勝任力導向的人力資源準備度研究

● 黎金榮 毛盼盼

■責編 / 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

《2012年薪酬白皮書》顯示80后、90后的職場新生群體平均離職率偏高，達到30%以上，高出平均水平5%，反映了企業(yè)提供的激勵機制（薪酬、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展）不能較好滿足該群體的需求而導致人力資源高流動性。隨著我國城市化、信息化、知識大眾化的進程加深，職場群體的就業(yè)觀念悄然轉(zhuǎn)變，勞動力資源“供大于求”局面將逐漸被打破。一味強調(diào)數(shù)量冗余以短期滿足業(yè)務需求的人力資源規(guī)劃技術(shù)在解決企業(yè)“用工荒”、招聘失效等現(xiàn)實困境難以奏效，人力資源獲取與儲備應以成本優(yōu)勢、組織彈性、資源冗余等價值特征成為企業(yè)戰(zhàn)略支撐要件。企業(yè)如何在“橄欖型”人力資源市場結(jié)構(gòu)中尋求準確及時的人力資源規(guī)劃，盡可能縮小人力資源需求與供給時間差，在動態(tài)復雜的經(jīng)營環(huán)境中形成穩(wěn)定的人力資源效能成為企業(yè)應對競爭所思考的重要課題。

一、人力資源準備度與勝任力

人力資源準備度思想來源于戰(zhàn)略準備度（Strategic Readiness），反映一個企業(yè)的人力資源冗余度或組織柔性，描述的是企業(yè)內(nèi)部超出現(xiàn)時業(yè)務所需的人力資源部分，強調(diào)員工知識、技能、經(jīng)驗等人力資本要素能否在現(xiàn)階段業(yè)務擴張或未來發(fā)展通過完成企業(yè)戰(zhàn)略實施程序而創(chuàng)造有形的價值形式。提高人力資源準備度的隱含邏輯在于如何應對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的勞動力短缺或縮小供求時間差，不包括業(yè)務緊縮或經(jīng)濟不景氣下裁員、提前退休等削減人力資源數(shù)量行為，屬于人力資源規(guī)劃模塊與企業(yè)資源冗余重要組成部分。根據(jù)組織理論，企業(yè)在管理人力資源準備度存在兩種視角：一是組織利益至上，即所獲取的人力資源或人力資本全面支撐企業(yè)業(yè)務發(fā)展所需；二是組織與員工利益結(jié)合觀，即準備度圍繞組織業(yè)務發(fā)展與員工成長而展開，并在企業(yè)長期經(jīng)營中強調(diào)勝任力的培養(yǎng)與應用。一味強調(diào)數(shù)量的冗余可在短期滿足企業(yè)用工需求，但在長期在業(yè)務營運、崗位與人力資源匹配過程中必然產(chǎn)生較高的工資、培訓等成本。企業(yè)招聘重點已逐漸從職位空缺需求轉(zhuǎn)向為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標、能為企業(yè)達成當期以及長期戰(zhàn)略意圖的高素質(zhì)人才（彭劍鋒，2008），有機開放、崇尚創(chuàng)新、長遠謀劃的組織不是注重人力資源數(shù)量而是聚焦員工勝任力的培養(yǎng)提升準備度。這基于以下幾個理由：（1）勝任力是崗位績效產(chǎn)出的根本要素，以最高價值優(yōu)勢成為人力資源準備度的核心內(nèi)容；（2）現(xiàn)存的人力資源供需預測技術(shù)大多關(guān)注數(shù)量層面，并認為可在變動的勞動力市場時效性地實現(xiàn)“供求平衡”、“零準備度”、“及時供應”等理想結(jié)果，而在現(xiàn)實中忽視了員工或企業(yè)績效的驅(qū)動因素；（3）勝任力要素的植入能有效克服管理者制定準備度決策的有效理性缺陷，統(tǒng)一了滿足企業(yè)人力資源需求與用工成本最小化目標；（4）嵌入勝任力式的人力資源規(guī)劃的可縮小企業(yè)人力資源預測與現(xiàn)實差距、提高人才技術(shù)測評工具科學性、升級應對高度不確定性環(huán)境的組織彈性。

為此，勝任力特征能有效契合組織與員工績效、能力發(fā)展、目標等各方面的利益訴求，彌補現(xiàn)有人力資源規(guī)劃技術(shù)的數(shù)量導向局限，本質(zhì)上將人力資源規(guī)劃工作中心置于提升崗位績效基礎(chǔ)問題，以較高的組織彈性、成本優(yōu)勢、員工創(chuàng)造力、組織與個人目標契合度支撐并促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。由于業(yè)務發(fā)展、激發(fā)創(chuàng)新的迫切需求、環(huán)境變動性、管理者有限理性的現(xiàn)實存在，企業(yè)需立足企業(yè)戰(zhàn)略與組織文化環(huán)境，將崗位勝任力納入規(guī)劃結(jié)果預期，進而獲取核心競爭優(yōu)勢與高組織績效。勝任力與人力資源準備度關(guān)系作用機制（見圖1）表明，以勝任力導向的人力資源準備度而展開的人力資源規(guī)劃與優(yōu)化，不是否定已有的規(guī)劃理念與技術(shù)，而是從另一角度補充與豐富人力資源的規(guī)劃內(nèi)容，具體策略包括甄選崗位能力契合員工、以能力差距進行培訓開發(fā)、以能力而非數(shù)量提升企業(yè)人力資源冗余度以更好應對高度不確定性的競爭環(huán)境。

圖1 勝任力導向的人力資源準備度關(guān)系作用機制

二、勝任力導向的人力資源準備度內(nèi)涵

資源冗余理論認為，企業(yè)為長期發(fā)展而準備的人力資源能夠調(diào)整目標沖突、緩沖挑戰(zhàn)、培養(yǎng)創(chuàng)新、促進組織和諧，且與企業(yè)績效并非簡單的線性關(guān)系。Tan &Peng（2003）通過實證研究發(fā)現(xiàn)冗余資源與企業(yè)績效之間存在非線性倒置U關(guān)系。任何企業(yè)在資源冗余上都有一個目標范圍值，如果超過該范圍，企業(yè)績效就會下降（Bourgeois，1981）。人力冗余作為組織冗余的重要組織部分（Voss & Sirdeshmukh，2008），與其他冗余資源相比具有較高的“黏性”和能動性。據(jù)此，基于長期發(fā)展情景與特定企業(yè)實踐，可得到反映人力資源準備度與企業(yè)績效關(guān)系的一束倒“U” 集合曲線（見圖2）。較高的能力導向準備度表明企業(yè)擁有人力資本先動優(yōu)勢，在動態(tài)經(jīng)驗環(huán)境中快速響應競爭對手的策略，進而使企業(yè)適應內(nèi)外變化并獲取高績效。但對于特定階段的同一企業(yè)，較低或較高的能力導向準備度不能滿足或造成人力資源浪費，適合業(yè)務發(fā)展的能力導向準備度（點T1、T2、T3）才能以較高的成本收益比緩沖企業(yè)競爭壓力，促使企業(yè)利用內(nèi)部人力資源價值推動業(yè)務增長，包括鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、掃描與監(jiān)控業(yè)務范圍之外商機、整合內(nèi)外部資源運行價值鏈等。

本質(zhì)上，基于職位勝任力的人力資源準備度預測涉及組織戰(zhàn)略、環(huán)境分析、崗位能力評估、勞動力市場技能評價等各方面內(nèi)容，其目標將組織視野逐步從關(guān)注數(shù)量向能力過渡，圍繞滿足企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展高驅(qū)動素質(zhì)，以人力資源供需契合準備及時、人崗匹配、培養(yǎng)企業(yè)核心能力等關(guān)鍵性優(yōu)勢實現(xiàn)組織與員工成長發(fā)展統(tǒng)一。與傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃相比，勝任力導向的人力資源準備度內(nèi)在假設是將勝任力要素嵌入規(guī)劃工作，力求在人力資本作用下激發(fā)業(yè)務需求，并在人力資源供需時間差、準備基礎(chǔ)、人力資源假設等諸多方面有所不同（見表1）。企業(yè)要實際操作勝任力導向的人力資源準備度工作，必須注意以下幾個關(guān)鍵點：（1）做好職位說明工作，清晰性地梳理各崗位的勝任力特征；（2）對勝任力能力科學評估，合理評估現(xiàn)實與業(yè)務未來發(fā)展的差距；（3）將職位層（類）勝任力特征滲透到人員數(shù)量素質(zhì)、培訓、考核等一體化規(guī)劃行動中。

圖2 人力資源準備度與企業(yè)績效關(guān)系族群

表1 數(shù)量與素質(zhì)導向的人力資源準備度比較

三、勝任力導向的人力資源準備度提升層次模型

企業(yè)構(gòu)建勝任力導向的人力資源準備度體系是一項系統(tǒng)工程。為確保勝任力要素嵌入人力資源規(guī)劃的科學性，企業(yè)人力資源管理者應圍繞勝任力為核心，從梳理戰(zhàn)略層次工作族群、構(gòu)建技術(shù)方法、協(xié)同管理模塊等層面有序?qū)嵤┫鄳襟E（見圖3）。

圖3 勝任力導向的人力資源準備度提升層次模型

（一）戰(zhàn)略層面

1.明確戰(zhàn)略邏輯。公司在競爭環(huán)境中為了具有更多戰(zhàn)略選擇機會而擁有的員工數(shù)量和技能的儲備程度（Wright& Snell，1998）反映企業(yè)人力資源提前獲取的時間價值。傳統(tǒng)基于匹配邏輯的戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）過于強調(diào)人力資源行動與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略“靜態(tài)匹配”，在實踐中并不能為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢?；谌哂噙壿嫷娜肆Y源戰(zhàn)略觀主張人力資源儲備要超越現(xiàn)行戰(zhàn)略以在競爭優(yōu)勢形成前創(chuàng)造新的優(yōu)勢資源，其思考路徑是利用戰(zhàn)略視角審視已有人力資源，繼而根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力重新制定戰(zhàn)略。該種邏輯通過不同戰(zhàn)略層次之間的“動態(tài)匹配”避免缺乏冗余度而帶來的不確定性威脅，試圖回答企業(yè)自身應用什么方式創(chuàng)造或累積更多人力資源的現(xiàn)實問題，進而保證人力資源準備度支持促進企業(yè)戰(zhàn)略，提取重點職位和關(guān)鍵能力，致力從戰(zhàn)略中尋找人力資源準備度的提升思路。從組織戰(zhàn)略中分解人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)可利用正式的機制（組織、部門、團隊）創(chuàng)造冗余人力資源或依靠員工自身群體成長動力實現(xiàn)技能積累。

2.梳理層次性工作族群。組織內(nèi)崗位因其工作屬性、所在部門、工作績效等不同決定了對企業(yè)戰(zhàn)略具有不同貢獻程度。人力資源管理需梳理企業(yè)內(nèi)部所有崗位，根據(jù)崗位職責、工作任務、難易程度、復雜程度、工作環(huán)境等評估要素層次性地劃分戰(zhàn)略工作族群、一般工作族群、基礎(chǔ)工作族群，并向三種不同工作族群配備不同的權(quán)重Xi,i=1,2,3以在人力資源準備度工作有所側(cè)重，避免企業(yè)在業(yè)務發(fā)展或不確定能力“斷供”。梳理層次性工作族群目的在于：（1）有效區(qū)分重點職位與一般職位，根據(jù)戰(zhàn)略層次分解找出人力資源準備度關(guān)鍵點；（2）為企業(yè)在形成一系列有序的人力資源準備度構(gòu)建策略分出先后順序，凸顯企業(yè)戰(zhàn)略職位能力冗余重要性；（3）梳理工作族群作為勝任力導向的人力資源準備度基礎(chǔ)和依據(jù)，更是員工績效、薪酬、職業(yè)開發(fā)等模塊活動的支撐。

（二）技術(shù)層面

1.勝任力評估。按已梳理的職位層次，根據(jù)職位說明書及同行業(yè)崗位勝任力模型，構(gòu)建不同層次工作族群的勝任力要素，在一級評估要素基礎(chǔ)上逐步細化到二級評估要素，并對每個評估要素配以不同的權(quán)重，由擬評估崗位直接管理者按員工平時績效、能力現(xiàn)狀運用Likter五點量表法作出評估。待評估操作完成后，人力資源管理者需按照預選設定的權(quán)重計算加權(quán)得分，進而得出崗位評估系數(shù)A。如表2所示，以人力資源類崗位勝任力評估為例，通過將通用能力、專業(yè)能力、核心能力三類一級評估要素細化至學習能力、管理能力等二級評估要素，經(jīng)直接管理者按既定等級評估后則可按照給出公式計算該類崗位評估系數(shù)。崗位評估系數(shù)反映了在企業(yè)業(yè)務發(fā)展下員工滿足情況能力與現(xiàn)實能力之間的差距，既為人力資源準備度實現(xiàn)提供數(shù)量參考又對人力資源培訓與開發(fā)給出了明確的方向。

表2 人力資源類崗位勝任力評估系數(shù)

2.確定準備度。確定企業(yè)準備度實質(zhì)是預測排除企業(yè)已有職位能力影響而思考外部性因素對人力資源的需求，常見于企業(yè)人力資源招聘的前期活動。將勞動力市場供給、勞動者整體素質(zhì)、業(yè)務發(fā)展需求等內(nèi)外部顯性因素納入評估準備度的系統(tǒng)中，人力資源管理者按照既定的評估等級打分，根據(jù)設置的權(quán)重計算加權(quán)平均分與準備度評估系數(shù)（準備度）。該指標立足企業(yè)資源能力，在特定的組織情景中為實現(xiàn)滿足未來業(yè)務發(fā)展測評所需人力資源，把勝任力與已有的成熟人力資源供需預測技術(shù)有機結(jié)合，在一定程度上確保了人力資源準備的可靠性。

為凸顯崗位勝任力特征，兼顧職位戰(zhàn)略作用、能力差距、外部環(huán)境需求等因素，可得出企業(yè)在業(yè)務發(fā)展下所需的人力資源儲備數(shù)量F，F(xiàn)=目前某類崗位人數(shù)×Xi×A×B。

3.分解人力資源準備度。將企業(yè)人力資源儲備數(shù)量F通過外部招聘、內(nèi)部晉升、培訓三類渠道予以分解。對于該種權(quán)變型問題，要充分考慮所需崗位勞動力素質(zhì)、供給、成本、收益、培訓難度等因素，選擇合理行之有效的人力資源準備度實現(xiàn)途徑。如所需崗位勞動力較為稀缺且重要性較高，則考慮從內(nèi)部晉升或培訓方式；如所需崗位勞動力數(shù)量較多且通用素質(zhì)要求較高，則考慮外部招聘。決定分解渠道后，人力資源管理者還需與公司領(lǐng)導、用人部門經(jīng)理溝通確定在特定渠道下實現(xiàn)的人力資源能力與數(shù)量，進一步形成較為詳細的行動與評估體系。

（三）管理層面

1.明確角色定位。有效的人力資源準備度涉及各管理層次的需求，這要求用人部門、人力資源部、總經(jīng)理就預測人力資源方案成本、可行性、滿足度等方面進行溝通，在整合資源解決人力資源供需矛盾時盡可能提高所形成的人力資源準備度又能契合用人部門需求，減少組織無序資源耗散與浪費。為此，人力資源管理者在該項工作中應在用人部門與高層管理者之間搭建溝通橋梁，以用人部門實際情況為主導，以高層管理者為推動與督導力量，著重針對現(xiàn)階段及未來人力資源規(guī)劃在不同層次之間的影響，進而逐步把勝任力要素、崗位需求、公司發(fā)展方向充分結(jié)合。

2.注重能力招聘。勝任力特征在人力資源準備度中起著主導作用。企業(yè)在進行人力資源招聘活動時要突出考慮能力要素，以人力資源素質(zhì)而非人力資源數(shù)量效能填補崗位差距，從而提升人力資源準備度的質(zhì)量、節(jié)省企業(yè)短期培訓成本、較快滿足企業(yè)用工需求。企業(yè)在人力資源爭奪戰(zhàn)中首先要區(qū)分人才資源、人力資源等概念，以在招聘渠道、測評工具、評估流程等有所側(cè)重；其次是推廣前瞻式招聘活動，例如廣泛與高校長期合作培養(yǎng)“訂單式”人才、深入與獵頭公司合作、提高人才測評工具科學性等；最后是在重視勝任力特征招聘時處理好“唯能力”觀、“唯資歷”觀等誤區(qū)，靈活性構(gòu)建能力、年齡、性別等多元化的人才梯隊。

3.后向模塊聯(lián)動。系統(tǒng)論主張組織是一個由不同要素組成的有機整體，其中任一要素發(fā)生變化必將以聯(lián)動效應影響其他組織部分。勝任力導向人力資源準備貫穿于企業(yè)人力資源管理整體模塊，當人力資源準備度在內(nèi)外部分解后則會對培訓、績效、薪酬等相互聯(lián)系的模塊提出要求（見圖4）。例如，在培訓模塊中，則要注重崗位能力評估與調(diào)查、勝任力導向的培訓設計、人力資源素質(zhì)準備等指導方向。勝任力導向的人力資源準備度不僅在招聘上有所重視，更重要是聯(lián)動人力資源管理后向模塊（培訓、績效、薪酬），鞏固已儲備的人力資源并促進新一輪可為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源冗余，推動人力資源準備度向現(xiàn)實企業(yè)績效轉(zhuǎn)化。

4.鼓勵員工自主性能力積累?，F(xiàn)代企業(yè)在形成人力資源準備度時不應局限于正式組織機制下人力資源冗余積累，包括業(yè)務互補、創(chuàng)造職能健全但業(yè)務虧損部門、構(gòu)建多個競爭團隊等，還應將視角置于員工自發(fā)型的能力儲備。非正式群體會因某種興趣而共同學習，并在相互重疊過程中相互交流促進新知識創(chuàng)造（Nonaka，1996）。據(jù)此，企業(yè)強調(diào)員工的反思能力、極強戰(zhàn)略意識、抗松弛特質(zhì)等要點，進而可為員工創(chuàng)建促發(fā)問題形成的情景中倡導行動學習；也可激勵員工積極實施企業(yè)戰(zhàn)略，在實踐中錘煉能力；也可激發(fā)員工業(yè)務興趣幫助他們組建非正式群體，以此為員工學習交流提供場所。

5.循環(huán)評估與人力資源再規(guī)劃。管理活動要實現(xiàn)組織、個人目標則需進行有效的循環(huán)評估，在現(xiàn)實的績效尋找提升空間，使所采取的管理活動無限逼近理想目標。勝任力導向的人力資源準備度形成過程是一個以能力為中心的人力資源模塊規(guī)劃與再規(guī)劃過程，在組織與員工績效基礎(chǔ)上反思“采取勝任力特征的人力資源準備度是否充分滿足業(yè)務需求？”、“在整體環(huán)節(jié)中是否存在哪些部分需要再細化或改進？”、“還存在哪些措施更好地提升人力資源準備度？”、“組織各層次人力資源準備度是否近似達到成本與收益平衡？”等關(guān)鍵性問題。

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性與復雜性不斷攀升，如何更快地為企業(yè)配置人力資源滿足企業(yè)長期業(yè)務發(fā)展已演變?yōu)槿肆Y源管理實踐重點之一。時間價值、能力價值、培訓價值、機會價值等一系列價值動機驅(qū)動企業(yè)尋找更為合理的方法實現(xiàn)人力資源需求與供給之間的動態(tài)平衡。內(nèi)含資源基礎(chǔ)理論（RBV）的勝任力導向人力資源準備度基于崗位要求，從根本上保證所儲備的人力資源能契合企業(yè)業(yè)務需求，刷新了傳統(tǒng)上注重人力資源數(shù)量準備的觀念，以可行性、科學性、效用性推動組織向聚焦能力績效、整合戰(zhàn)略支點、形成決策科學等人力資源管理范式轉(zhuǎn)變。本研究試圖通過崗位能力基本元素探究縮短供需時間差，有機結(jié)合崗位內(nèi)在勝任力與企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境，在理念、戰(zhàn)略、技術(shù)、管理等不同方面給出了相應的策略，但在某些方面表現(xiàn)略有不足，主要表現(xiàn)在使用定性研究方法；忽略企業(yè)屬性、管理層次、員工類型等微觀因素；缺乏提煉崗位勝任力素質(zhì)具體操作等。為此，為深化勝任力導向的人力資源準備度研究，可在后續(xù)研究中選取樣本評估該策略的價值；將企業(yè)屬性、組織層次、員工類型等微觀要素納入勝任力導向的人力資源準備中；進一步細化勝任力界定與操作方法等。

圖4 勝任力導向的人力資源準備度聯(lián)動作用

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