論企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

一、三一重工企業(yè)概況

（一）企業(yè)基本情況

三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1989年。二十年來(lái)，三一集團(tuán)秉持“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流三一重工”的企業(yè)宗旨，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一重工主要從事工程機(jī)械的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售，產(chǎn)品包括建筑機(jī)械、筑路機(jī)械、起重機(jī)械等25大類(lèi)120多個(gè)品種。主導(dǎo)產(chǎn)品有液壓磚機(jī)、制磚機(jī)、免燒磚機(jī)設(shè)備、混凝土輸送泵、混凝土輸送泵車(chē)、混凝土攪拌站、瀝青攪拌站、壓路機(jī)、攤鋪機(jī)、平地機(jī)、履帶起重機(jī)、汽車(chē)起重機(jī)、港口機(jī)械等。2007年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入135億元，利潤(rùn)40億元，成為建國(guó)以來(lái)湖南省首家銷(xiāo)售過(guò)百億的民營(yíng)企業(yè)。雖然在2007年遭受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，但三一重工通過(guò)提高自身技術(shù)、業(yè)務(wù)拓展以及政府的大力支持等，其銷(xiāo)售額還是得到了增長(zhǎng)。目前，三一混凝土輸送機(jī)械、履帶起重機(jī)械、旋挖鉆機(jī)已成為國(guó)內(nèi)第一品牌，混凝土輸送泵車(chē)、混凝土輸送泵和全液壓壓路機(jī)市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)首位，泵車(chē)產(chǎn)量居世界首位，是全球最大的長(zhǎng)臂架、大排量泵車(chē)制造企業(yè)。最近幾年，三一重工在科技產(chǎn)品方面推出了多項(xiàng)全國(guó)技術(shù)領(lǐng)先的新技術(shù)新產(chǎn)品，并獲得了多項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄，如72米臂架泵車(chē)以及其自主研制的86米泵車(chē)等。2012年三一重工成功收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特機(jī)械巨頭，獲得了代表頂尖技術(shù)的“德國(guó)制造”產(chǎn)品標(biāo)簽，以及普茨邁斯特在中國(guó)以外的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在三一重工不僅僅是中國(guó)的機(jī)械制造頂尖企業(yè)，而且在全世界范圍占有了屬于自己的一席之地。

（二）三一重工所面臨的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境

一直以來(lái)，機(jī)器制造業(yè)都是我國(guó)的基礎(chǔ)行業(yè)。隨著國(guó)家振興裝備制造業(yè)的政策逐步推進(jìn)，裝備制造業(yè)發(fā)展得到了重點(diǎn)支持。但總體來(lái)講由于我國(guó)裝備制造業(yè)在一些領(lǐng)域技術(shù)水平不高，一些重大建設(shè)項(xiàng)目裝備仍不得不依靠國(guó)外進(jìn)口，從而對(duì)裝備制造業(yè)加快技術(shù)創(chuàng)新與結(jié)構(gòu)升級(jí)提出了迫切要求。三一重工秉承“品質(zhì)改變世界”經(jīng)營(yíng)理念，將銷(xiāo)售收入的5%-7%用于研發(fā)，因此在新技術(shù)方面取得了重大突破。

隨著市場(chǎng)需求的不斷增加，整個(gè)裝備制造業(yè)都獲得較為寬裕的發(fā)展空間，三一重工也不例外。但由于高技術(shù)產(chǎn)品短缺、低水平產(chǎn)品重復(fù)的狀況沒(méi)有徹底改變，“結(jié)構(gòu)性過(guò)剩”的供求關(guān)系將在較長(zhǎng)時(shí)期存在下去。今后一段時(shí)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求總的態(tài)勢(shì)是，一般性傳統(tǒng)產(chǎn)品雖有一定需求增長(zhǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)十分激烈；技術(shù)含量高、附加值高的重大技術(shù)裝備需求將快速增長(zhǎng)，這為三一重工進(jìn)一步發(fā)展提出了更高的要求。

在國(guó)際環(huán)境中，自2007年爆發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，歐美各國(guó)的貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，不僅不利于產(chǎn)品的出口外貿(mào)，而且也不利于高新技術(shù)的傳播。雖然三一重工在今年收購(gòu)了德國(guó)機(jī)械巨頭擴(kuò)展了國(guó)外市場(chǎng)，但對(duì)于整個(gè)國(guó)際大環(huán)境來(lái)說(shuō)，三一重工還有很長(zhǎng)一段路要走。

二、企業(yè)戰(zhàn)略概述以及三一重工的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

（一）企業(yè)戰(zhàn)略概述

學(xué)者們說(shuō)，戰(zhàn)略是企業(yè)著眼于未來(lái)，為獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以求得企業(yè)生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。杰克·韋爾奇說(shuō)，戰(zhàn)略其實(shí)就是對(duì)如何展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題做出清晰的選擇。國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)家說(shuō)，戰(zhàn)略是企業(yè)的前進(jìn)方向，如果沒(méi)有方向，那么處處是逆風(fēng)。實(shí)際上，戰(zhàn)略就是一種選擇、定位和布局。企業(yè)戰(zhàn)略的定義則是企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來(lái)愈高。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)的謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問(wèn)題的層次與角度?？傊瑹o(wú)論哪個(gè)方面的計(jì)謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

（二）三一重工的企業(yè)戰(zhàn)略

三一重工在戰(zhàn)略思想方面一直以來(lái)遵守著四點(diǎn)指導(dǎo)思想：其一，始終遵循一個(gè)根本——以人才為根本建立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求與公司實(shí)際需要的基于公司核心能力建設(shè)的人力資源管理體系，真正做到引得進(jìn)、用得好、留得住，重點(diǎn)提升人員素質(zhì)，打造行業(yè)一流的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和管理骨干隊(duì)伍；其二，在研發(fā)和服務(wù)兩項(xiàng)核心能力方面，確?；炷凛斔蜋C(jī)械在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位，爭(zhēng)取路面機(jī)械達(dá)到國(guó)內(nèi)一流，三一重裝新產(chǎn)品達(dá)到國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品的水平。在服務(wù)能力方面力求超過(guò)同行標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)客戶(hù)期望，成為行業(yè)標(biāo)桿；其三，正確處理規(guī)模、效益和品牌三者之間的關(guān)系，規(guī)模是效益的基礎(chǔ)，也是品牌的基礎(chǔ)，規(guī)模服從于效益，效益服從于品牌；其四，充分利用國(guó)際分工、重組和國(guó)際市場(chǎng)，利用宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整帶來(lái)的行業(yè)調(diào)整和企業(yè)重組的機(jī)會(huì)，以及利用新技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

三一重工在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者采取差異化戰(zhàn)略，重點(diǎn)是產(chǎn)品的差異化、品種的差異化、品質(zhì)的差異化和服務(wù)的差異化。產(chǎn)品的差異化是指公司開(kāi)發(fā)處于國(guó)內(nèi)外同行技術(shù)前沿的產(chǎn)品，促使產(chǎn)品的升級(jí)換代；品種差異化是指公司實(shí)施產(chǎn)品品種的大型化、微型化和成套化戰(zhàn)略，規(guī)避?chē)?guó)內(nèi)產(chǎn)品集中在中間層面的惡性競(jìng)爭(zhēng)；品質(zhì)差異化是指公司大力開(kāi)發(fā)技術(shù)壁壘高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱的高品質(zhì)產(chǎn)品，替代進(jìn)口產(chǎn)品，同時(shí)逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；服務(wù)差異化是指公司對(duì)不同的產(chǎn)品采取更準(zhǔn)確的客戶(hù)需求分析和市場(chǎng)的再細(xì)分，為客戶(hù)提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)模塊。通過(guò)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，全面提升公司產(chǎn)品、服務(wù)、品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者采取全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。所謂全面成本領(lǐng)先，指在與國(guó)外品質(zhì)接近的情況下，產(chǎn)品以較低的銷(xiāo)售價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，利用產(chǎn)品的高性?xún)r(jià)比參與競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)進(jìn)一步提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，控制管理成本、財(cái)務(wù)成本和利用現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)降低營(yíng)銷(xiāo)成本，以保持和加強(qiáng)公司產(chǎn)品在成本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及三一重工具體的組織結(jié)構(gòu)

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義及分類(lèi)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。

一般而言，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以分為職能型結(jié)構(gòu)、多分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)四種。其中，職能型結(jié)構(gòu)是指企業(yè)中的每一項(xiàng)基本的商業(yè)職能都由單一的獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé)，在具體實(shí)施中，這種結(jié)構(gòu)的基本特征是按照商業(yè)的職能進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的勞動(dòng)分工。構(gòu)成職能型結(jié)構(gòu)的基本單元被稱(chēng)為部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都接受來(lái)自公司總部的指導(dǎo)，單一部門(mén)無(wú)法脫離企業(yè)而存在，除非該部門(mén)能夠和獨(dú)立企業(yè)簽約以保障其他職能的存在。多分部結(jié)構(gòu)則是由一系列自治的分部組成，并接受總部的領(lǐng)導(dǎo)，總部一般擁有一個(gè)為各自分部提供有關(guān)內(nèi)外商業(yè)環(huán)境方面信息的部門(mén)。矩陣結(jié)構(gòu)是企業(yè)同時(shí)按多個(gè)維度進(jìn)行組織，可以采用任何一種特定的維度組合，包括產(chǎn)品集團(tuán)和職能部門(mén)，或者包括兩種不同類(lèi)型的分部。工作在矩陣結(jié)構(gòu)的交界處的通常是中層經(jīng)理，他們同時(shí)向兩個(gè)上級(jí)報(bào)告有關(guān)工作情況。而網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指各個(gè)工作小組的之間關(guān)系呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，各個(gè)工作小組可以按照職能、地理區(qū)域或者顧客類(lèi)型為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行組織，這些小組之間的聯(lián)系更多地是按照對(duì)所承擔(dān)的共同任務(wù)的一些要求來(lái)管理，并隨要求的變化而變化。各個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的基本情況和發(fā)展特點(diǎn)來(lái)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以取得最大效應(yīng)。

（二）三一重工的組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)好的企業(yè)必須要有一個(gè)完善的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，三一重工也有著一個(gè)適應(yīng)自己發(fā)展的比較完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，這為三一重工的不斷發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系

1962年，錢(qián)德勒發(fā)表了他的第一部主要著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》，并提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的主題，即企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨，更具體的就是戰(zhàn)略最先對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，而后組織結(jié)構(gòu)才對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)，并且是在戰(zhàn)略的推動(dòng)下作出反映。

一方面企業(yè)戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，首先是在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，之后才是組織結(jié)構(gòu)根據(jù)新戰(zhàn)略需要做出新的調(diào)整。如果組織結(jié)構(gòu)不做出相應(yīng)的調(diào)整，戰(zhàn)略也不會(huì)起到大的作用。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的變化要取決于組織結(jié)構(gòu)的變化。

另一方面，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有滯后性。企業(yè)要打破舊結(jié)構(gòu)建立新結(jié)構(gòu)要一定的時(shí)間。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)新的變化后，企業(yè)首先要變的是戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略確定后調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。其次是舊結(jié)構(gòu)上的管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)個(gè)人是個(gè)威脅，為了自身利益進(jìn)行各式各樣的抵制；另外企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)舊的組織結(jié)構(gòu)，總認(rèn)為原來(lái)有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變就可以適應(yīng)新的戰(zhàn)略，有惰性、有僥幸心理懶于變化。所以組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。因此企業(yè)制定出來(lái)新戰(zhàn)略后，就要注意盡量縮短結(jié)構(gòu)變革反映的時(shí)間。

（二）三一重工企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)取得有效結(jié)合的對(duì)策

第一，以戰(zhàn)略作為導(dǎo)向。根據(jù)三一重工自己的發(fā)展方向以及前文所說(shuō)的企業(yè)戰(zhàn)略，首先要深刻理解戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，然后根據(jù)戰(zhàn)略再確定組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整及完善。在三一重工不斷拓展海外市場(chǎng)、在產(chǎn)品方面取得較大進(jìn)展的同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更應(yīng)該滿(mǎn)足推進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的完善、海外市場(chǎng)拓展、資本運(yùn)作等主要戰(zhàn)略目標(biāo)據(jù)。

第二，盡量縮短組織結(jié)構(gòu)變革的時(shí)間。在面臨國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境不斷變化以及自身發(fā)展戰(zhàn)略變化的同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須相應(yīng)變化。例如三一重工在不斷擴(kuò)展海外后，特別是收購(gòu)德國(guó)機(jī)械巨頭后，三一相應(yīng)設(shè)置了三一德國(guó)、三一巴西、三一印度等部門(mén)機(jī)構(gòu)，這是組織機(jī)構(gòu)不斷適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)。但是不可避免的是，組織結(jié)構(gòu)的改變總有或多或少的滯后性，為了三一企業(yè)更快的適應(yīng)新環(huán)境完整自定的戰(zhàn)略，企業(yè)必須采取措施來(lái)縮短組織結(jié)構(gòu)變革的時(shí)間。

五、結(jié)論

本文采取從一般到特殊的研究方法，在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的研究下，著重分析了三一重工在所處的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境變化的前提下，三一自身企業(yè)戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系，并提出了兩者為了取得有效結(jié)合所需采取的措施。從研究中我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)兩者對(duì)一個(gè)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，不論是什么性質(zhì)的企業(yè)都應(yīng)制定適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)，并使兩者取得有效結(jié)合。