強制分布法在績效考核中應(yīng)用的誤區(qū)與對策探析

● 仇 勇 楊 瑞

■責(zé)編 / 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

一、考核失實：問題的提出

績效考核是績效管理中最重要的階段。由于考核結(jié)果事關(guān)員工的利益和未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，考核者在對被考核者進(jìn)行考核的過程中往往會被很多工作之外的因素左右，使得考核結(jié)果有失客觀。考核者最常見的兩種主觀考核傾向是趨寬和居中。所謂趨寬傾向，即對于所有被考核者的評價都相對偏高，使得所有被考核者普遍滿意；而所謂居中傾向，即對于所有被考核者的評價都相對居中，這樣使得大家的考核結(jié)果相似，差異較小，而考核者也就避免了得罪績效水平較差的員工，維護(hù)了其良好的人際關(guān)系。但是，這兩種傾向都會使得績效考核失去意義。具體來看，考核結(jié)果最主要應(yīng)用于薪酬管理和晉升活動中。趨寬傾向的考核結(jié)果會讓所有人都得優(yōu)秀，而所有人普遍加薪勢必會抬高企業(yè)的人工成本，損害企業(yè)的利益。居中傾向會使得績效考核結(jié)果失去區(qū)分度，員工的晉升也就因此失去了參考依據(jù)。正是基于以上在績效考核階段中的問題，人力資源管理的實踐者提出了在績效考核結(jié)果中應(yīng)用強制分布，來規(guī)避趨寬、居中等主觀傾向。

二、強制分布：理論與實踐

關(guān)于強制分布的概念，不同學(xué)者立足不同的視角從理論上給出了不同的解釋和界定。這些解釋和界定多基于心理測量學(xué)和統(tǒng)計學(xué)的研究，并且隨著研究的深入而引入了“正態(tài)”這一修正概念，進(jìn)一步完善了強制分布的理論意義。Schultz（2004）認(rèn)為強制分布是一種績效評估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據(jù)指定的等級分布來評價雇員。楊穎斕（2008）研究認(rèn)為，強制分布是指先確定好各等級在被評價員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制將其列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。龔文、陳鍇（2011）研究認(rèn)為，強制分布是一種以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核方法，這種方法是基于這樣一種假設(shè)，所有組織、部門中都有相對優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，因而可以通過對考核結(jié)果進(jìn)行分類，來實現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先認(rèn)定的等級。此外，學(xué)者從理論上對于強制分布的研究還集中在強制分布法與團(tuán)隊精神的關(guān)系、強制分布與組織文化、組織承諾之間的關(guān)系研究上。

而長期以來，關(guān)于“強制分布”在績效考核實踐層面的操作性研究早已超越“強制分布”本身概念的界定和理論的研究。在績效考核實踐中，最成功的應(yīng)用強制分布法的是美國GE公司。GE公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇提出的“活力曲線”，是一種典型的強制分布模型，就是指按照業(yè)績以及潛力，將員工分成 ABC三類，三類的比例為： A 類 20%；B 類70%；C 類 10%，GE公司各部門在進(jìn)行考核時，考核結(jié)果要服從“活力曲線”，即強制分布。被評價為各個級別的員工將享受到不同的待遇，包括薪酬的調(diào)整、職位的調(diào)整、授權(quán)的調(diào)整等等。其中，考核結(jié)果表現(xiàn)最差的員工將會被淘汰。而“末位淘汰”，也往往是部門經(jīng)理最難以抉擇的一項工作，由于個人與下屬情感、個性等主觀因素，也就使得如何決策“表現(xiàn)最差”員工以及如何執(zhí)行“淘汰”成為一大令HR頭疼的問題，因此其在企業(yè)實踐中反對的聲音一浪高過一浪。但是GE的管理高層的觀點卻恰恰相反，他們認(rèn)為打造一個最優(yōu)最適合的團(tuán)隊非常的重要，如果讓一個不適合當(dāng)下環(huán)境的員工繼續(xù)在公司工作，反而是一種人力資源的浪費以及對員工個人發(fā)展的不公平，這樣更為殘忍。因此如果哪一個部門不能很好地執(zhí)行“末位淘汰”制度，杰克·韋爾奇會通過向部門經(jīng)理施壓或者輪換經(jīng)理的形式來解決不能客觀處理的問題。

基于以上梳理，我們不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)于強制分布的研究，既具備學(xué)術(shù)層面的探討價值，也對指導(dǎo)企業(yè)實踐非常必要。因而，對于強制分布的探討有重要的意義。

三、對比分析：強制分布的優(yōu)缺點

與其說強制分布是一種方法，不如說強制分布是績效考核中的一種理念。在績效考核的過程中，強制分布的理念可以成功規(guī)避致使考核失實的主觀傾向，但是，正如前文提及的一樣，強制分布并非是完美的，也存在著缺點，因此，在應(yīng)用強制分布法之前首先要對其優(yōu)缺點進(jìn)行辨析，防止盲目照搬照套。

強制分布的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，強制分布可以避免趨寬和居中傾向，有效防止考核結(jié)果失實?？冃Э己酥薪?jīng)常會有工作之外的偏差因素影響評價結(jié)果，如對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、居中效應(yīng)、過嚴(yán)過寬效應(yīng)等。強制分布雖不能徹底解決對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)的誤差，但是能很好地避免趨寬和居中的傾向，有效防止結(jié)果失實，使考核結(jié)果更加真實可信。

其次，強制分布有利于在組織中形成壓力和競爭氛圍。強制分布可以激勵員工將更多的精力投入到工作當(dāng)中，適當(dāng)?shù)脑黾訅毫?，也會使得員工在工作中更加有動力。防止員工產(chǎn)生考核結(jié)果的好壞并不能決定今后的發(fā)展等類似的思想，這樣有利于在組織中形成正面壓力，員工之間良性競爭，也可以使部門的效率改善，公司效益逐步提升。

第三，強制分布有利于提高管理者管理員工績效的認(rèn)識，從而更好地鑒別員工。由于強制分布對每個等級的員工比例有明確的限制，這就要求管理者在日常要關(guān)注員工實際的績效水平，最終將員工的績效水平劃分成不同等級，有利于組織鑒別員工，杜絕績效考核的隨意性。此外，強制分布同樣并不能將此次的鑒別最終的定格，通過此次績效考評只是代表在這一階段員工的工作狀態(tài)等，管理者可以將此次考評作為依據(jù)，便于對員工的進(jìn)一步培養(yǎng)，以及對績效不理想的員工進(jìn)行激勵并適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。員工也因此能感受到管理層對自身的重視并激發(fā)自己的潛能做到更優(yōu)。

但是，強制分布也存在著不少的缺點，集中體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，強制分布不利于部門和諧氛圍的創(chuàng)造，容易產(chǎn)生矛盾?？己私Y(jié)果與員工的薪酬和晉升有著直接的聯(lián)系，而考核結(jié)果的強制分布，勢必使得員工之間的競爭意識加強，容易破壞部門內(nèi)和諧的組織氛圍，產(chǎn)生消極情緒、惡性競爭，造成員工與員工之間、員工與管理者之間因為績效考核而產(chǎn)生糾紛，影響部門工作的正常開展，對其他部門和公司的運作也產(chǎn)生了消極的影響。

其次，強制分布難以保證部門之間的公平性。由于部門之間工作任務(wù)、員工數(shù)量與素質(zhì)等諸多方面存在著差異，因此，如果一概而論使用相同的分布比例的話，則難以保證組織內(nèi)部門間的公平性，造成部門間的不和諧，難以開展部門間的工作，為今后的部門協(xié)作增加了阻力。

第三，對于人數(shù)較少的部門，強制分布應(yīng)用較難。分布本身是統(tǒng)計學(xué)上的概念，是基于大量樣本而產(chǎn)生的概念，因此應(yīng)用強制分布，必然要求部門內(nèi)人員基數(shù)相對較大。如果對小部門強制執(zhí)行的話，會造成員工消極工作，而且對于績效較差、人數(shù)較少、可替代性差的部門，運用末位淘汰制度也并不完全科學(xué)。因此，對于中小型企業(yè)或者大型企業(yè)中的人員較少的部門，強制分布法能否運用還要具體情況具體分析。

四、合理應(yīng)用：強制分布的應(yīng)用誤區(qū)與對策

任何一種考核方法本身的優(yōu)缺點并不能完全決定該種方法在組織中應(yīng)用的效果?？己朔椒☉?yīng)用的效果受到組織環(huán)境、組織氛圍、人員素質(zhì)和應(yīng)用方法等多種因素的限制。此外，由于我國企業(yè)人力資源管理整體水平較低，一種新的理念或方法的引入，不少企業(yè)往往會不顧組織或工作實際而盲目在本組織中推行，“食洋不化”，因此，在績效考核中應(yīng)用強制分布法時，也存在著不少誤區(qū)。基于前文的理論研究，并結(jié)合部分企業(yè)實際應(yīng)用強制分布的案例，以下對如何在企業(yè)中合理應(yīng)用強制分布進(jìn)行了探析。

誤區(qū)一：員工考核分布比例一成不變。不少組織在應(yīng)用強制分布法的時候，由高層和人力資源部門統(tǒng)一制定分布比例，始終按照一定比例進(jìn)行考核。但這樣，也存在著一定問題。AF公司是一家房地產(chǎn)公司，公司規(guī)定以強制分布法作為績效考核的原則，為了規(guī)范公司的績效考核，公司將考核結(jié)果分為五個等級ABCDN，所占比例分別為15%、25%、35%、15%、10%。銷售部經(jīng)理認(rèn)為，這樣固定的等級比例是不公平的，銷售部門的業(yè)績與市場整體情況緊密相關(guān)，不能一直采用同一分布比例進(jìn)行考核。上述的案例也就反映出，實際上，個體的績效水平和群體的績效水平之間緊密相連。部門整體業(yè)績好，個體獲得優(yōu)秀績效的比例就應(yīng)該相應(yīng)擴大，反之亦然。因此，在制定考核的分布比例時，不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)部門不同的業(yè)績水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如下表1所示，單純的將員工的等級劃分的十分細(xì)致是不夠的，單一的員工并不能代表所在的整個部門，只有所有的員工共同努力，整體的績效才會高。因此增加部門整體的考核是非常有必要的。只有使得個體的績效考核與部門的績效考核連接在了一起，擁有共同的利益才會驅(qū)使員工更加努力的工作。表1中將部門的個人考核結(jié)果直接掛鉤于部門的績效考核結(jié)果，合理規(guī)避了因劃分等級不公造成的效率低下等不良結(jié)果。

誤區(qū)二：不同性質(zhì)的工作統(tǒng)一應(yīng)用強制分布。SD公司是一家大型電子器械制造公司，公司采用強制分布作為自身的績效考核方法。經(jīng)過一段時間下來，人力資源部發(fā)現(xiàn)像銷售、生產(chǎn)一線計件工人來說，強制分布法似乎并不適合他們。實踐中，這樣的例子并不少見。通常來看，考核的三大指標(biāo)分別為特征、行為、業(yè)績，需要根據(jù)績效所考察的職位對三項指標(biāo)進(jìn)行傾向性的考核，但我國企業(yè)的人力資源管理水平整體上較低，不少企業(yè)往往會不顧組織特征或工作實際而盲目引入“舶來品”。KPI和BSC考核剛剛引入之時，有不少組織照搬照套，結(jié)果本末倒置。強制分布也一樣，并不適用于所有企業(yè)，也并不適用統(tǒng)一企業(yè)中的所有崗位的考核。具體來看，強制分布適用于績效結(jié)果量化程度較低的部門或者工作，而對于像銷售、生產(chǎn)一線計件工人這樣的績效結(jié)果量化程度較高的工作崗位應(yīng)該直接定級、直接打分，也就是更傾向于業(yè)績這個指標(biāo)的考核，并不應(yīng)該盲目應(yīng)用強制分布。相反，對于量化程度較低的部門，像人力資源部、審計、行政等部門就很難量化評定員工績效，因此采用結(jié)果強制分布法，可以在一定程度上避免考核流于形式的問題，使得績效考核更加真實準(zhǔn)確。

誤區(qū)三：企業(yè)的不同經(jīng)營階段一直應(yīng)用強制分布。強制分布考核法的應(yīng)用受到企業(yè)所處的生命周期的限制。GL公司是一家以“強制分布”作為績效考核的外貿(mào)企業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)危機的影響，公司的效益日趨下降，不少部門經(jīng)理都紛紛找到高層領(lǐng)導(dǎo)，匯報績效考核的情況，客觀的反映了目前部門員工的績效水平，部門經(jīng)理無法將員工“強制”安排在最佳的一類考核結(jié)果里，希望公司能夠進(jìn)行相應(yīng)的改革。與誤區(qū)一相似，企業(yè)在不同的經(jīng)營階段不應(yīng)一直運用強制分布，當(dāng)企業(yè)整體出于衰退期或者企業(yè)整體遇到“寒冬”而導(dǎo)致業(yè)績較差時，員工個體的績效水平也會普遍下降，低績效水平的員工在員工總體中所占的比例相對較大，因此不能與處于穩(wěn)定期一樣在考核結(jié)果中強調(diào)應(yīng)用強制分布。

表1 不同部門強制分布比例設(shè)計

誤區(qū)四：“小”部門同樣應(yīng)用強制分布。M公司是一家中小型制造企業(yè)，半年前總經(jīng)理決定在公司推行績效考核體系，但是“強制分布原則”卻遭到了各部門經(jīng)理的反對，零件部李經(jīng)理首先找到人力資源部，與HR主管交流。原來零件部只有3名員工，并且都是李經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英”，現(xiàn)在人力資源部定的方案竟然要把3名下屬的綜合績效強制分布出三個等級，李經(jīng)理怎能不急？雖然最終迫于公司總經(jīng)理的壓力，績效考核必須推行，但是零件部原來兄弟般的工作氛圍已蕩然無存，一個月之內(nèi)李經(jīng)理的3名下屬跳槽走了2人。通過上述案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，“強制分布”對樣本較小的部門或者公司并不適用。而在大多數(shù)企業(yè)中，除了處于核心的、直接創(chuàng)造企業(yè)利潤的部門人數(shù)較多外，其他的輔助性部門相對人數(shù)較少。案例中沒有考慮到人數(shù)的問題，才導(dǎo)致了明明精心挑選的團(tuán)隊，最終卻因為不公的績效考評，不歡而散，其結(jié)果不光是這個部門會有人員損失，更糟糕的有可能是企業(yè)中其他員工對公司失去信心，從而破壞企業(yè)的氛圍，對公司整體效能的提升產(chǎn)生消極的作用。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)對于這些“特殊”的部門要進(jìn)行“特殊”對待。分布本身是統(tǒng)計學(xué)上的概念，是基于對于大樣本的考查所得的結(jié)論。在企業(yè)中，對于人數(shù)較少的部門則并不適用在績效考核結(jié)果中應(yīng)用強制分布。通常，我們認(rèn)為人數(shù)在15人以上的部門則比較適合在績效考核中應(yīng)用強制分布，而人數(shù)較少的部門應(yīng)當(dāng)減少強制分布的使用，甚至不用。

誤區(qū)五：強制分布的考核結(jié)果由人力資源部調(diào)整。DT公司是一家合資企業(yè)，公司人力資源部下發(fā)的績效體系以強制分布為原則，公司將績效等級分為優(yōu)秀（20%）、良好（70%）、不合格（10%），這些員工等級的區(qū)分需要各部門經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行。而部門經(jīng)理卻誤解了這個意思，認(rèn)為僅僅對部門內(nèi)的考核結(jié)果提交給人力資源部就可以了，至于比例分布的調(diào)整工作應(yīng)該由人力資源部來做。這也是實踐中常見的案例。而實際上，強制分布的考核結(jié)果并不應(yīng)該由人力資源部單獨調(diào)整，需要企業(yè)所有部門經(jīng)理的配合，部門經(jīng)理若不能很好的執(zhí)行人力資源部強制分布原則，這也就使得企業(yè)整體的績效考核與管理失去了意義。

以上，結(jié)合理論的探討和實際案例，分析了強制分布在績效考核中應(yīng)用的誤區(qū)，并提出了對策建議。除了以上誤區(qū)和應(yīng)用對策之外，強制分布法也和其他績效考核方法一樣，要求組織有合理的績效考核指標(biāo)、明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和公正透明的績效考核程序。此外，我們不可忽視績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)往往止步于考核結(jié)果上，而沒有對績效考評結(jié)果進(jìn)行合理的反饋和應(yīng)用。應(yīng)用強制分布考核后，也不能將考核結(jié)果束之高閣，不做任何處理，應(yīng)該與薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、工作授權(quán)和末位淘汰等相聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)合理利用強制分布法所形成的考核結(jié)果，不斷提高員工的個體績效，實現(xiàn)部門業(yè)績的攀升，進(jìn)而促進(jìn)組織整體效能的提升。相信，結(jié)合企業(yè)的具體情況，在績效考核中合理的應(yīng)用強制分布，理順相關(guān)的重要環(huán)節(jié)，一定能促使企業(yè)整體績效水平得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的落地和長足的發(fā)展。

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