戰(zhàn)略的內(nèi)部公關(guān)

戰(zhàn)略落地的阻力

戰(zhàn)略不落地在企業(yè)界中比比皆是，如何讓戰(zhàn)略落地成為很多企業(yè)的難題。任何一個戰(zhàn)略落地都需要面對重重阻力，如何克服成為戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。

阻力一：形勢比人強，計劃不如變化快。戰(zhàn)略的制定往往是通過分析，預(yù)測企業(yè)未來所面臨的市場環(huán)境，規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展道路。然而，計劃不如變化快的情形總是產(chǎn)生，企業(yè)常面臨戰(zhàn)略執(zhí)行的兩難境地：執(zhí)行下去有可能使企業(yè)受損，如不執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略等于白做。

阻力二：企業(yè)家如何說服自己放棄？新戰(zhàn)略的推行往往會改變企業(yè)家的慣性思維。打破壇壇罐罐說起來容易，真正執(zhí)行起來很難，當新戰(zhàn)略所采取的方法與企業(yè)家過去成功的經(jīng)驗不一致時，成功路徑依賴往往使其難以放棄過去的經(jīng)驗。特別是新戰(zhàn)略執(zhí)行效果還未顯現(xiàn)，但執(zhí)行的成本已經(jīng)顯現(xiàn)時，企業(yè)家需要有顆強大的心臟。

阻力三：如何讓利益相關(guān)方認可你的戰(zhàn)略？企業(yè)的經(jīng)營往往會面對高管、員工、經(jīng)銷商、投資者等利益相關(guān)方的阻礙和支持。任何新戰(zhàn)略的執(zhí)行都是對企業(yè)過去經(jīng)營環(huán)境的打破，一定會給利益相關(guān)方帶來影響。如何讓利益相關(guān)方理解、認可企業(yè)的新戰(zhàn)略是企業(yè)面對的難題。尤其是說服利益相關(guān)方犧牲短期利益成就企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標，更是難上加難。

阻力四：如何保持戰(zhàn)略不走樣？戰(zhàn)略一般規(guī)劃3～5年，因此其措施相對宏觀。而企業(yè)經(jīng)營猶如家庭過生活，都是一些日常瑣事。在企業(yè)中常見的現(xiàn)象是：很多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得挺好，大家也取得了共識，但企業(yè)運營一段時間后發(fā)現(xiàn)滿不是戰(zhàn)略規(guī)劃的那么回事。如何保證戰(zhàn)略不走樣成為企業(yè)運營中的難題。

面對以上重重阻力，企業(yè)家常常束手無策，最終不得不把戰(zhàn)略束之高閣。以上難題真的無解嗎？

保證戰(zhàn)略是可變化的

我們的一個客戶企業(yè)的老板曾聲稱：“戰(zhàn)略就是天上飛的、宏觀的，別想直接落地?！绷私馇闆r后我們知道，該企業(yè)曾請咨詢公司給其做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略出來后對于戰(zhàn)略理念大家都認同，但執(zhí)行時的情況與當時的預(yù)測總是會產(chǎn)生偏差，企業(yè)不知如何處理。其實外部世界是動態(tài)的，誰都不是神仙，即便是再詳盡的分析也不能百分百地預(yù)測。因此，戰(zhàn)略不但需要高瞻遠矚的判斷與思維，還需要具備動態(tài)調(diào)整機制。

一般而言，合適的戰(zhàn)略都是動態(tài)、柔性的，刻舟求劍似的死板戰(zhàn)略注定難以執(zhí)行。所謂動態(tài)戰(zhàn)略就是在戰(zhàn)略制定時，確立戰(zhàn)略調(diào)整的條件以及定期審視戰(zhàn)略的機制。一般好的戰(zhàn)略都會設(shè)立每年的戰(zhàn)略修正機制，通過每年審視企業(yè)的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境對原有的戰(zhàn)略進行微調(diào)與修正。同時，對于戰(zhàn)略環(huán)境突發(fā)變化，企業(yè)應(yīng)設(shè)立應(yīng)變處理機制。試想一下，2008年全球金融危機有幾個企業(yè)預(yù)測到了？為何有些企業(yè)的戰(zhàn)略照樣可以執(zhí)行？因為它們設(shè)立了戰(zhàn)略應(yīng)急調(diào)整機制。

然而，動態(tài)并不等于說隨需而變，否則就不是戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整是需要判斷的，對于不影響大局的環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略不3Ep2jyRVXTFgqUvXMfePrrdIjaDufXyx/EaWpThT/0Q=必調(diào)整。因此，及時收集戰(zhàn)略環(huán)境變化的信息并對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化影響進行判斷，是戰(zhàn)略調(diào)整機制的重要組成部分。

保證戰(zhàn)略是有支撐的

戰(zhàn)略的執(zhí)行一般需要三個保障，即組織保障、人員保障和運營保障。如果戰(zhàn)略缺乏這三方面的支撐，就容易執(zhí)行變形。

所謂組織保障就是培育與戰(zhàn)略相匹配的組織體系。企業(yè)的運作是一群人有組織的集體行動?！笆忚止こ獭笔且粋€擬上市的工程集團，其戰(zhàn)略上需要走EPC一體化的道路，但該企業(yè)在營銷組織上仍然是工程業(yè)務(wù)單元接工程的單子，設(shè)計業(yè)務(wù)單元接設(shè)計的單子，既缺乏統(tǒng)一的面對客戶的營銷組織體系，也缺乏工程與設(shè)計單元的營銷協(xié)同機制。結(jié)果，一體化業(yè)務(wù)一直難以成長起來，一體化戰(zhàn)略僅成了開會與對外宣傳的說辭。

所有業(yè)務(wù)都是通過人來運作的，企業(yè)家在對未來設(shè)計時必須考慮人的因素。對外貿(mào)易公司尖材貿(mào)易集團曾經(jīng)在做戰(zhàn)略時把各項目標定得非常高，理由是企業(yè)市場份額較小，市場上缺乏較強的競爭者，存在巨大的機會。結(jié)果連續(xù)三年，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。究其原因，支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的人才隊伍不足：一方面，企業(yè)內(nèi)部人才積淀較少，自身人才培養(yǎng)能力難以支撐戰(zhàn)略所需的速度；另一方面，雖然企業(yè)著手大量招募人才，但是人才獲取思路不清晰，招募能力有限，人才轉(zhuǎn)化能力有限，最終導(dǎo)致外招的人才在數(shù)量、質(zhì)量上難以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。因此，要保證戰(zhàn)略執(zhí)行不走樣，需要從人才支撐角度對戰(zhàn)略進行審視。

當然，組織保障、人才保障都是需要通過日常工作一件件做起來的。從另一方面看，如果思路策略對頭，但就是不做，戰(zhàn)略的執(zhí)行仍會大打折扣。對此，運營保障變得尤為重要。

運營保障包括三個方面：運營計劃、運營分析、績效激勵。運營計劃是企業(yè)行動的作戰(zhàn)指令，也是企業(yè)資源的平衡器。缺乏運營計劃支撐，企業(yè)各機構(gòu)工作只能是各自為政，最終導(dǎo)致企業(yè)各單位步調(diào)不一致，戰(zhàn)略執(zhí)行走樣?；谶\營計劃的定期審查分析是企業(yè)運營計劃執(zhí)行的追查機制，如果缺乏，企業(yè)將無法知道戰(zhàn)略是否執(zhí)行，執(zhí)行的程度、效果如何。績效激勵是企業(yè)運營的發(fā)動機，企業(yè)運營的結(jié)果如果不通過考核落實在執(zhí)行者頭上并加以激勵，就無法保證運營效果的改善，戰(zhàn)略執(zhí)行也就成了空話。

給企業(yè)家說服自己的理由

對于戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)家的決心至關(guān)重要。戰(zhàn)略黑箱一直是戰(zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行的難題。企業(yè)的決策是有風險的，重大戰(zhàn)略決策更是需要冒險。愿意放棄過去的成功，愿意放棄已到手的利益，往往是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。如何給企業(yè)家一個說服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及時獲取環(huán)境信息，設(shè)立決策模型，設(shè)立強制機制。

及時獲取環(huán)境信息，需要設(shè)立定期戰(zhàn)略環(huán)境變化信息的收集機制，較成熟的企業(yè)往往由戰(zhàn)略部門履行此功能。大企業(yè)老板會定期收到企業(yè)所在外部環(huán)境的評估報告以及企業(yè)運行狀況的分析，小企業(yè)老板往往親自或找人配合去收集以上信息。及時獲取環(huán)境信息是戰(zhàn)略執(zhí)行以及戰(zhàn)略修正的基礎(chǔ)，也會讓企業(yè)家決策時心里有底。

每個企業(yè)家都有對風險的不同偏好，這構(gòu)成了企業(yè)家自己獨特的心理決策模型。將這種模型完善并顯性化，將會成為企業(yè)家決策的好幫手。例如我們常見的悲觀估計、中觀估計、樂觀估計的決策樹模型使用的就是這種方法。如果企業(yè)家通過模型發(fā)現(xiàn)舍棄過去的成功與到手的利益是有利的，就容易堅定信心。

企業(yè)家的自控能力也是有區(qū)別的，有時即便是知道需要放棄，但是具體執(zhí)行時卻難以割舍，因此，設(shè)立強制機制就變得非常必要。有的企業(yè)在戰(zhàn)略決策時設(shè)立集體輔助決策機制，增加企業(yè)家一意孤行的難度。

做好戰(zhàn)略的內(nèi)部公關(guān)

企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行不得不面對多種利益相關(guān)者，獲取利益相關(guān)者的支持往往是戰(zhàn)略能順利執(zhí)行的重要條件。如何得到支持呢？參與、溝通、引導(dǎo)往往是不變的法則。

鎢鈾機械是一個特大型機械制造集團，其2003年的戰(zhàn)略制定到執(zhí)行就經(jīng)歷了一個非常艱苦的內(nèi)部公關(guān)過程。

鎢鈾機械是一個有10多年歷史，由政府部門轉(zhuǎn)制而成的特大型國企，在業(yè)內(nèi)被戲稱為“先有兒子后有老子”的翻牌公司。其所處行業(yè)相對壟斷，作為行業(yè)管理者的政府部門是該集團最大的客戶。該集團下屬的各子公司都歷史悠久，都形成了各自獨立的文化。鎢鈾機械原來是這些子公司的行業(yè)管理部門，98年改制成集團公司后成為這些子公司的母公司，承擔對這些子公司國有資產(chǎn)、人員的監(jiān)管責任，同時也承擔著盤活這些國有資產(chǎn)，創(chuàng)造更大效益的責任。為實現(xiàn)這些目標，新上任的集團公司李總認為需要首先統(tǒng)一思想，對集團如何發(fā)展做一個相對長久的規(guī)劃。我們也因此與該集團結(jié)下了長達7年的緣分。

項目啟動時，該集團處于非常尷尬的經(jīng)營境地。首先，國資委要求其管好資產(chǎn)發(fā)展壯大，但市場的決定權(quán)在行業(yè)管理部門手中，它們直接把訂單下給各子公司，實際上基本架空了母公司。其次，由于行業(yè)不景氣，各子公司處于訂單不足的半饑餓狀態(tài)。再次，各子公司業(yè)務(wù)能力同質(zhì)化嚴重，需要整合形成集團合力，但由于各子公司文化各異，整合難度非常大，實際運行中內(nèi)耗嚴重，極大地傷害了集團的市場競爭力。另外，子公司對母公司的指令經(jīng)常置若罔聞，甚至有的子公司領(lǐng)導(dǎo)私下聲稱：“都說有奶便是娘，母公司沒有訂單就是干娘，不用在乎?！比欢?，不管子公司還是母公司都希望發(fā)展壯大，在此境地下如何制定戰(zhàn)略并讓戰(zhàn)略落地成為集團公司與項目組的共同難題。

在項目的前期，項目組對集團公司及其子公司的各級中高層管理者做了為期兩個月的調(diào)研。在訪談中，項目組以第三方的身份與母公司的中高層管理者、子公司的高層管理者進行交流，協(xié)助他們分析企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢、利弊，聽取他們對發(fā)展思路的看法，同時通過寫實、查資料收集該集團經(jīng)營管理的資源能力數(shù)據(jù)信息。通過調(diào)研與溝通，項目組摸清了企業(yè)資源能力現(xiàn)狀、存在的問題，并獲得了各級管理者的信任。通過嚴謹?shù)膽?zhàn)略環(huán)境分析報告宣講，這種信任得到了進一步加強。

通過充分、科學(xué)的分析與論證，項目組與集團公司共同制定了集團5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。然而，制定了戰(zhàn)略不等于能夠執(zhí)行。新的戰(zhàn)略對于各子公司并不都是福音，有的子公司可能因為新戰(zhàn)略而被其他子公司合并掉。對于行業(yè)管理部門來講，它還具備行業(yè)內(nèi)最大客戶的身份，集團的整合意味著集團對其的談判能力加強了。如何對戰(zhàn)略進行內(nèi)部公關(guān)呢？

首先，集團李總通過各種渠道對行業(yè)管理者（也是其最大客戶）進行了多次非正式交流溝通，反復(fù)表示：“集團不整合可能會影響整個行業(yè)的發(fā)展，對行業(yè)管理者也會帶來不利影響。整合會增強對客戶的談判能力，但是影響有限，無需顧慮?！辈⑦M一步聽取了客戶的擔憂，通過溝通取得了初步理解。

其次，在與行業(yè)管理者交流的同時，李總開始在集團半年工作會上把新戰(zhàn)略的內(nèi)容對子公司高管進行吹風，并在接下來的幾個月中召開各種小型研討會與各位高管分別進行溝通。通過溝通摸底，對新戰(zhàn)略進行了進一步修訂，調(diào)整了戰(zhàn)略實施的節(jié)奏。

再次，集團對各子公司高管的職位也做了組織調(diào)整，爭取了最大限度的支持。在一切準備停當之后，集團開始發(fā)布新戰(zhàn)略，同時要求各單位組織學(xué)習(xí)新戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上制定第二年年度計劃，將各單位新的年度計劃目標與新戰(zhàn)略的目標聯(lián)系起來，并加以考核。

集團戰(zhàn)略就這么開始實施了。當然，該集團在戰(zhàn)略實施中又進行了多次戰(zhàn)略修正。雖然戰(zhàn)略執(zhí)行過程中道路比較曲折，但五年后反觀該戰(zhàn)略的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略基本落地了。

大家都認為戰(zhàn)略落地難，如果以上四點做到了，你還覺得落地難嗎？

（作者來自和君咨詢）</