戰(zhàn)略從何而來？

絕大多數(shù)企業(yè)家對戰(zhàn)略這個詞一點(diǎn)都不陌生，但對戰(zhàn)略的確切含義卻存在混淆。很多人把經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，把夢想追求當(dāng)成戰(zhàn)略，把點(diǎn)子策劃當(dāng)成戰(zhàn)略，把想法思路當(dāng)成戰(zhàn)略，結(jié)果出現(xiàn)了各種的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰(zhàn)略就意味著放棄，說服自己放棄很多賺快錢的機(jī)會很困難。其實，戰(zhàn)略意味著聚焦，是為了聚焦而暫時放棄一些會分散精力、與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事。不明白這個道理的企業(yè)家會不停地糾結(jié)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的四個原則

可以說，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢的時代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠(yuǎn)也做不大。隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向中速增長，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰、大浪淘沙。在過去，沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃，但在未來，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)看不到未來、無法凝聚人心、不能形成合力，只會不斷地試錯。所以，企業(yè)的出路只有一個，那就是認(rèn)清現(xiàn)實，從基礎(chǔ)工作入手，好好地梳理企業(yè)戰(zhàn)略，并堅持以下四項原則：以利他為基準(zhǔn)，以營銷為核心，以競爭為導(dǎo)向，以共識為目的。

以利他為基準(zhǔn)是讓企業(yè)家回到經(jīng)營企業(yè)的原點(diǎn)，即明確企業(yè)存在的價值是：要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么降低痛苦指數(shù)。換句話說，必須有其獨(dú)到的價值來幫助客戶，否則企業(yè)的存在沒有任何意義。一個老板只有樹立了明確的利他理念，企業(yè)才會有生命力，才能贏得客戶的尊重和信任，老板才能從商人晉升到企業(yè)家。

以營銷為核心是讓企業(yè)從推銷模式上升到營銷模式，即從發(fā)現(xiàn)、識別消費(fèi)者未被滿足的需求入手，進(jìn)行深入細(xì)致的市場調(diào)研，尋找產(chǎn)品（和服務(wù)）創(chuàng)新的源泉；同時，根據(jù)客戶未被滿足的需求進(jìn)行有針對性的客戶價值創(chuàng)新，從而給消費(fèi)者帶來與眾不同的差異化體驗和價值，成為有個性、有特色、令人尊敬的品牌。

以競爭為導(dǎo)向是讓企業(yè)有一個清晰的市場定位，即在選定的目標(biāo)市場上出類拔萃、鶴立雞群，給小眾化的目標(biāo)客戶一個非買我們品牌產(chǎn)品（或服務(wù)）不可的理由，成為目標(biāo)客戶的首選。任何戰(zhàn)略規(guī)劃如果沒有把競爭要素加進(jìn)來，沒有針對競爭對手的分析和對策，都是不完整的。 以共識為目的是讓老板與高管、中層就企業(yè)未來5年的發(fā)展方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和監(jiān)控五個層面達(dá)成共識，讓大家發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同、喜歡公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，看清未來，知道到那時自己能得到什么，能成為什么。一個沒有共同愿景和使命的團(tuán)隊是沒有戰(zhàn)斗力的烏合之眾。

戰(zhàn)略是成功的邏輯

可以說，戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內(nèi)外溝通的文件，用來清楚地表達(dá)企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯，即我為什么會成功，依據(jù)是什么。能向員工說明這個邏輯，就會贏得員工的支持和全身心的投入；能向用戶說明這個邏輯，就會得到客戶的偏愛和信賴；能向投資者說明這個邏輯，就會贏得投資者的青睞。

戰(zhàn)略是什么

要成功需要有“夢想”，更需要有“邏輯”。沒有邏輯的企業(yè)和個人，是不會“夢想成真”的，除非瞎貓碰上死耗子。很多企業(yè)家都誤把夢想當(dāng)戰(zhàn)略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問題。

戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為戰(zhàn)略就是實現(xiàn)目標(biāo)的邏輯，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過什么方式來實現(xiàn)目標(biāo)，階段性的里程碑計劃是什么，實現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和邊界條件是什么，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成功要素是什么，面臨的挑戰(zhàn)又是什么，企業(yè)存在哪些潛在的問題與風(fēng)險，如何解決這些問題，等等。要理解什么是成功的邏輯，必須先理解什么叫戰(zhàn)略，否則就會停留在機(jī)會主義的成功階段：在市場大環(huán)境好的時候，大家都賺錢，蒸蒸日上；當(dāng)市場大環(huán)境不好的時候，大家都虧損，走下坡路。

我們說，戰(zhàn)略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場環(huán)境、競爭格局描述出來，把本企業(yè)到那個時候的狀態(tài)描述出來，然后根據(jù)我們所期望的狀態(tài)去倒推。

為什么需要戰(zhàn)略

多少年來，在社會大環(huán)境的影響下，中國人已經(jīng)習(xí)慣了學(xué)習(xí)別人，成為別人。從小到大，我們都是在“向XX學(xué)習(xí)”的環(huán)境中走過來的，抄襲、模仿、山寨成了中國市場的主流。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)則截然相反：幾乎每一家企業(yè)都必須有自己獨(dú)到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里；一般說來別人做什么自己就不去做，如果要做，也一定會找到差異化要素；而自己做什么，就希望設(shè)置壁壘阻止別人跟進(jìn)，這樣一來，每一家企業(yè)都有自己的地盤，都可以過上舒服日子。

戰(zhàn)略是為了讓中小企業(yè)明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個相對狹小的市場上站穩(wěn)腳跟，成為小市場上的主導(dǎo)者。

什么階段需要做戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)成功后的企業(yè)在生存期是無法談戰(zhàn)略的，這個階段企業(yè)工作的重點(diǎn)就是讓自己活下去。等企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，就要盡快把經(jīng)營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結(jié)出來，使之成為可復(fù)制的體系。所有的大企業(yè)都是從中小企業(yè)發(fā)展起來的，為什么有的發(fā)展成了大企業(yè)，有的永遠(yuǎn)是中小企業(yè)？核心問題就是戰(zhàn)略二字。因此，過了生存期的中小企業(yè)就不得不思考戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。一個中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略就無法聚焦，在資源有限的情況下不聚焦就不可能在某個細(xì)分市場成為龍頭老大，更不要說成為行業(yè)老大。

企業(yè)小的時候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情親力親為也能照顧過來。當(dāng)企業(yè)大到一定程度時，老辦法就失靈了。舉一個簡單的例子，管理一個排和管理一個師肯定不能用同樣的方法。到了高速發(fā)展期，生存不再是問題，發(fā)展成為核心話題，這時候企業(yè)就要把未來5年的戰(zhàn)略梳理出來，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關(guān)系。有了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大家就知道往哪個方向使勁，幾年之后企業(yè)能發(fā)展成什么樣，在企業(yè)戰(zhàn)略里自己部門扮演什么角色，部門間的配合自然會更默契。

誰來做戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃絕不是老板一個人的事，更不是老板做好了強(qiáng)行灌輸給部下，因為沒有幾個老板是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的專家，不可能依靠自己的力量完成一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。老板所能做的就是對未來市場做出前瞻性的預(yù)判，把自己對未來市場格局的看法，對行業(yè)發(fā)展趨勢的走向與高管團(tuán)隊分享，指明前進(jìn)的方向。然后老板與整個高管團(tuán)隊一道，按照科學(xué)的方法論，進(jìn)行深入細(xì)致的市場調(diào)研、客戶分析、競爭分析，并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調(diào)研、分析、總結(jié)，最后在有實戰(zhàn)經(jīng)驗的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰(zhàn)略規(guī)劃。

以前那種自上而下發(fā)號施令的模式已經(jīng)過時了，如果老板親自參與處理公司內(nèi)每一項決策的話，企業(yè)不可能做大做強(qiáng)?？坷习逡粋€人的個體智商不可能在錯綜復(fù)雜的市場上贏得競爭，必須依靠企業(yè)的組織智商，靠一支能打硬仗的團(tuán)隊。如果當(dāng)高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應(yīng)該做什么，是給老板提供解決方案的。

從哪里入手

戰(zhàn)略規(guī)劃從分析市場機(jī)會入手，可以分成三個階段：第一階段是打地基，即明確企業(yè)為哪部分人服務(wù)，我們希望在目標(biāo)客戶心目中占據(jù)什么位置，目標(biāo)客戶非買不可的理由是什么，我們的競爭對手是誰；第二階段是蓋房子，把完整產(chǎn)品清晰地描述出來，把企業(yè)5年后要達(dá)成的目標(biāo)清晰化，把建立競爭優(yōu)勢的路徑設(shè)計好，把商業(yè)模式想透徹；第三階段是內(nèi)裝修，即把戰(zhàn)略任務(wù)分解成一個個戰(zhàn)術(shù)動作，落實責(zé)任人，明確考核標(biāo)準(zhǔn)和考評時間。

總之，戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來5年的發(fā)展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品；是強(qiáng)調(diào)品牌的特色和個性，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和價格；是通過低調(diào)的“地下工作”來尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，而不是通過高調(diào)的“舞臺表演”來促銷產(chǎn)品。企業(yè)總體戰(zhàn)略明確后，就要讓各職能部門根據(jù)總體戰(zhàn)略去制訂自己的實施計劃，并協(xié)同其他職能部門完成跨部門的協(xié)作。

如何規(guī)劃并落地

制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與戰(zhàn)略規(guī)劃書的結(jié)構(gòu)并不是完全一致的，如果照貓畫虎就會誤入歧途。那么，戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手呢？通常說來我們可以把戰(zhàn)略規(guī)劃分成七個階段。

第一階段：市場與用戶分析。一個企業(yè)如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的。深入細(xì)致的市場和用戶分析是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，因為后面幾步均以市場和用戶分析的結(jié)論作為前提，所以是重中之重。

第二階段：競爭對手分析。目的是了解誰是現(xiàn)有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構(gòu)成威脅的替代品是什么？

第三階段：理想的完整產(chǎn)品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標(biāo)客戶最希望的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樣。當(dāng)然，這里所說的產(chǎn)品指的是完整產(chǎn)品而不僅僅是核心產(chǎn)品，包括服務(wù)和體驗。

第四階段：企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與發(fā)展方向。一旦企業(yè)掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說最理想的產(chǎn)品是什么樣，就很容易明確本企業(yè)的市場定位。也就是說，企業(yè)存在的價值是什么，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。

第五階段：成功要素分析。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，一旦目標(biāo)確定下來，就要從正反兩個方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實現(xiàn)目標(biāo)，制約企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風(fēng)險，企業(yè)的應(yīng)變措施分別是什么。

第六階段：組織架構(gòu)設(shè)計與財務(wù)分析。戰(zhàn)略明確之后，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關(guān)系，明確誰是誰的內(nèi)部客戶。然后，將未來5年的人力資源成本計算出來，為綜合財務(wù)分析和投資回報分析奠定基礎(chǔ)。

第七階段：第一年的戰(zhàn)術(shù)實施計劃。要把戰(zhàn)略分解成具體的動作，明確下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體的動作，成為可以衡量、監(jiān)督、檢查的行為，并落實到具體的責(zé)任人，這樣才有希望完美地執(zhí)行。

（作者為北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司首席顧問）</