危機下的并購

多年來，全球企業(yè)并購的經(jīng)驗數(shù)據(jù)形成了一個“七七法則”：70%的并購并沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%的并購失敗是因為后期的整合問題。

2008年9月，當(dāng)時在國內(nèi)工程機械行業(yè)排名第三的中聯(lián)重科股份有限公司（000157.SZ，01157.HK，下稱中聯(lián)重科），聯(lián)手弘毅投資、高盛集團和曼達(dá)林基金收購了世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA公司100%的股權(quán)，業(yè)界轟動一時。

中國機械工業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長蔡惟慈曾表示，在全球機械工業(yè)領(lǐng)域，美、德、日處于第一方陣。中國的高端裝備發(fā)展較為被動，主要是因為基礎(chǔ)零部件、基礎(chǔ)工藝和基礎(chǔ)材料的欠缺，而并購是跨越這一鴻溝的捷徑。

按照業(yè)內(nèi)共識，一場并購成功與否，五年時間基本可以做出判斷。中聯(lián)重科對CIFA的收購，目前正是交卷時刻。

收購伊始，市場上存在諸多質(zhì)疑聲音，主要觀點是中聯(lián)重科出價過高，等于是在高位接盤；也有人表示，這一收購會讓中聯(lián)重科的資產(chǎn)負(fù)債率攀至高危線；還有人則認(rèn)為，中聯(lián)重科的收購時機不當(dāng)，如能等到金融危機深入，就能以更低價格成交。

這些質(zhì)疑不乏合理成分。收購之后，中聯(lián)重科的資金流動性和負(fù)債水平都在惡化，顯示出可能被這次收購?fù)峡宓嫩E象。沒想到的是，2008年底中國政府出臺四萬億經(jīng)濟刺激計劃，以泵車為代表的混凝土機械隨即迎來了為時五年的高速發(fā)展期，中聯(lián)重科轉(zhuǎn)危為安。

2012年底，中金公司發(fā)布報告稱，CIFA從2012年起已經(jīng)實現(xiàn)了扭虧為盈，規(guī)模及盈利能力均已恢復(fù)到金融危機前的水平。同時，在技術(shù)轉(zhuǎn)移、高端產(chǎn)品代工及產(chǎn)業(yè)鏈整合上，CIFA與中聯(lián)重科的協(xié)同效應(yīng)已初見成效，下一步則期待資源整合更加深化。

今年7月，中聯(lián)重科董事長詹純新表示，與金融危機前的2007年相比，CIFA2013年上半年的利潤增長了50%以上，在中聯(lián)重科這一方，雙方共同開發(fā)的新產(chǎn)品陸續(xù)上市，中聯(lián)重科在國內(nèi)泵車市場的占有率不斷提升，毛利率也在上升。

成績的背后，是長達(dá)五年的磨合。詹純新今年7月在中歐管理論壇上總結(jié)說，一次成功的跨國并購，就是企業(yè)的一次國際化成人禮。中國企業(yè)在起點不如人的情況下，只有借力國際資本市場、適時進行海外并購，才能在制度、管理、技術(shù)和文化等方面與國際同行快速實現(xiàn)高位對接。

他說，“走出去”不僅是把產(chǎn)品賣到海外，把工廠建到海外，更要“走進去”融入全球的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，做一個由不同民族、不同國家、不同文化共同支撐起來的世界企業(yè)。

兩次換帥

企業(yè)在完成并購之后做的第一件事，通常是理順被收購方與收購方的管理層關(guān)系，包括是否需要從公司總部調(diào)派管理人員進駐被收購企業(yè)，以及對被收購公司的留任管理層給予多大授權(quán)等。

中聯(lián)重科剛剛買下CIFA，金融危機便席卷而來，歐洲風(fēng)雨飄搖，罷工此起彼伏。

這給中聯(lián)重科的整合帶來考驗：一面是愈演愈烈、不見終點的金融危機，一面是詹純新在意大利《24小時報》上剛剛做出的承諾：不裁員，不關(guān)廠。

CIFA公司成立于1928年，位于米蘭市的郊區(qū)，與瑞士連綿的雪山遙遙相望。成立之初主要生產(chǎn)用于鋼筋混凝土的鋼制模具，到了上世紀(jì)50年代將業(yè)務(wù)拓展至混凝土攪拌車、混凝土泵車、攪拌機及混凝土運輸設(shè)備等，此后一直占據(jù)著意大利大約80%的市場份額，是意大利人眼中的工業(yè)明珠。

然而，2008年意大利人大面積失業(yè)，消費市場一蹶不振，CIFA亦沒有逃過此劫。中聯(lián)重科海外市場部副總裁何文勁對《財經(jīng)》記者回憶說，“一夜之間，CIFA的訂單都沒了?！?/p>

機械行業(yè)在中國市場銷售的模式是做庫存，生產(chǎn)出來再去市場上賣，國外的模式是做訂單，即按訂單生產(chǎn)，沒有訂單就意味著沒有銷售。

當(dāng)時CIFA的管理層從美津達(dá)基金空降而來，這類基金公司往往有一群被稱作“黃金打手”的管理人員，其任務(wù)就是進駐被收購企業(yè)、削減開支、做高經(jīng)營指標(biāo)，然后伺機高價轉(zhuǎn)手企業(yè)。空降到CIFA的管理團隊中，為首的是個叫做Maurizio Ferrari的小個子，原來的職業(yè)是銀行家。

“Ferrari很有錢，心思不在管理企業(yè)上?！焙挝膭耪f，F(xiàn)errari是全世界所有出名歌劇院的VIP，常常提前一兩年就訂好票，任何事情雷打不動，要給看歌劇讓步。顯然，他不是一個能帶領(lǐng)CIFA走出金融危機的人。而且中聯(lián)重科收購了CIFA之后，F(xiàn)errari本人也無意于繼續(xù)留任，他舉薦了Stefano Marcon接任，中聯(lián)重科接受了這個推薦。

然而業(yè)績并沒有起色。并購?fù)瓿芍?，中?lián)重科每年年底會派出一個審計小組，對CIFA上一年的經(jīng)營決策和財務(wù)運作進行全面審計。之后會提出改進意見和整改時間表，以保證CIFA能和中聯(lián)重科在同一個管理語境之下對話。

2010年底，中聯(lián)重科派負(fù)責(zé)內(nèi)審的劉杰去做審計，發(fā)現(xiàn)CIFA員工對Stefano頗有微詞。Stefano Marcon是做財務(wù)出身，此前并沒有全權(quán)統(tǒng)籌制造企業(yè)的經(jīng)驗。并且他在與中聯(lián)重科溝通的時候喜歡搞“本位主義”，緊守手中的一畝三分地，阻礙了整合工作的進程。

2011年7月，詹純新、邱中偉、張建國和陳培亮四人親赴米蘭撤換CEO。詹對Stefano說，共同投資人對CIFA的業(yè)績不滿意，希望他離開位置，最終董事會投票通過提議。經(jīng)CIFA的管理層內(nèi)部推薦，時任技術(shù)部門主管的Davide Cipolla出任CEO。

詹純新后來在談及此事時說：“對收購公司應(yīng)該信任而不放任，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不利于資源整合、不按規(guī)則辦事的人必須換掉?！?/p>

Davide Cipolla在專訪中告訴《財經(jīng)》記者，他1992年畢業(yè)后進入CIFA，從研發(fā)部門做起，已經(jīng)干了20年。在被中聯(lián)重科收購之前，他負(fù)責(zé)公司的供應(yīng)鏈，包括采購、技術(shù)設(shè)計到生產(chǎn)三大部分。收購之后，他除了負(fù)責(zé)CIFA的研發(fā)，還要負(fù)責(zé)為中聯(lián)重科產(chǎn)品提供技術(shù)支持，以及雙方之間的技術(shù)融合。

與Davide Cipolla相同，中聯(lián)重科的人大部分也是技術(shù)出身，技術(shù)人員之間更好交流。曼達(dá)林基金的董事高臻也對《財經(jīng)》記者提及，在中聯(lián)重科進行整合的過程中，Cipolla負(fù)責(zé)的模塊是最迅速、最有效的。

中聯(lián)重科在收購時承諾CIFA不裁員。根據(jù)當(dāng)?shù)孛襟w報道，CIFA曾出現(xiàn)員工罷工，工會和管理層關(guān)系緊張等情況。問及此事，Davide Cipolla對《財經(jīng)》記者表示，中聯(lián)重科總部從沒提過降低員工成本等要求，但是他作為公司管理者會根據(jù)經(jīng)濟形勢做出安排。

他解釋說，CIFA共有員工六七百人，2010年，在市場不好、工作量不大的情況下，CIFA申請了為期一年半的社會保障金（歐洲企業(yè)有困難時，社會保障機構(gòu)給予的補貼，比如工人一天正常工作八個小時，如果申請了社會保障金，工人一天只工作四個小時，剩下四個小時是由國家給其補貼勞動報酬）。CIFA當(dāng)時的政策是在職人員循環(huán)申請，每個人平均分?jǐn)偂?/p>

在受到媒體攻擊后，Davide Cipolla給員工寫了一封公開信，表示工會組織沒有從公司全局出發(fā)看問題。他向公司員工講述了數(shù)年來公司取得的重大進步，闡述了面臨危機應(yīng)該齊心協(xié)力克服苦難。

“員工也知道這種罷工只能制造危機，并不能真正幫助企業(yè)進一步地發(fā)展?！?Davide Cipolla說，那封信發(fā)出來之后得到了大部分員工的理解，工會最后也表態(tài)稱，此前的抗議并非專門針對公司，而是針對經(jīng)濟危機下“不作為”的意大利政府。

何文勁說，中國當(dāng)時正值4萬億投資時期，中聯(lián)重科在中國的業(yè)績非常好，有能力314e72bec78f9baed79291d959cf48ff7804638ea58c88a494e0b5872f5202b3給予CIFA支持。在中外管理團隊的共同努力下，雙方做到了抱團取暖，而金融危機也讓CIFA加速將技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國。

根據(jù)KPMG會計師事務(wù)所對香港CIFA公司的審計，CIFA業(yè)績從2011年開始有起色，2011年全年和2012年上半年，該公司分別實現(xiàn)銷售收入18.8億元和15.9億元，盈利分別為1億元和2.9億元，對應(yīng)凈利潤率分別為5.5%和18%。

中金公司的報告則認(rèn)為，至2011年，香港CIFA公司盈利能力已與被收購前相當(dāng)。2012年，由于東歐和中東等毛利率水平較高地區(qū)的市場份額增加，公司盈利能力又有了較大幅度的提升。

資本盟友

2012年底，中聯(lián)重科通過全資子公司中聯(lián)海外投資管理公司出資總計2.36 億美元，收購控股子公司香港CIFA 公司中其他股東持有的40.68%的股權(quán)。至此，CIFA并購案中的資本方全部退出，中聯(lián)重科實現(xiàn)100%控股，產(chǎn)業(yè)方與資本方的合作收官。

但是，在將CIFA納入中聯(lián)重科軌道的過程中，資本方始終擔(dān)當(dāng)著啟蒙者的角色。

2008年，中聯(lián)重科聯(lián)合高盛、曼達(dá)林基金和弘毅資本成立特殊目的公司香港CIFA公司，并由香港CIFA公司收購了意大利CIFA公司。香港CIFA公司股東中，中聯(lián)重科出資1.62億歐元，持股比例60%，高盛、曼達(dá)林和弘毅資本合計出資1.08億歐元，分別持股12.92%、9.04%和18.04%。

2009年，意大利CIFA公司管理層五人總計投資310萬歐元，增資香港CIFA 公司。

“中聯(lián)重科選擇跟投資人一起收購CIFA，是一種金融創(chuàng)新?！闭布冃略诮邮堋豆鹕虡I(yè)評論（中文版）》記者采訪時曾說，當(dāng)時我們不懂歐洲，他們（共同投資人）都是海歸或者本身就是國際投資者，由他們來教我們，帶著我們走；其次，也是用股份將彼此捆綁在一起，風(fēng)險均攤，利益共享。

這三家共同投資人中，弘毅是中聯(lián)重科的股東，高盛也曾與弘毅一道，參與過中聯(lián)重科的國企改制，二者與中聯(lián)重科均是故交。

值得一提的是曼達(dá)林基金。這家年輕基金的投資人包括國家開發(fā)銀行和國家進出口銀行，以及意大利第二大銀行和歐洲最大銀行之一的Intesa Sanpaolo S.p.A，在歐洲的政商兩界頗有人脈。

在將CIFA推薦給中聯(lián)重科之前，曼達(dá)林通過意大利團隊的關(guān)系網(wǎng)做了大量的市場調(diào)研，例如這家企業(yè)在市場上、在供應(yīng)商中間的口碑如何，它的管理層背景如何，企業(yè)戰(zhàn)略如何等。他們還跑去跟CIFA談判，了解賣家最在意的和可以放棄的部分。

在收購進行中，投資人要從專業(yè)的角度去幫助收購方控制風(fēng)險，例如保證CIFA的合理估值，以及交易架構(gòu)的設(shè)計（投資人都追求低買高賣），主動跟歐洲的銀行商議貸款條款，進行杠桿融資。另外，還要做好跟媒體和利益相關(guān)方的溝通。

在投標(biāo)期間，曼達(dá)林曾安排中聯(lián)重科團隊去意大利訪問，找了一名對中國較為友好的主編在意大利《24小時報》對詹純新做了頭版頭條的報道，詹就是在此次訪談中承諾，不關(guān)工廠，不解雇員工。

收購?fù)瓿芍?，共同投資人和中聯(lián)重科一起探討整合計劃，包括成立哪些分項的工作小組、董事會的構(gòu)成、內(nèi)部審計師的構(gòu)成，以及其他細(xì)節(jié)問題，比如對CIFA管理層的授權(quán)，給多少權(quán)限，可以批多少費用，可以簽什么規(guī)模的合同。

高臻說，這并不是派駐幾個中國高管就能解決的問題。中國人沒有相關(guān)經(jīng)驗，也不了解意大利的法律。意大利的公司治理是很復(fù)雜的，有些事情發(fā)生后就一定要開董事會，而且必須向當(dāng)?shù)貓蟾?，如果你不報告，可能就違法了，就會吃官司，公司董事會就要承擔(dān)責(zé)任。

意大利有一個特殊的機制叫內(nèi)部審計師制度，這群人既管財務(wù)也管企業(yè)合規(guī)，公司的重大事件都會參與，起著最重要的監(jiān)控作用。CIFA內(nèi)部審計師有兩個是曼達(dá)林指派的，此二人均與曼達(dá)林有多年的合作經(jīng)驗。

一位接近交易的人士告訴《財經(jīng)》記者，在這個投資結(jié)構(gòu)中，高盛的角色是一根棍子，經(jīng)常扮演打手的角色。CIFA管理層要按時給董事會遞交報告，每次出現(xiàn)一點問題，高盛都要插手，意大利管理團隊經(jīng)常為此跟中聯(lián)重科總部發(fā)牢騷，說高盛“太嚴(yán)酷”。

高臻總結(jié)說，在中國的海外收購逐漸由能源、資源收購走向技術(shù)型收購的過程中，管理難度逐漸增加，因為技術(shù)型的企業(yè)要求調(diào)動人的積極性。跟國內(nèi)相比，歐洲的研發(fā)氛圍好，人員素質(zhì)較高，而且更貼近客戶，必須保障并購后他們有持續(xù)研發(fā)的意愿和能力。

“有了股權(quán)的結(jié)合，雙方合作的緊密度，溝通的誠懇度是不一樣的，他們會給你很多真實的想法和建議?！闭布冃略谠u價共同投資人的作用時說。

在CIFA的日常經(jīng)營層面，共同投資人參與很少。“畢竟不是中聯(lián)重科跟卡特彼勒的合作，”中聯(lián)重科混凝土事業(yè)部副總經(jīng)理陳培亮說，“他們對機械混凝土不像中聯(lián)重科那么熟悉?！标愒碇新?lián)重科赴意大利進行收購前的盡職調(diào)查，負(fù)責(zé)技術(shù)方面。

上述接近交易的人士透露，共同投資人資金的年復(fù)合回報率在8%左右，沒有達(dá)到共同投資人的預(yù)期，但考慮到金融危機的影響，這個收益已經(jīng)不錯。

技術(shù)本土化

在理順了公司的管理架構(gòu)，整合平臺也初步搭建完成之后，重頭戲開始了，這就是技術(shù)整合，即如何將CIFA領(lǐng)先的泵車技術(shù)運用在中聯(lián)重科的本土化產(chǎn)品上。

CIFA是僅次于德國普茨邁斯特和施維英的世界第三大混凝土機械制造商，業(yè)務(wù)范圍包括混凝土泵送機械、混凝土攪拌運輸車、混凝土攪拌站等，與中聯(lián)重科的混凝土機械板塊業(yè)務(wù)非常匹配。CIFA最具優(yōu)勢的泵送產(chǎn)品也是中聯(lián)重科混凝土機械單元的主要收入來源，占比六成。

擁有品牌和技術(shù)優(yōu)勢的泵送類產(chǎn)品，無疑更具市場競爭力，同時也更具價格談判優(yōu)勢，因此可a53e7d4361f6093970406b3fb653807a以提高公司的利潤水平。陳培亮介紹說，泵送產(chǎn)品平均毛利率目前維持在30%-40%，但技術(shù)含量更高的長臂架混凝土泵車，毛利率高于60%。

金融危機前，中國混凝土機械市場被三一重工統(tǒng)治。2001年至2007年，三一重工的混凝土機械產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率接近70%，遠(yuǎn)高于中聯(lián)重科的25%。收購CIFA之后，中聯(lián)重科混凝土機械在中國市場的占有率一度上升到35%左右，三一重工的占有率略有下降，仍明顯強于中聯(lián)重科。直至2011年四季度，競爭格局發(fā)生改變，中聯(lián)重科在中國混凝土機械市場的占有率達(dá)到48%，三一重工則退至42%。

CIFA的混凝土泵車的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在擁有較高安全性和穩(wěn)定性的鋼結(jié)構(gòu)臂架，在關(guān)鍵部位取代鋼材的碳纖維材料，以及通過傳感器主動調(diào)節(jié)液壓系統(tǒng)的主動減震技術(shù)。

由于中國市場與歐洲市場的需求差異，即使CIFA的產(chǎn)品，在滿足中國市場需求上也存在欠缺，而中國自己的同類型產(chǎn)品卻有獨特優(yōu)勢。例如，國內(nèi)建筑工程施工工期相對較短，國內(nèi)工程機械產(chǎn)品的易損件耐用度和大泵送量能力都強于國外產(chǎn)品。所以，必須將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來。

但這并非易事。一手操刀此事的陳培亮總結(jié)說，技術(shù)融合從來不是簡單的拼接。“如果對面僅僅把圖紙遞過來，然后說我把技術(shù)給你了，你拿去用吧，這是不行的?！?陳培亮告訴《財經(jīng)》記者，因為你“知其然，不知其所以然”，他這樣設(shè)計的原因是什么，哪些地方能改，哪些地方不能改，你統(tǒng)統(tǒng)不知道，那就沒法向前推進。

譬如CIFA的鋼結(jié)構(gòu)件壽命與國內(nèi)耐磨件之間就存在矛盾，需要雙方研發(fā)團隊坐下來，面對面地談，我為什么要做這個設(shè)計，這個設(shè)計的優(yōu)勢是什么，我最大的臨界點在哪里。跟你的技術(shù)結(jié)合的時候，你做哪些讓步，我做哪些讓步，才能讓這兩者能夠匹配，如果匹配不上，要選擇偏向于哪一塊，犧牲哪一塊。在充分討論之后，再拿出新的解決方案。

對中國用戶提出的大方量泵送和超長壽命等要求，CIFA原有研發(fā)團隊一開始很難認(rèn)同，對原有的設(shè)計理念及體系一度十分堅持。這是因為，國際機械制造商通常擁有獨立的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系，其產(chǎn)品根據(jù)自身體系進行升級換代，自然對中國的本土化需求理解較差。

中聯(lián)重科據(jù)此進行了管理上的變革，成立了專門的國際管理公司作為技術(shù)研發(fā)的“最高負(fù)責(zé)人”，這個公司無資本紐帶連接，完全出于推動管理融合考慮，在經(jīng)營層面不干預(yù)。一把手是混凝土事業(yè)部總經(jīng)理陳小飛，負(fù)責(zé)研發(fā)的是Davide Cipolla。Davide Cipolla負(fù)責(zé)分配任務(wù)，成立項目組，項目組中間有意大利人也有中國人，然后意大利方會定期來中國開會，有時候中聯(lián)重科的技術(shù)人員也去意大利工作，融合效果慢慢體現(xiàn)。

在設(shè)計80米和101米的泵車期間，意大利和中方人員共同評估各自優(yōu)勢，如CIFA的碳纖維、外連桿、精確控制技術(shù)，中方的大方量泵送技術(shù)等，最終實現(xiàn)各自設(shè)計理念的翻新，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，并實現(xiàn)施工應(yīng)用。

來自CIFA的技術(shù)增量，使得中聯(lián)重科在其最主要的泵車產(chǎn)品、尤其是其高端長臂架產(chǎn)品中獲得了更多市場份額，而又因為此類高端產(chǎn)品的利潤水平更高，最終帶動提高了整個公司毛利率的提升。

根據(jù)財報，2012年中聯(lián)重科全年混凝土機械銷售收入達(dá)236億元，同比增長11.2%。在混凝土機械泵車市場占有率由2011的38.6%提升至43.5%，特別是在長臂架泵車的市場占有率已經(jīng)超過50%，攪拌車、車載泵、攪拌站三大產(chǎn)品行業(yè)市場占有率也達(dá)到全國第一。

2011年中聯(lián)重科的毛利率是32.4%，而其主要競爭對手三一重工是36.5%。到2012年，中聯(lián)重科的毛利率是32.3%，以微弱的優(yōu)勢超過三一重工的31.7%，首次實現(xiàn)反轉(zhuǎn)。這其中，毛利率較高的長臂架泵車銷售大幅增加功不可沒。

興業(yè)證券的報告則認(rèn)為，CIFA已從重資產(chǎn)模式逐步向高端制造、研發(fā)、市場網(wǎng)絡(luò)管理等盈利能力更強的單元模塊轉(zhuǎn)變。

在業(yè)界看來，中聯(lián)重科收購CIFA的戰(zhàn)略意義刺激了三一重工的神經(jīng)，2012年1月，三一重工宣布收購全球第二大混凝土機械制造商普茨邁斯特。

共享與協(xié)同

“我們從來沒有考慮過把CIFA的技術(shù)引過來，然后把CIFA的工廠關(guān)掉，用中國的廉價的制造成本，與歐洲的技術(shù)去生產(chǎn)更有競爭力的產(chǎn)品。”陳培亮告訴《財經(jīng)》記者，“我們把CIFA品牌作為高端品牌繼續(xù)發(fā)展，而中國的產(chǎn)品則作為融合了先進技術(shù)的中檔產(chǎn)品?！?/p>

為了實現(xiàn)協(xié)同，中聯(lián)重科設(shè)置了一個“協(xié)同辦公室”，下設(shè)市場組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經(jīng)理對接。

中聯(lián)重科管理人員每周五下午都要與米蘭進行一兩個小時的視頻會議，議題從下一場展覽會上雙方應(yīng)派出何種機型參展，到如何整合現(xiàn)有的經(jīng)銷商，以及雙方品牌未來如何定位等。

為了對接順利，詹純新提出建立長沙CIFA“廠中廠”，完全復(fù)制意大利的“工作島”生產(chǎn)方式，原景重現(xiàn)CIFA在意大利的運營和管理模式?！皬S中廠”建立后，既方便了中聯(lián)重科員工觀摩學(xué)習(xí)，又能就近生產(chǎn)CIFA獨有的產(chǎn)品配件。

“以前（和中國員工）交流不太順暢，現(xiàn)在好多了?！?長沙CIFA“廠中廠”的總經(jīng)理Alberto Dumas告訴《財經(jīng)》記者。他是一個愛穿艷色POLO衫的中年意大利男人，講話時會手舞足蹈，一停下來又有點局促。

Dumas早在2009年12月就到中國，當(dāng)時主要任務(wù)就是把“工作島”模式搬到中國長沙，并最終達(dá)成投產(chǎn)。現(xiàn)在他的使命基本完成，手下還有七八個意大利員工在長沙“廠中廠”工作，主要是管理人員和技術(shù)人員，中聯(lián)重科與CIFA最近合作的新產(chǎn)品都是在他這里誕生的。

并購應(yīng)該是共享，而不是征服。在CIFA給予了中聯(lián)重科技術(shù)上的共享之后，中聯(lián)重科給予CIFA市場上的共享。除去CIFA分享的在海外渠道的銷售收入之外，中聯(lián)重科與CIFA技術(shù)融合后產(chǎn)生的復(fù)合品牌，如中聯(lián)重科CIFA F3代產(chǎn)品，中聯(lián)重科和CIFA會分享該產(chǎn)品在中國的銷售利潤。

在重點的長臂架產(chǎn)品銷售上，中聯(lián)重科跟CIFA簽訂了一個買斷性的分成協(xié)議， CIFA享有的利潤比例高達(dá)六七成，因為長臂架的核心技術(shù)，比如碳纖維、外聯(lián)桿結(jié)構(gòu)等都來自CIFA。

興業(yè)證券的報告稱，針對中國市場日益增長的長臂架泵車需求，CIFA已把部分高端制造資源轉(zhuǎn)移到中國以推出適銷的產(chǎn)品，這既滿足了中國市場的需求，又解決了CIFA的產(chǎn)能剩余問題。

陳培亮表示，中聯(lián)重科受益于中國市場的高速發(fā)展，有能力在金融危機之后給予CIFA支持，而CIFA又能把技術(shù)拿出來反哺我們，讓中聯(lián)重科在中國乃至世界市場上獲得更大的成功，這就是一種利益和資源的共享。

前任歐盟委員會主席和兩任意大利總理羅馬諾·普羅迪，曾高度評價中聯(lián)重科和CIFA公司的整合成效，他表示，該案例表明中國企業(yè)已成長為全球化的重要參與者與主導(dǎo)者。

普羅迪還建議說，中國企業(yè)到了外面，一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，要信任并購公司的管理團隊，把被并購的員工看成自己的員工，不要把自己擺在一個征服者的位置上，擺在他們的對立面。

這正是CIFA能融入中聯(lián)重科的根本原因。中國人去歐洲買企業(yè)常感受到抵制情緒，因為歐洲的企業(yè)經(jīng)常被買賣，一旦買家把技術(shù)全部剝離，這個企業(yè)的價值就逐漸縮減，最后走向滅亡，員工被迫失業(yè)，所以他們很難真正敞開胸懷和新東家進行研發(fā)溝通。

中聯(lián)重科和CIFA在共享技術(shù)和市場之后，并購的協(xié)同性逐漸發(fā)揮。在銷售方面，市場被分成了兩個大區(qū)，中東、北非和歐洲這些CIFA的強勢區(qū)域，由CIFA銷售團隊負(fù)責(zé)；東南亞、南亞、南美、南部非洲、中部非洲等區(qū)域，由中聯(lián)重科銷售團隊負(fù)責(zé)。在采購方面，中聯(lián)重科會通過與CIFA熟識的一些國際供應(yīng)商合作，以降低采購成本，保障關(guān)鍵零部件的供給。

融合甚至擴展到生活、工作習(xí)慣。意大利人不愛加班，覺得中國人做什么事情“差不多就行”，沒有計劃性。而中國人會覺得意大利人懶散，做事情僵化，計劃里沒有的就不愿意做。

“兩個民族的文化、兩個企業(yè)的文化一定是有沖突的，一定要用一種包容的心態(tài)去看。”陳培亮舉例說，“廠中廠”的經(jīng)理時不時會跑到他辦公室找他聊天，一個經(jīng)常的抱怨主題就是中聯(lián)重科內(nèi)部流程太復(fù)雜，辦事要找好幾個人簽字。

陳培亮每次都耐心解釋，告訴他們中聯(lián)重科是一個3萬人的公司，而CIFA是一個700人的公司。中國的一個小企業(yè)也可以像CIFA那么高效，但是到了中聯(lián)重科這樣的規(guī)模，就必須犧牲一些效率，加強管控。

“我們今年的年會，CIFA有十個優(yōu)秀員工從意大利來長沙參加慶典，接受表彰?！彼f，西方人的榮譽感比我們要強。