大型企業(yè)領導力培訓體系構建模式初探

● 周曉新 謝 冊

■責編 / 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和我國改革開放的深入，人才競爭成為綜合國力競爭的核心，企業(yè)領導人才的競爭更是企業(yè)發(fā)展的關鍵。加強領導力培訓體系建設，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向開展常態(tài)化領導力培訓，成為提升企業(yè)領導力的重要途徑。

在復雜多變的市場環(huán)境中，領導力成為企業(yè)發(fā)展最重要和最核心的軟實力?？v觀國內(nèi)外企業(yè)，領導力的發(fā)展狀況卻不容樂觀。全球領導力咨詢的領先者DDI（智睿公司）在2012年美國培訓與發(fā)展協(xié)會（簡稱“ASTD”）國際大會上講到：全球55%的首席執(zhí)行官和高層領導認為，領導力不足一定會在不久的將來影響公司業(yè)績；46%的領導者在他們最近一次成功升職或轉崗時沒有得到所需的支持；領導者反映，他們最需要的是了解在更高的層級上可能遇到的問題，想知道如何為此提前做好準備。德勤領導力學院發(fā)布的《2011德勤中國企業(yè)領導力發(fā)展調(diào)研報告》中提到，七成中國企業(yè)的領導力發(fā)展處于初級階段，成熟度亟待提高；領導力發(fā)展體系欠缺整合性和系統(tǒng)性，沒有形成針對不同層級、不同發(fā)展需要的領導力培養(yǎng)體系。由此可見，隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大和國際競爭的加劇，領導力開發(fā)危機已成為中國以及全球企業(yè)共同面臨的問題，企業(yè)領導人才的培養(yǎng)刻不容緩。

一、國內(nèi)外大型企業(yè)領導力培訓體系建設實踐

為適應變革時代對領導者的要求，國內(nèi)外許多知名大型企業(yè)集團公司專門為高管人員定制了領導力培訓項目，領導力培訓成為企業(yè)培訓關注度最高、需求增長最快的領域。下面以美國通用電氣公司（GE）和中國寶鋼集團為例，分析國內(nèi)外大型企業(yè)領導力培訓體系的建設情況。

1. 美國通用電氣公司

GE公司是領導力培訓實踐的典范，其領導人員架構分為六級，從高到低依次為：OCEO（5人）、高管人員（190人）、資深經(jīng)理人（450人）、經(jīng)理人（4200人）、資深業(yè)務專家（3.3萬人）、業(yè)務專家（11.2萬人）?？藙陬D學院作為GE公司的領導力培訓中心，負責一至六級15萬人的培訓，其中一至四級的高級管理人員（近5000人）是培訓的重點。

GE克勞頓學院根據(jù)公司人員結構，構建了3類5級的領導力培訓體系（見圖1）。 第一類分為基礎領導力培訓和初級領導力培訓兩級，主要側重將知識學習與應用的緊密結合?；A領導力培訓針對有3-5年工作經(jīng)驗、目前尚未在領導崗位，但被評估為有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務專家，主要培訓金融、商業(yè)模式、溝通技巧、績效管理等一系列課程；初級領導力培訓針對有5-7年工作經(jīng)驗、新上任的經(jīng)理人和專業(yè)技能人才，主要培訓管理他人的能力及專業(yè)技術知識。第二類分為中級領導力培訓和高級領導力培訓兩級，側重于指導、引領能力的培養(yǎng)。中級領導力培訓針對經(jīng)理人講解高級經(jīng)理人培訓系列課程（AMC），以提升組織領導力；高級領導力培訓針對資深經(jīng)理講解管理能力開發(fā)課程（MDC），以提升全球運營領導力。第三類為頂級領導力培訓，側重戰(zhàn)略規(guī)劃能力的培養(yǎng)，培訓對象均為GE公司提名的高管人員，重點關注全球視野和創(chuàng)新能力，打造全球化的戰(zhàn)略家和企業(yè)家。

圖1 GE克勞頓學院領導力培訓體系框架

2. 寶鋼集團

寶鋼集團是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼集團針對管理人員建立了“五層三進”的培訓體系（見圖2），即覆蓋B、C、D、E、F五個管理者層級(A級為最低層管理者，G級為集團領導)，立足于任職基礎培訓、任職資格培訓和在職研修三個遞進階段。任職基礎培訓主要針對管理者角色轉變和領導力形成的初期階段，建立管理、領導力、人文及職務專業(yè)等基礎；任職資格培訓針對每一層級的后備干部，按照層級的共性要求開展資格培訓，目的是幫助管理者在領導力發(fā)展的不同階段具備符合公司要求的基本任職資格；在職研修以崗位能力提升為主，研修主題按照層級和個性要求確定，或按照戰(zhàn)略任務確定，研修方式可根據(jù)主題和研修目的進行多樣化設置，可跨層或同層實施。

二、大型企業(yè)領導力培訓體系構建模式分析

國內(nèi)外先進企業(yè)針對不同層級的管理者，按照任職階段建立了分階段的培訓實施體系，并據(jù)此開展常態(tài)化的領導力培訓。那么，企業(yè)領導力培訓體系是如何構建的？能否摸索出一套通用的構建模式？筆者在借鑒國內(nèi)外大型企業(yè)做法的基礎上，結合HAYGROUP（合益公司）、DDI（智睿公司）等全球領先的人力資源咨詢公司的領導力開發(fā)經(jīng)驗，圍繞“確定標準—對標測評—搭建體系”的思路，對領導力培訓體系構建模式進行了探索。

1. 以戰(zhàn)略目標為導向，確定領導力素質(zhì)模型

作為一名成功的領導者，需要具備推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)的特別能力，即在特定的公司、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持企業(yè)達到既定戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)發(fā)展而須具備的最佳素質(zhì)表現(xiàn)和行為模式，這就是領導力素質(zhì)模型。通過構建領導力素質(zhì)模型，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為能力素質(zhì)要求，把戰(zhàn)略發(fā)展和領導力提升緊密關聯(lián)。那么，領導力素質(zhì)模型如何構建呢？下面，以 “四維驅(qū)動法”（如圖3）探討領導力素質(zhì)模型的構建方法。

圖2 寶鋼集團領導力培訓體系框架

“四維驅(qū)動法”指從企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)標桿、崗位要求和崗位訪談四個維度研究確定領導力素質(zhì)模型的方法。一是自上而下的戰(zhàn)略解析法，通過高層訪談理解企業(yè)領導人的價值觀，明確未來戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化等對領導者能力素質(zhì)發(fā)展的需求；二是由外到內(nèi)的行業(yè)標桿分析法，借鑒行業(yè)標桿的最佳實踐，分析提出企業(yè)發(fā)展所需要的行為素質(zhì)；三是由表及里的崗位要求分析法，通過對領導者崗位職責的分析，借鑒領導力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫進行角色對標，提出崗位職責對領導力素質(zhì)的要求；四是由淺入深的崗位訪談法，采取行為事件訪談技術，通過對績優(yōu)者的行為模式分析，提煉領導者的行為素質(zhì)。領導力素質(zhì)模型是領導力培養(yǎng)的標準參照體系，它將企業(yè)愿景與領導者個人能力要求有機結合在一起，是助推企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵樞紐。

2. 以人才測評為基礎，對標領導力素質(zhì)差距

人才測評是以現(xiàn)代心理學和行為科學為基礎，通過問卷調(diào)查、結構化訪談、情景模擬等測評工具對人的價值觀、性格特征以及發(fā)展?jié)摿Φ冗M行客觀測量與科學評價。通過對領導者的評估、考察和診斷分析，發(fā)現(xiàn)領導者優(yōu)勢以及與模型標準的差距，并將這種差距轉變?yōu)榭捎^察、可操作的待發(fā)展標準，從而制定個人未來的行動發(fā)展計劃。

測評需要專業(yè)化的工具，測評工具兼具標準化和定制化：一是標準化的問卷/測驗類工具，包括動機、價值觀、學習風格、情商、素質(zhì)、領導風格、組織氣氛等的測試；二是半標準化的訪談類工具，包括結構化的行為事件訪談和目標素質(zhì)結構化訪談等；三是定制化的情景模擬類工具，包括案例分析、角色扮演、工作會議、模擬郵件等。三大類工具的成本和效度依次升高。為確保全面而深入地開展人才評價，企業(yè)可根據(jù)測評目的及崗位的關鍵性選擇適合的工具。舉例來說，為掌握領導者與領導力素質(zhì)標準的差距，可采用情景模擬與訪談類工具。情境模擬是通過創(chuàng)設一系列逼真的模擬工作場景，使領導者在該環(huán)境中完成各項工作，觀察和分析領導者在模擬情景壓力下的心理、行為表現(xiàn)以及工作績效，從而進行領導者的評價和診斷。為了解領導者的個人特質(zhì)，可采用問卷/測驗類工具，通過領導風格、組織氛圍測評了解領導力實效，根據(jù)瑞文測試結果掌握領導者的認知能力，結合動機、價值觀等的測評結果了解影響管理者行為的深層次因素。測評的目的是對組織及個人領導力素質(zhì)現(xiàn)狀有更清晰的認知，發(fā)現(xiàn)自身的管理優(yōu)勢與待改善區(qū)域，強化學習及改進動力。但是，并不是所有領導力素質(zhì)差距都能通過培訓提升，例如，針對動機、價值觀、領導風格等個人特質(zhì)的測評，更多的是使領導者形成正確的自我認知，從而有意識的進行自我控制和完善。

圖3 領導力素質(zhì)模型構建的“四維驅(qū)動法”

3. 以發(fā)展需求為依據(jù)，搭建分層分階的培訓課程體系

各級領導者在不同發(fā)展時期的角色要求和發(fā)展內(nèi)容不同，培養(yǎng)的側重點也應有所不同。因此，要分崗位層級、分任職階段建立領導力培訓課程體系，通過有針對性地培訓實施解決領導力現(xiàn)狀與未來發(fā)展要求的差距。

HAYGROUP在對基層、中層和高層三個層級領導者的研究中指出，基層的主要角色是任務管理或戰(zhàn)術執(zhí)行，實現(xiàn)某一明確、既定領域內(nèi)的具體的、可衡量的目標；中層管理者主要角色是戰(zhàn)略執(zhí)行，通過解析性、評估性、建設性地思考業(yè)務問題，把職能部門的政策轉變?yōu)樾袆?；高層管理者主要角色是?zhàn)略整合與戰(zhàn)略制定，設定企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，從長遠角度考慮不同產(chǎn)品、市場、技術的整合。由此看出，不同層級領導者主要角色是持續(xù)上升，不斷發(fā)展的，要根據(jù)其角色特點進行培訓課程體系的設計。同樣，同一崗位層級的領導者在新任期、在崗期和提升期等不同的發(fā)展階段，面臨的挑戰(zhàn)也有所不同。新任期是上任12個月以內(nèi)的領導者，需要以全新的視角看待和認知自己的角色，著力提高對于成功至關重要的知識技能與思維方法。此階段可以通過知識傳授與技能訓練的方式，幫助領導者準確了解管理邊界和他人對自己的期望，建立新角色的工作思路，掌握激勵、輔導、授權等基本團隊領導技能。成長期指上任2-5年或更長領導者，其工作重心是運用管理技能和專長，盡快取得工作上的成績。此階段可通過崗位實踐，進一步推動管理技能的提升，促進領導能力的全方位升級。提升期主要任務是超越現(xiàn)有崗位要求并為未來提升做準備，通過尋找新的突破點和成長點，以證明自己對未來崗位的適應能力。此階段培養(yǎng)應圍繞更高層級崗位應具備的理念和應提升的能力，通過挑戰(zhàn)性的項目實踐，幫助領導者提前嘗試未來的角色。

依據(jù)上述需求整合在線學習、集中面授、崗位實踐、行動學習等多種培養(yǎng)模式，設計分層分階的領導力培養(yǎng)特色項目，通過具體課程的研發(fā)來填充和豐富每一個系列的項目，著力使領導力培訓與企業(yè)戰(zhàn)略需要相結合，實現(xiàn)領導力培訓的戰(zhàn)略落地。

三、領導力培訓應關注的問題

1. 領導力培訓必須緊密結合和支撐企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)領導力培訓體系的構建一定要從戰(zhàn)略高度出發(fā)，通過培訓實施，變戰(zhàn)略為行動，保證戰(zhàn)略在整個企業(yè)的高效落實，這樣才能實現(xiàn)和證明企業(yè)培訓的價值。從國際國內(nèi)的情況看，真正做得好的領導力培訓，都已開始向支撐企業(yè)戰(zhàn)略的層次發(fā)展。ASTD特別強調(diào)培訓要站在領導的角度理解企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略，美國郵政強調(diào)領導力項目開發(fā)要從理解企業(yè)的使命和愿景出發(fā)，GE克勞頓學院本身就是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和推動中心，使培訓成為戰(zhàn)略的一部分。因此，領導力培訓體系的構建必須緊密結合和支撐企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略工具，將各級領導者的思想和行動統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略目標上來，真正發(fā)揮領導力培訓在助推企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)上的價值。

2. 企業(yè)高層領導的重視對領導力培養(yǎng)發(fā)展至關重要

企業(yè)高層領導重視與否對領導力培養(yǎng)發(fā)展的成敗起著關鍵性的作用。從一些企業(yè)的成功案例來看，高層領導對領導力培養(yǎng)發(fā)展都給予了高度重視。寶鋼集團領導班子親自參加領導力研究和開發(fā)，主持撰寫《寶鋼領導力研究報告》和《寶鋼領導力基礎教程》，并在培訓中親自授課，以此形成企業(yè)各級領導的統(tǒng)一認識和自覺行動。中國電信學院組織的中高層領導力培訓，集團高層領導不僅現(xiàn)場授課，同時通過網(wǎng)絡在《對話發(fā)展》欄目直接與各級領導者解讀戰(zhàn)略、共話發(fā)展。中國移動形成了高層領導的定期培訓制度，每年結合公司戰(zhàn)略組織主題培訓研討。由此看出，只有高層領導的參與，才能使培訓真正契合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵點，有助于在整個企業(yè)形成強烈的示范帶動效應，在企業(yè)上下建立統(tǒng)一的目標、理念與行為規(guī)范。

3. 建立有效培訓機制是開展常態(tài)化領導力培訓的保證

領導力培訓體系的構建是一項系統(tǒng)工程，用于持續(xù)提升各級領導班子統(tǒng)籌駕馭全局、領導科學發(fā)展、破解改革難題的能力。因此，要建立一套有效的管理規(guī)范和運行機制以確保領導力培訓工作常態(tài)化開展。各企業(yè)可根據(jù)自身情況，建立分崗位層級、分任職階段的培訓機制，明確各層各階的培訓標準和考核要求，制定培訓與上崗、晉職、晉級的一體化制度，切實保證培訓活動的開展，在企業(yè)中營造通過學習和培訓促進企業(yè)發(fā)展的良好氛圍。

1.劉國勝：《寶鋼領導力》，中信出版社，2011年版。

2.黃勛敬：《從勝任到卓越》，中國金融出版社，2011年版。

3.KeyLogic：《領導力發(fā)展CARD方案》.http://www.keylogic.com.cn/solution/yt_view.aspx?cid=2&id=12&xx=1,2012,2