組織社會化策略對女性職業(yè)發(fā)展的影響分析

● 何 輝

■責編 / 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：wy@hrdchina.org

自從Van Maanen和Schein（1979）提出組織社會化的六項策略后，很多學者都發(fā)表了關于組織社會化對新員工和在職員工的影響的研究成果，這些成果涉及社會化過程中新員工的角色，以及組織社會化的后果。學者一般認為，社會化對員工行為、態(tài)度和組織承諾具有重要影響，但是在社會化對職業(yè)生涯的影響方面未能達成共識。本文試圖從女性職業(yè)發(fā)展的視角來分析組織社會化策略的影響。本文所指的社會化策略是指Van Maanen和Schein（1979）提出的六種社會化策略，即集體的與個人的策略、正式的與非正式的策略、連續(xù)的與隨機的策略、固定的與變動的策略、伴隨的與分離的策略、授予的與剝奪的策略；所指的女性職業(yè)發(fā)展是指組織中的最佳實踐結果（如女性能夠晉升到高級管理職位并獲得同等報酬），它消除了性別障礙，并對那些有能力的女性的職業(yè)進步和留任進行主動支持（Catalyst,1998）。

一、組織社會化與女性職業(yè)發(fā)展的一般研究

1.組織社會化的一般理論研究

Van Maanen和Schein于1979年寫成的論文“Towards a theory of organizational socialization”是迄今為止組織社會化理論研究中較有影響力的文獻。該文把組織社會化定義為“個體被教授并學習某個特定組織角色的訣竅的過程”，其核心在于穩(wěn)定的組織社會系統(tǒng)和新進人員之間的相互作用（Schcein,1988）。王明輝、凌文輇（2006）指出，社會化是員工為適應其所在組織的價值體系、組織目標和行為規(guī)范而調整自己行為和態(tài)度的學習過程?？梢姡瑹o論新進成員還是在職員工都要經歷組織社會化過程，新員工通過社會化學習組織的價值觀和行為規(guī)范，掌握恰當?shù)慕巧袨?，使其與組織的規(guī)范和價值觀相一致。

在社會化過程中，如果組織的某種期望得以滿足，那么承擔某一角色的員工就會獲得相應的權利和報酬，相反，員工就會受到懲罰或者要求他們實施修正行為。有些社會化活動會促進或阻礙新進人員的角色創(chuàng)新能力以及他們對組織監(jiān)管的反應（Van Maanen and Schein,1979）。組織和組織成員可以通過向新進人員提供信息或封鎖信息的方式來影響他們的行為后果、培養(yǎng)不確定性以及激發(fā)他們的離職意愿。

組織社會化對社會支持系統(tǒng)的建立也有促進作用，而社會支持系統(tǒng)能夠幫助新進人員適應組織（Nelson and Quick,1991）。主管、同事和導師都是重要的社會支持，都能夠促進新人在組織中的成長與發(fā)展。組織社會化不僅影響新員工對組織的忠誠方式與忠誠行為，也會影響他們對工作的角色適應。Nelson和Quick（1991）甚至認為社會化對員工的身心健康也有影響。

2.女性職業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

近30年來女性就業(yè)的比例快速增長但是在高級管理職位上的女性人數(shù)依然很少。例如，在進入財富500強的美國公司里，僅有13%的首席執(zhí)行官是女性。在加拿大，普通管理職位女性所占的比例約為43%，而高級職位的比例與美國相差無幾。在英國，女性在總就業(yè)人口中的比例為72%，然而只有22%就職于管理職位，9.6%就職于高級職位（Catalyst,2000）。2007年，我國企業(yè)負責人女性構成比例僅為1.8%?？梢姡月殬I(yè)發(fā)展還存在機會不平等的問題。

研究表明，組織中的情境變量如文化、領導風格等是女性管理者稀缺的主要原因（Henning and Jardim,1977）。除此之外，家庭責任、對工作角色和條件不滿意、缺少具有影響力的社會聯(lián)系和角色榜樣等等，也被看作是女性職業(yè)發(fā)展存在困難的原因，它們又有可能導致組織承諾降低和人員流失（Ibarra,1993）。盡管很多組織在招募和雇傭有能力的女性員工方面取得積極進展，但在對女性員工進行開發(fā)、保留和提升方面依然困難重重。

在與男性同等資格經驗甚至還要優(yōu)于男性的前提條件下，女性無法晉升到高端職位的原因有三：一是天然的性別差異；二是工作中的偏見與歧視；三是組織政策與制度對女性存在結構性和系統(tǒng)性的歧視（Burke and Nelson,2002）。Catalyst（1998）的研究表明，女性職業(yè)進步的最大障礙來自于：缺少輔導以及遠離非正式的人際關系網；職業(yè)接替計劃的缺失或不足；管理層不愿意給予女性有價值的實踐機會；高管層對女性的負面假設；有發(fā)展?jié)摿Φ呐怨蛦T缺少機會等。寧本榮（2005）則認為，女性職業(yè)發(fā)展困境主要體現(xiàn)在女性政治資源的匱乏導致其職業(yè)發(fā)展停滯，經濟資源的不平衡所引起的職業(yè)生涯中斷，以及社會關系網絡狹窄所產生的職業(yè)厭倦感。

可見，女性職業(yè)發(fā)展的障礙因素多種多樣，其中組織因素是很重要的一個原因，這就需要把社會化策略的運用引入視線。組織能否通過特定的社會化策略向女性員工提供必要的輔導和幫助，以提升她們的政治資源和人際關系網絡；能否通過運用特定社會化策略讓女性承擔更有挑戰(zhàn)性的工作和任務，制定職業(yè)規(guī)劃，確認其角色規(guī)范與定位，從而促進女性員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

二、組織社會化策略及其對女性職業(yè)發(fā)展的影響

組織社會化策略的選擇可以基于職能、經濟、技術、傳統(tǒng)或者是武斷的考慮，新員工和組織無疑要受到策略選擇的影響（Van Maanen and Schein,1979）。很多組織文獻表明，社會化策略是通用的，可適用于任何崗位或組織。由于使用的社會化策略不同，新員工的角色適應行為也各不相同。Van Maanen 和Schein（1979）提出了六種主要的社會化策略，而Jones（1986）進一步分成了三大類維度，即情景維度、內容維度和社會維度。下文將討論這三類社會化策略及其對女性職業(yè)發(fā)展的影響（模型如圖1所示）。

1.情景維度

情景維度包括集體的與個人的，以及正式的與非正式的這兩組社會化策略。采用集體的還是個人的社會化策略往往依據(jù)組織向新員工提供信息的情景不同而不同。在集體策略中，要向新員工提供作為一個整體的組織信息，其目的在于參與者會在某類情景下產生標準化的相似反應。而在個人社會化策略中，新進人員往往從組織指定的角色榜樣那里獲得獨特的學習經驗，他們模仿角色榜樣的思想、行為和戰(zhàn)略，這種社會化是為員工承擔復雜的角色（如晉升）做準備（Van Maanen and Schein,1979）。與處于組織核心層的人交往通常會使那些具有升職野心的員工受益。而與關鍵的決策制定者缺乏個人交往往往是女性無法晉升到高級管理職位的原因。

圖1 組織社會化策略及其影響的理論模型

鑒于進行“正確”的人際交往的重要性，導師制成為個人社會化策略的一種例證。在導師制中，角色榜樣影響并塑造新進人員，為他們指明職業(yè)道路，確保他們在組織中的成功能夠持續(xù)。在過去十年間，輔導關系的重要性被諸多有關女性的管理文獻中提及。很多研究者強調，女性獲得導師的幫助要比男性面臨更多的障礙，因而妨礙了她們與潛在的導師發(fā)展導師關系。但實際上，導師關系對個人的組織開發(fā)、職業(yè)發(fā)展和職業(yè)滿意都有影響。導師提供的職業(yè)支持與個人學習的改善、積極的角色模仿和主動的信息尋求行為呈積極的正相關關系（Lankau and Scandura,2002）。因此，得出如下結論：

結論1、使用個人社會化策略的女性新員工比起使用集體社會化策略的女性新員工，將會在組織中取得更大的進步。

情景維度的第二組策略是正式的與非正式的策略。在正式的社會化策略中，新進人員與組織的其他成員相隔離；在非正式的社會化策略中，新進人員融入組織，其角色并沒有被特別區(qū)分開來。當正式的社會化策略與集體的社會化策略相結合，它鼓勵新員工接受組織現(xiàn)狀。由于非正式的社會化策略并沒有把新員工與組織中其他有經驗的在職員工相區(qū)別（Van Maanen and Schein,1979），新員工有機會選擇自己的社會化代理人，當代理人把知識傳遞給新人時就產生了學習。非正式的社會化也被認為是與個人社會化一致，它能使新員工在對組織做出反應時富有創(chuàng)造性和差異性（Jones,1986）。

組織行為學家還對人際網絡聯(lián)系的正式結構與非正式結構進行了區(qū)分。正式的人際網絡由正式確定的上下級關系構成，還包括為達成組織既定目標而交互作用的不同職能群體的代表之間的相互關系（Ibarra,1993）。正式的人際網絡也包含諸如委員會、任務小組和工作團隊等組織強制要求參與的結構化的相互關系（Schoonhoven and Jelinek,1990）。非正式的人際網絡包含更為隨意的相互作用形式（Ibarra,1993），這些非正式關系的發(fā)展得益于“參與者發(fā)起的以尋求實現(xiàn)個人利益、商討提升個人利益的常規(guī)化的模式為目的的行動”（Galaskiewicz,1979）。非正式的人際網絡聯(lián)系會帶來與工作相關的資源的交換，包括信息、技術、專業(yè)建議、政治接近以及物質資源（Fombrun,1982），還可能帶來發(fā)達的人際關系，比如獲得職業(yè)指導和咨詢，在上級面前展示自己等。

缺乏人際網絡或人際網絡有限則會產生各種弊端，如不能了解組織流程的相關知識、難以與他人結盟等，這反過來又會導致組織內有限的流動性和玻璃天花板效應（Brass,1985）。Brass（1985）就指出，在按性別劃分的人際網絡中，處于非管理職位的女性也會與男性相互作用，但即便如此，她們進入組織核心圈子的機會要少很多。由此，可以得出結論，正式的社會化策略對于還沒有建立起人際網絡聯(lián)系的女性新員工來說是非常有幫助的，它可以使其接觸到組織內關鍵性的、具有影響力的人際網絡。非正式的社會化策略更強調參與者的相似性，所以對那些已經被正式社會化了的女性在職員工更有幫助。所以，正式的社會化能夠幫助女性員工與不大容易接觸到的人建立聯(lián)系。這就引出下列結論：

結論2a、使用正式社會化策略的女性新員工比起那些使用非正式化策略的女性新員工，將會獲得更多的發(fā)展機會。

結論2b、在正式社會化策略后又使用非正式社會化策略的女性在職員工，比起那些只使用非正式社會化策略的女性在職員工，將會獲得更多的發(fā)展機會。

2.內容維度

內容維度包括連續(xù)的與隨機的和固定的與變動的這兩組社會化策略，它是指新員工必須經歷的職業(yè)發(fā)展是否被看作是組織的一個組成部分。例如一個組織擁有管理開發(fā)計劃，那就意味著連續(xù)的社會化策略，也就是說組織規(guī)定了新員工在成為管理者之前必須要獲得的經驗或參加的活動的先后順序。隨機的社會化策略是指以隨機的方式提供給某一個角色相關信息或是包含活動的先后順序。在隨機策略條件下，新員工會發(fā)現(xiàn)自己有機會接觸各種各樣的觀點和見解，這些更有助于獨立思維的產生。固定的-變動的策略則是指是否為職業(yè)發(fā)展提供時間表。其中固定策略是指新員工在社會化過程中所要經歷的事件或階段是有時間順序的，變動策略則不向新員工提供前后一致的時間框架，也幾乎沒有線索提示。

有關女性工作經歷和職業(yè)發(fā)展方面的文獻闡明了女性為獲取高級管理職位所必須擁有的四方面工作體驗：獲得培訓和開發(fā)機會、獲得有挑戰(zhàn)性的工作和可視性的任務、獲取支持和鼓勵以及被組織所接受。Burke和Nelson（2002）指出，如果個人想要為高級職位做準備，那么職業(yè)規(guī)劃是必不可少的。而對于那些已經獲得中級職位的女性來說，她們大多關注自己投入較少的支持系統(tǒng)，如人力資源或組織溝通，并不在意進一步的發(fā)展。

女性在尋找那些能夠獲得直接經驗的崗位時也會遇到困難。由于缺乏積累相關經驗的工作機會，她們難以向上流動，也難以獲得組織培訓和支持。女性的地位通常低于男性，他們也更可能被認為是不夠稱職和低績效的。無論其經驗和受教育程度如何，大量的女性員工都集中在較低的管理層次；而男性則會變得更有手段性和控制欲。因此，被連續(xù)策略社會化的女性往往會表現(xiàn)出與其性別偏見相一致的技能。所以得出如下結論：

結論3、使用隨機社會化策略的女性新員工比起那些使用連續(xù)策略的女性新員工，她們的獨立思考能力將獲得更大程度的開發(fā)，這有助于她們在組織中的職業(yè)發(fā)展。

結論4、使用固定社會化策略的女性新員工比起那些使用變動策略的女性新員工，她們對目標的專注程度更高，這有助于她們在組織中的職業(yè)發(fā)展。

3.社會維度

社會維度包含伴隨的與分離的和授予的與剝奪的這兩組社會化策略，它是對組織社會化過程中的社會和人際方面進行描述。在伴隨策略中，有經驗的組織成員培訓新員工，而分離策略是指沒有指定角色榜樣，新員工自己界定角色內容。組織成員的角色是社會化過程中的重要因素（Feldman,1981）。組織成員與新員工交往的舒適程度，決定了他們愿意提供給新員工或向新員工隱瞞有效完成工作或適應組織所需要的關鍵性信息（Feldman,1981）。組織文化的持續(xù)性通過伴隨策略得以保留，而分離策略則使員工個人自行決定行為規(guī)范。

處于較高管理層次的女性會發(fā)現(xiàn)自己明顯屬于少數(shù)群體，缺少可以模仿的角色榜樣（Scandura and Baugh,2002）。由于擔任導師的女性高級管理者的缺乏，女性新員工不得不尋找男性導師，而男性卻由于擔心損毀名譽，而不愿意承擔導師角色。女性與男導師接觸時也心存猶豫，她們擔心被誤解為公然挑釁或是帶有性含義（Bowen,1995）。所以，缺少導師指引的女性新員工不得不學會成為開拓者和企業(yè)家。針對財富500強企業(yè)中至少已做到副總裁或類似職位的55名女性高管的一項研究顯示，女性往往是離經叛道者（Mainiero,1994）。這些女性高管獲得成功在于其人格強大，反對維持現(xiàn)狀和善于與他人結盟。所以，得出下列結論：

結論5、使用分離社會化策略的女性新員工比起那些使用伴隨社會化策略的女性新員工，她們將獲得更多的職業(yè)發(fā)展機會。

授予的社會化策略確保并提高了新員工從組織資深成員那里獲得的自信，而剝奪的社會化策略則剝去新員工從前的身份，并重建組織所希望的新身份（Van Maanen,1979）。授予策略承認并強化了新員工已經擁有的特征，它并不試圖改變新員工，而是加強新員工現(xiàn)有的知識和技能（King and Xia,2002）。

社會角色理論通常認為女性不具備在較高管理層次上獲得成功所必備的知識、技能和動機等條件（Oleary,1974）。高層職位的女性必須不斷地超越男性才能在工作中被認定為有能力的競爭者，才能抵消消極的性別假設。女性高管們普遍認為，在面臨任何新任務時她們往往事先被看作是不可信的，所以她們必須每次都要重新建立自己的聲譽（Ragins,Townsend and Mattis,1998）。所以提出結論6：

結論6、使用授予社會化策略的女性新員工比起那些使用剝奪社會化策略的女性新員工，她們將獲得更多的職業(yè)發(fā)展機會。

三、結論與進一步的討論

組織的新進人員在社會化的早期階段往往具有較強的可塑性，所以早期的經歷將會決定其以后的職業(yè)發(fā)展（Brown,1963），這一點對女性員工也不例外，入職初期的社會化經歷往往決定了她們今后的職業(yè)發(fā)展道路。近年來，女性的就業(yè)人口不斷增加，其受教育程度和技能水平也在不斷提高，但是她們占據(jù)中高級崗位的比例卻嚴重不足，在對女性員工進行開發(fā)、保留和提升方面依然困難重重，原因之一就在于早期的社會化活動沒能與職業(yè)發(fā)展相結合。

本文通過大量的文獻研究表明，采用個人的、非正式的、隨機的、固定的、分離的和授予的社會化策略將會促進女性的職業(yè)發(fā)展。組織應該隨時檢查自己的社會化策略，看其如何影響女性的職業(yè)進步機會，也應該對各個層次的女性新員工進行調查，向女性管理者詢問她們的社會化意愿和偏好。對于那些正面臨女性管理者高流失率的組織，應該在離職面談中就社會化問題進行詢問，如果這些離職者的回答包括諸如“不能持續(xù)提升自己”、“看不到職業(yè)道路”、“沒有發(fā)展機會”等，這就意味著組織社會化出現(xiàn)了問題。理解社會化和女性職業(yè)發(fā)展機會的關系有助于領導者對任何消極結果進行預測和管理，如果組織發(fā)現(xiàn)其使用的社會化策略和女性的職業(yè)發(fā)展存在負相關，就必須實施必要的組織變革活動。

雖然管理學、心理學和組織行為學的理論研究成果都支持文中提出的模型，但是對組織社會化策略與女性職業(yè)發(fā)展關系的研究依舊較少，模型還需要實證檢驗。如何采集到足夠的證據(jù)證明組織社會化策略與女性職業(yè)發(fā)展的關系，開發(fā)出組織社會化策略與女性職業(yè)發(fā)展的模型，并能對組織社會化策略與女性職業(yè)發(fā)展的條件進行解釋和預測，應是未來研究的方向。

1.Baruch, Y. Bell, M and Gray, D. Generalist and Specialist Business Degrees:Tangible and Intangible Value Journal of Vocational Behavior, 2006, 32: 237-256.

2.Buono,A.F. and Kamm, J.B., Marginality and the Organizational Socialization of Female Managers. Human Relations,1983,36(12):1125-1141.

3.Burke, R.J. and D. L. Nelson, Advancing Women in Management: Progress and Prospects In R.J. Burke and D.L. Nelson(Eds) Advancing Women Careers, MA:Blackwell Publishers 2002.

4.Burke, R.J. Mentors in Organizations, Group and Organization Studies,1984,9(3):353-363.

5.Brass, D.J. Men and Women Networks: a Study of Interaction Patterns and Influence in an Organization, Academy of Management Journal, 1985,28(2):327-343.

6.Catalyst, Advancing Women in Business: the Catalyst Guide San Francisco, CA,1998, Jossey-Bass.

7.Catalyst, Women and MBA: Gateway to Opportunity, Catalyst [M] New York,NY,2000.