柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)的創(chuàng)建

● 李東光

■責編 / 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

經濟全球化背景下，隨著無邊界職業(yè)生涯與易變性職業(yè)生涯的興起，“就業(yè)難”與“招聘難”問題并存；同時，由于組織戰(zhàn)略發(fā)展與調整、組織結構變革等原因，組織人力資源發(fā)展環(huán)境面臨的不確定性日趨顯現(xiàn)。只有系統(tǒng)地預測、統(tǒng)籌與控制好人力資源的獲取、發(fā)展、使用、保留與退出諸環(huán)節(jié)，提高人力資源在數量、質量和結構上的準備度，實現(xiàn)人力資源的及時供應，組織才能經受住市場經濟的考驗。本文所涉及到的柔性人力資源供應鏈管理就是針對這一問題提出的。

一、人力資源管理的新模式：柔性人力資源供應鏈管理

彼得·德魯克最早提出“經濟鏈”，后來邁克爾·波特發(fā)展為“價值鏈”，并最終演化為“供應鏈”。供應鏈是指將原材料加工為成品并送達最終用戶的整個過程所涉及的供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者所組成的網鏈結構。供應鏈管理已經成為當今企業(yè)降低生產成本、提高產品質量、提升服務水平、快速響應市場、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。

供應鏈管理并不只針對物質資源，美國“下一代制造項目”提出了“知識供應鏈”。它是一種新型的產學研供應鏈組織模式，是基于知識的流動旨在促進知識創(chuàng)新和應用，將知識的供應者、創(chuàng)新者和使用者連接起來的一種集成知識管理系統(tǒng)。知識供應鏈是供應鏈和知識管理的有機結合，這方面的理論和實踐成果對人力資源管理的探索有著重要的借鑒意義?，F(xiàn)今，人力資源日益成為組織發(fā)展的第一資源，如何最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)人力資源的及時供應，這是供應鏈理論和人力資源管理的契合點，將供應鏈理論應用于人力資源管理領域是一種發(fā)展趨勢。首先將供應鏈管理思想應用于人力資源管理領域的是沃頓管理學院教授Peter Cappelli（2008），他建立了一個基于企業(yè)需求的人力資源供應鏈管理模型，即在成本控制的基礎上，讓員工與職位迅速匹配，實現(xiàn)一種類似供應鏈管理、準時制生產方式的供需框架。

人力資源供應鏈管理可以提高人力資源準備度。所謂人力資源準備度就是實現(xiàn)組織目標的人力資源能力要求與實際能力之間的差距，差距越小說明人力資源準備度越高，它反映了人力資源管理工作的有效性。人力資源供應鏈管理更多考慮到組織利益，這與對一般物質資源的管理理念沒什么差異。20世紀初泰勒《科學管理原理》一書的出版，可以看成是“剛性管理”誕生的標志。后經泰勒和法約爾等人的努力，促成了由經驗管理向科學管理的轉變。但不管是經驗管理還是科學管理，都是以“經濟人”假設為前提，偏重人的物質需求，忽視人的社會交往、自我實現(xiàn)和全面發(fā)展需要，難以觸發(fā)人的內在動機，因而在本質上是一種見物不見人的“物本管理”和“剛性管理”。組織中的人一方面具有物性，是一種寶貴的資源；另一方面具有人性，受社會環(huán)境、社會心理等多方面影響，其主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要通過“人本管理”和“柔性管理”得以實現(xiàn)。剛性管理和柔性管理都有各自的優(yōu)勢和缺陷，都有存在的合理性。人力資源管理在目標實現(xiàn)上需要供應鏈式的剛性管理，具體管理方式上又要考慮到人的需求和特性，需要柔性管理。人力資源供應鏈管理反映了人力資源管理中的制度性、流程性和剛性；柔性管理則反映了人力資源管理中的適應性、靈活性和柔韌性。如果說人力資源供應鏈管理在形式上提高了人力資源準備度，強調制度與原則的剛性、人力資源供給的及時性，側重于組織利益；那么柔性管理則在效果上提高了人力資源準備度，它強調和諧的氛圍，強調管理方法的技巧、變通與配合，側重于員工利益。柔性管理是人力資源供應鏈管理的必要補充，二者的有機統(tǒng)一才是提高人力資源準備度的有效方式。因此，本文提出“柔性人力資源供應鏈管理”，旨在管理模式上提高人力資源準備度，它是一種能夠將組織發(fā)展與員工發(fā)展高度契合，對人力資源的獲取、發(fā)展、使用、保留與退出諸環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)優(yōu)化的新型管理模式。

二、柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)的構成

柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)（如圖1所示）是基于柔性人力資源供應鏈管理平臺的包括對人力資源“獲取—發(fā)展—使用—保留—退出”五個主要環(huán)節(jié)的管理，目的在于提高人力資源準備度，達成組織人力資源需求和員工職業(yè)發(fā)展需求的雙重目標，是實施柔性人力資源供應鏈管理思想的重要途徑。柔性人力資源供應鏈管理平臺以組織中人力資源管理部門為核心，對人力資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃、方案實施，是提高人力資源準備度、優(yōu)化人力資源供應鏈的管理中心。一般而言，管理系統(tǒng)存在五個環(huán)節(jié)，但由于每個環(huán)節(jié)都與管理平臺雙向連接，現(xiàn)實中的柔性人力資源供應鏈有多種組合，如“獲取—使用—退出”、“獲取—使用—發(fā)展—使用”組合等等，這也正是體現(xiàn)系統(tǒng)柔性的一個重要方面。以下基于柔性人力資源供應鏈管理平臺，分別介紹這五個主要環(huán)節(jié)。

1.人力資源的獲取。所謂人力資源的獲取，是指從組織內外部獲得組織所需要的足量、低成本、高質量的人力資源，可分為內部獲取與外部獲取。一般而言，組織有人力資源需求時首先應考慮內部獲取。因為內部獲取具有激發(fā)內部員工積極性、能迅速適應工作、有效規(guī)避用人失誤、減少獲取成本等優(yōu)點，但也存在易于形成內部幫派、營私舞弊、不易激發(fā)組織活力等缺點。而外部獲取具有節(jié)省培訓費用、可能會獲取優(yōu)秀人才、帶來新思想等優(yōu)點，但也存在人才獲取成本高、可能會選錯人、融入組織時間長等缺點。對于外部獲取，按照是否通過中介機構可分為直接獲取與間接獲取。組織通過發(fā)布招聘廣告，通過學校、人才市場等去招聘選拔所需要的人力資源是一種直接獲取的方式。通過獵頭公司獲取高級人才、通過人力資源租賃公司獲取一般性、臨時性人員等屬于間接獲取的范疇。權衡人力資源的獲取方式，暢通人力資源的獲取渠道，提高獲取效率，增強獲取效果，是創(chuàng)建柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)，也是提高組織人力資源準備度最直接的方式。

圖1 柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)模型

2.人力資源的發(fā)展。所謂人力資源的發(fā)展，是指通過培訓開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等方式促進員工能力水平的升級。傳統(tǒng)人力資源管理理念是一種“干電池”理論，即只重視人力資源的使用，不關注發(fā)展。這種理念只能使得人力資源逐漸喪失其競爭力，不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。人力資源的最大特性就是具有可投資性、開發(fā)的持續(xù)性，因此使用“蓄電池”理論是打造組織優(yōu)質人力資源團隊的必然選擇。對人力資源的發(fā)展可通過進修學習、培訓開發(fā)、情景模擬、工作輪換等多種方法，包括在職發(fā)展與脫產發(fā)展、新員工的培訓引導與其他員工的發(fā)展等多種類別。人力資源發(fā)展實質上是組織的一種系統(tǒng)化智力投資，其主要目的是提高人力資源的工作績效，進而促進組織目標的實現(xiàn)，從而在效果上提高了人力資源準備度。

3.人力資源的使用。所謂人力資源的使用，是指基于柔性人力資源供應鏈管理平臺，按照組織發(fā)展戰(zhàn)略，把人力資源配置到合適的崗位，令其發(fā)揮最大的效能，盡量避免人力資源的浪費。這是柔性人力資源供應鏈管理的中心工作，其他各項活動都是圍繞這一工作展開的，也是直接體現(xiàn)提高人力資源準備度工作價值的工作?！澳軑徠ヅ洹笔侨肆Y源使用環(huán)節(jié)中的重要原則，它是指把適當的人配置到適當的崗位，使得“崗得其人”、“人盡其才”，充分發(fā)揮人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性。實現(xiàn)“能崗匹配”首先是知人，在對人力資源已有了解的基礎上，根據筆試、面試、人才測評中心等各種方法明確其各種能力和勝任素質；其次是知崗，知崗最基礎也是最重要的工具就是進行工作分析與工作設計，全面了解工作，科學合理地設計工作；最后就是善任，讓人都能去做他們適合的工作，充分挖掘他們的潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。誠然，每個人都有自己的特點和專長，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。

4.人力資源的保留。所謂人力資源的保留，是指通過營造良好的組織環(huán)境與人文環(huán)境，通過績效管理、薪酬管理等有效激勵方式，使得已有人力資源在組織中長期發(fā)展，安居樂業(yè)。組織是人的組合體，尤其是優(yōu)秀員工或核心人才的組合體。只有保留住優(yōu)秀的員工，才會有組織的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展。留住優(yōu)秀員工一方面要在“人盡其才”的基礎上，對員工的工作業(yè)績進行科學考核，并給予公平而又具有競爭性的薪酬；另一方面，要在“以人為本”理念的指導下，營造良好的工作環(huán)境，尊重員工，注重對員工的人文關懷。員工既是“經濟人”也是“社會人”，隨著組織知識型員工比例的增加，“復雜人”、“自我實現(xiàn)人”、“文化人”、“全面發(fā)展人”等人性假設理論理應進入管理者的視野。管理者要在尊重員工、理解員工的基礎上，制定科學合理的政策和措施，以留住優(yōu)秀員工，同時這也在另一側面提高了人力資源準備度。

5.人力資源的退出。人力資源的退出，是指組織有計劃實現(xiàn)人力資源交接的過程。退出環(huán)節(jié)是柔性人力資源供應鏈中的最后一環(huán)，也是提高人力資源準備度工作中必須要面對的重要一環(huán)。傳統(tǒng)人力資源管理對這一環(huán)節(jié)往往不夠重視，但它是創(chuàng)建新型人力資源管理模式的需要。人力資源退出的方式很多，有退休（包括提前退休和延遲退休）、員工離職、辭退員工等形式。由于組織以及環(huán)境的變化，有些已退出人員可能還會繼續(xù)為組織服務，如對退休人員的返聘，離職員工、被辭退員工的二次應聘等。此外，人力資源的退出并非是要退出組織邊界，如組織與退休人員雖然沒有現(xiàn)實的勞動關系，但可能還有其他人事關系；組織中需要脫崗培訓發(fā)展的人員，甚至有工傷、病癥、特殊原因等暫時不能工作的人員也是一種退出，即暫時退出。做好人力資源的退出管理可調整組織人力資源存量，實現(xiàn)人力資源有計劃地交接，提高人力資源準備度的工作效果，更好地保障組織利益與員工利益。

三、創(chuàng)建柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵問題

1.科學合理地制定人力資源規(guī)劃。柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)是以柔性人力資源供應鏈管理平臺為核心的，是滿足組織與員工雙重需要的綜合管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能和諧運轉的首要問題就是科學合理地制定人力資源規(guī)劃。對于組織運營環(huán)境的不確定性，人力資源管理不應只扮演服從者、輔助者、救火隊員的角色以被動適應變化，而要扮演預警者、指導者和推動者的角色，切實提高人力資源的準備度，成為驅動組織發(fā)展與變革的中堅力量，這些都離不開人力資源規(guī)劃工作。人力資源規(guī)劃是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略與經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足組織在不同時期對人員的需求，為組織發(fā)展提供符合數量、質量和結構要求的人力資源保證。這是一項系統(tǒng)工程，要對人力資源流入與流出的全過程進行綜合平衡，是一種面向組織未來，提高人力資源準備度的具有戰(zhàn)略意義的工作。

2.人力資源庫的創(chuàng)建與管理。人力資源的供給與需求之間總會有數量、質量、結構、時間、地點等方面的差異和矛盾。為保證組織人力資源的及時供應，保有一定的人力資源“庫存”是必要的，這也是提高人力資源準備度最有效的方式。為達到這一目標，需要創(chuàng)建組織的人力資源庫，它包括外部人力資源庫和內部人力資源庫。外部人力資源庫是組織已經掌控的可能供組織吸收利用的人力資源。外部人力資源庫存由于不是組織中的人力資源，它不消耗組織的資源，組織無需負擔人力資源成本，但需要時又可以吸收利用，因而是一種虛擬的人力資源庫。內部人力資源庫是組織已有人力資源的一部分，是一種現(xiàn)實的人力資源庫。與一般物品庫存不同的是，內部人力資源庫存需要擔負工資、福利等費用，人力資源成本或庫存成本較高。正常情況下需要保有一定的內部人力資源庫存量，但不能太高，即提高人力資源準備度必須有“度”和成本方面的考量。近年來“零庫存”是一個新話題。人力資源“零庫存”有何特點？如何實現(xiàn)人力資源的“零庫存”？人力資源“零庫存”有降低人力資源成本的優(yōu)勢，但對保證組織人力資源及時供應、應對不確定性等方面不利。因此，保持適當的內部人力資源庫存量或冗余度，還是很有必要的。對于臨時性、服務性人員可通過人力資源外包，甚至完全可以實現(xiàn)“零庫存”；對于一般性人員可以保持較小的庫存；對于不可多得的人才，有些組織甚至維持較高的庫存，如在研發(fā)領域積蓄式發(fā)展的東軟集團，人力資源保持著10%～15%的庫存量。為實現(xiàn)人力資源的“零庫存”，一方面組織可變消極內部庫存為積極內部庫存，如在人力資源獲取環(huán)節(jié)實行校企“訂單培養(yǎng)”等方式、在人力資源使用環(huán)節(jié)實行工作分享等方式、在人力資源發(fā)展環(huán)節(jié)實施進修培訓等方式吸收庫存量，實現(xiàn)組織人力資源發(fā)展與使用的有機結合，以保證人力資源供需的“無縫對接”，這是一種提高人力資源準備度的積極方式；另一方面，組織還可以通過外部人力資源庫或虛擬人力資源庫的充?；?，使得內部人力資源庫或現(xiàn)實人力資源庫的庫存量降低，解決了組織既能提高人力資源準備度又能降低人力資源成本這一兩難問題。

3.建立柔性職業(yè)生涯管理系統(tǒng)。柔性人力資源供應鏈管理的過程實際上就是對人力資源不斷發(fā)展、提升和利用的過程，也是一個高效的人才培養(yǎng)過程，其最終目的是在提高人力資源準備度的基礎上充分利用人力資源。人力資源不僅要滿足組織發(fā)展的需要，也要盡可能地滿足員工的個性化需要，這是柔性人力資源供應鏈的核心理念。在當今的個性化時代，為保證員工的根本利益，建立與大系統(tǒng)相匹配的柔性職業(yè)生涯管理系統(tǒng)是大勢所趨。組織要重視每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和設計，加大對人力資源的投資，使其能力與組織的需要相匹配，從而具備終生就業(yè)能力和更高的可雇傭性。組織還要重視人力資源的內部流動問題，暢通組織的柔性職業(yè)生涯通道，即管理人員職業(yè)通道、研究人員職業(yè)通道、技術服務與開發(fā)人員職業(yè)通道、工藝工程人員職業(yè)通道以及在四者之間的合理轉換。組織要針對員工各自的才能和興趣，加強人員流動管理，引導員工趨向組織的縱向、橫向或軸心維度流動和發(fā)展，實現(xiàn)員工和組織的互動互補、柔性發(fā)展。

4.建設人力資源信息平臺，發(fā)揮供應鏈管理優(yōu)勢。柔性人力資源供應鏈管理平臺同時也是全面貫徹以人為本、柔性管理思想，提高人力資源準備度，實現(xiàn)人力資源快速反應的信息平臺。由于組織內外部環(huán)境的變化，組織的各種活動或業(yè)務總是處于變化之中，這就涉及到對人力資源需求的變化。如果不能及時保證人力資源的供給，那么組織就不能正常運轉。尤其是當今很多組織普遍實施流程化作業(yè)與管理，某個流程環(huán)節(jié)上的人力資源缺乏，就很可能給整個組織造成巨大損失。因此，保證組織人力資源的及時供應是根本問題，而提高人力資源準備度并建立快速反應機制則是解決這一問題的重要手段。這就要改變傳統(tǒng)的管理方式，開發(fā)與建設組織的人力資源信息平臺。它可以實現(xiàn)人力資源信息的實時處理和傳遞，在信息技術上實現(xiàn)組織人力資源需求與員工個性化需求之間的匹配。

5.柔性人力資源供應鏈文化的創(chuàng)建。就人力資源管理而言，柔性供應鏈文化的概念可定義為組織中以提高人力資源準備度為重心的與人力資源需求與供應相關的行為模式。這種表述將有助于界定和強化組織的行為準則和方式，保證人力資源的柔性供需，加強信息溝通，貫徹以人為本思想，提升執(zhí)行力；此外也將會促進柔性供應鏈文化與組織戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結合，推動組織和諧發(fā)展。創(chuàng)建柔性供應鏈文化往往需要兩種驅動模式：一是由內到外、由下而上的模式，即從柔性人力資源供應鏈管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)入手，包括人力資源的獲取、發(fā)展、使用、保留、退出，由此向組織其他管理領域延伸；二是由外向內、由上而下的模式，即由組織管理入手，包括組織戰(zhàn)略管理、領導力管理、組織結構調整、管理溝通等，由此向人力資源管理領域延伸。以上兩種模式也可同時進行，協(xié)同創(chuàng)建以權利、職責、共識、人本為框架，以提高人力資源準備度為重心的柔性人力資源供應鏈文化。

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