與日本非常相似，這是中國向日本學(xué)習(xí)的現(xiàn)實基礎(chǔ)。以日本三菱、三井、住友、三和、富士、勸銀六大財團為例，作為“以資本為紐帶”的“財團型”企業(yè)集團，各成員企業(yè)之間呈環(huán)狀持股，是“以資本為紐帶”的。但是，各成員企業(yè)之間只是一種橫向聯(lián)合，主要是為了相互提攜業(yè)務(wù)，因而它只是松散的聯(lián)合體；集團也有核心（主要以大銀行和金融機構(gòu)為主），但沒有統(tǒng)一的管理機構(gòu)。
日本財團通常是由三個核心部分組成：主力銀行、綜合商社、大型制造企業(yè)。其中大型制造業(yè)大都最終發(fā)展為以產(chǎn)業(yè)和行業(yè)分類的縱向垂直一體化的企業(yè)集團，圍繞其周圍的是一些為其服務(wù)和提供配件的中小企業(yè)。如成立于1978年、目前有48家大企業(yè)組成的勸銀財團，是成立較晚而成員最多的一個財團。其核心企業(yè)有第一勸業(yè)銀行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建設(shè)、川崎制鐵、旭化成工業(yè)、富士電機、橫濱橡膠等。該財團在化工纖維、金融、光通訊、計算機、石油開發(fā)、食品等方面較有優(yōu)勢。
當(dāng)企業(yè)開展新業(yè)務(wù)或經(jīng)營出現(xiàn)困難，集團內(nèi)的其它企業(yè)將給予支持。如開展海外業(yè)務(wù)時，集團內(nèi)的銀行可提供充分的征信調(diào)查、投資風(fēng)險評估和長期融資，綜合商社則可提供原料、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)等市場情報。當(dāng)在三菱汽車發(fā)展遇到困難時，三菱集團各公司出資金和管理人員，在籌集5460億日元支援資金中，三菱集團的12家公司就承擔(dān)了2860億日元，三菱重工、三菱商事、東京三菱銀行還派出管理人員，這體現(xiàn)了三菱集團良好的企業(yè)協(xié)作關(guān)系。日本的財團模式，更崇尚產(chǎn)業(yè)運作，通過產(chǎn)商融的配合將產(chǎn)業(yè)不斷做大，從而獲得產(chǎn)業(yè)發(fā)展的正常經(jīng)營性收益。
在德國，有很多幾十年甚至百年企業(yè)，一直從事一個特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，同樣取得了舉世矚目的業(yè)績。德國企業(yè)的專一、專業(yè)性發(fā)展取向，值得全球企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。德國企業(yè)早在上世紀(jì)五六十年代就將生產(chǎn)重點轉(zhuǎn)到了對人員、技術(shù)和投資要求更高的大型工業(yè)設(shè)備、精密機床和高級光學(xué)儀器等產(chǎn)品上。如斯圖加特附近生產(chǎn)精密機床的特魯姆帕夫公司，是一個年產(chǎn)值9.47億美元的精密機床生產(chǎn)公司，每年投入3.5億美元左右的資金來實施技術(shù)改造計劃，同時每年都投入3000多萬美元用于員工培訓(xùn)，該公司4/5的利潤都來自最近的三年內(nèi)研制的新產(chǎn)品。
汽車制造業(yè)是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。電氣電子領(lǐng)域的西門子公司，也是一個典型德國企業(yè)。1980年西門子公司創(chuàng)新不超過5年的產(chǎn)品占48%，到1998年已上升到74%；到2003年，西門子公司90%以上的產(chǎn)品是含高技術(shù)軟件在內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品。在西門子公司的10余萬種產(chǎn)品中，問世不到4年的占92%。
從本質(zhì)上來說，日本的財團模式和德國的“專業(yè)、專一、專注”模式都沒有明顯的缺陷，而兩者也并非完全互不兼容的。前者強調(diào)的是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)間的協(xié)作共生，特別是非金融企業(yè)如何充分利用好金融資源和手段，實現(xiàn)跨越式的成長。這對于中國這樣一個現(xiàn)代商業(yè)還不發(fā)達，企業(yè)家不熟悉金融，金融領(lǐng)域發(fā)展相對滯后的國家，更具現(xiàn)實意義。特別是中小企業(yè)，一直埋頭于內(nèi)生發(fā)展，省吃儉用地緩慢發(fā)展，很難適應(yīng)全球化時代的競爭形勢。即便中小企業(yè)目前還較難借助外部金融的力量，善用金融手段，將是中國企業(yè)必須建立的能力要求。另一方面，即便有了金融杠桿的支撐，中國企業(yè)還應(yīng)克服一個戰(zhàn)略誤區(qū)就是喜好大而全，什么都想做，遍地開花，反而無法在任何一個領(lǐng)域做到極致。中國企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)該學(xué)習(xí)德國企業(yè)的“專一、專注、專業(yè)”的精神，努力提高企業(yè)核心競爭力，打造高的附加值，從中國制造到中國創(chuàng)造。
這兩年在為中國企業(yè)提供夾層融資服務(wù)的過程中，我經(jīng)常在向企業(yè)家宣講企業(yè)經(jīng)營理念。在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格和戰(zhàn)略層面上，我認(rèn)為，身處中國這個金磚國家的企業(yè)，既要向德國企業(yè)看齊，又應(yīng)借鑒日本企業(yè)，融兩類企業(yè)之長，才能夠在異常激烈的市場競爭環(huán)境中殺出重圍，做強做大。
日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，形成了獨特的財團模式，不僅更加注重建立企業(yè)間的相互依賴關(guān)系，形成命運共同體，而且其核心在于將金融資源融入企業(yè)鏈條，為企業(yè)提供做大做強的金融杠桿，講究的是產(chǎn)融結(jié)合。而德國企業(yè)則具有“專業(yè)、專一、專注”的企業(yè)精神。兩種截然不同的企業(yè)發(fā)展模式，都孕育出了極強大的知名企業(yè)。
日本企業(yè)以“綜合商社”為代表。人口眾多、資源緊張、以制造業(yè)為主的中國，在很多方面都與日本非常相似，這是中國向日本學(xué)習(xí)的現(xiàn)實基礎(chǔ)。以日本三菱、三井、住友、三和、富士、勸銀六大財團為例，作為“以資本為紐帶”的“財團型”企業(yè)集團，各成員企業(yè)之間呈環(huán)狀持股，是“以資本為紐帶”的。但是，各成員企業(yè)之間只是一種橫向聯(lián)合，主要是為了相互提攜業(yè)務(wù)，因而它只是松散的聯(lián)合體；集團也有核心（主要以大銀行和金融機構(gòu)為主），但沒有統(tǒng)一的管理機構(gòu)。
日本財團通常是由三個核心部分組成：主力銀行、綜合商社、大型制造企業(yè)。其中大型制造業(yè)大都最終發(fā)展為以產(chǎn)業(yè)和行業(yè)分類的縱向垂直一體化的企業(yè)集團，圍繞其周圍的是一些為其服務(wù)和提供配件的中小企業(yè)。如成立于1978年、目前有48家大企業(yè)組成的勸銀財團，是成立較晚而成員最多的一個財團。其核心企業(yè)有第一勸業(yè)銀行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建設(shè)、川崎制鐵、旭化成工業(yè)、富士電機、橫濱橡膠等。該財團在化工纖維、金融、光通訊、計算機、石油開發(fā)、食品等方面較有優(yōu)勢。
當(dāng)企業(yè)開展新業(yè)務(wù)或經(jīng)營出現(xiàn)困難，集團內(nèi)的其它企業(yè)將給予支持。如開展海外業(yè)務(wù)時，集團內(nèi)的銀行可提供充分的征信調(diào)查、投資風(fēng)險評估和長期融資，綜合商社則可提供原料、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)等市場情報。當(dāng)在三菱汽車發(fā)展遇到困難時，三菱集團各公司出資金和管理人員，在籌集5460億日元支援資金中，三菱集團的12家公司就承擔(dān)了2860億日元，三菱重工、三菱商事、東京三菱銀行還派出管理人員，這體現(xiàn)了三菱集團良好的企業(yè)協(xié)作關(guān)系。日本的財團模式，更崇尚產(chǎn)業(yè)運作，通過產(chǎn)商融的配合將產(chǎn)業(yè)不斷做大，從而獲得產(chǎn)業(yè)發(fā)展的正常經(jīng)營性收益。
在德國，有很多幾十年甚至百年企業(yè)，一直從事一個特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，同樣取得了舉世矚目的業(yè)績。德國企業(yè)的專一、專業(yè)性發(fā)展取向，值得全球企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。德國企業(yè)早在上世紀(jì)五六十年代就將生產(chǎn)重點轉(zhuǎn)到了對人員、技術(shù)和投資要求更高的大型工業(yè)設(shè)備、精密機床和高級光學(xué)儀器等產(chǎn)品上。如斯圖加特附近生產(chǎn)精密機床的特魯姆帕夫公司，是一個年產(chǎn)值9.47億美元的精密機床生產(chǎn)公司，每年投入3.5億美元左右的資金來實施技術(shù)改造計劃，同時每年都投入3000多萬美元用于員工培訓(xùn)，該公司4/5的利潤都來自最近的三年內(nèi)研制的新產(chǎn)品。
汽車制造業(yè)是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。電氣電子領(lǐng)域的西門子公司，也是一個典型德國企業(yè)。1980年西門子公司創(chuàng)新不超過5年的產(chǎn)品占48%，到1998年已上升到74%；到2003年，西門子公司90%以上的產(chǎn)品是含高技術(shù)軟件在內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品。在西門子公司的10余萬種產(chǎn)品中，問世不到4年的占92%。
從本質(zhì)上來說，日本的財團模式和德國的“專業(yè)、專一、專注”模式都沒有明顯的缺陷，而兩者也并非完全互不兼容的。前者強調(diào)的是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)間的協(xié)作共生，特別是非金融企業(yè)如何充分利用好金融資源和手段，實現(xiàn)跨越式的成長。這對于中國這樣一個現(xiàn)代商業(yè)還不發(fā)達，企業(yè)家不熟悉金融，金融領(lǐng)域發(fā)展相對滯后的國家，更具現(xiàn)實意義。特別是中小企業(yè)，一直埋頭于內(nèi)生發(fā)展，省吃儉用地緩慢發(fā)展，很難適應(yīng)全球化時代的競爭形勢。即便中小企業(yè)目前還較難借助外部金融的力量，善用金融手段，將是中國企業(yè)必須建立的能力要求。另一方面，即便有了金融杠桿的支撐，中國企業(yè)還應(yīng)克服一個戰(zhàn)略誤區(qū)就是喜好大而全，什么都想做，遍地開花，反而無法在任何一個領(lǐng)域做到極致。中國企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)該學(xué)習(xí)德國企業(yè)的“專一、專注、專業(yè)”的精神，努力提高企業(yè)核心競爭力，打造高的附加值，從中國制造到中國創(chuàng)造。
