混合所有制改革下國有企業(yè)提升長期績效的公司治理路徑研究

王嘉瑤

摘 要：混合所有制改革的實(shí)施致力于推動(dòng)國有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)保值增值目標(biāo)，本文以某國有企業(yè)為實(shí)例，分析了混合所有制改革下公司治理存在的問題，圍繞積極實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度重構(gòu)、推進(jìn)獨(dú)立董事制度建設(shè)、強(qiáng)化會(huì)計(jì)內(nèi)外監(jiān)督機(jī)制、引入戰(zhàn)略投資者模式四個(gè)層面，探討了國有企業(yè)提升長期績效的公司治理路徑，以供參考。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革 公司治理 長期績效 戰(zhàn)略投資者

引 言

黨的十九大報(bào)告中指出，要將“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”作為現(xiàn)階段的工作重點(diǎn)。鑒于現(xiàn)代企業(yè)制度突出強(qiáng)調(diào)了公司治理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、競爭實(shí)力提升所發(fā)揮的重要作用，因此更應(yīng)基于供給側(cè)制度改革的背景下推動(dòng)國有企業(yè)治理模式的重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)改革與國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

一、混合所有制改革下國有企業(yè)公司治理存在的問題分析

（一）企業(yè)概況分析。以某國有企業(yè)為例，該企業(yè)于年進(jìn)入經(jīng)營困難時(shí)期，下屬企業(yè)超過個(gè)，年收入逾億元，然而同時(shí)存在約億元的銀行國企債務(wù)，資金周轉(zhuǎn)率較低、存在嚴(yán)重的資金匱乏問題。2003年，該企業(yè)更換新任總經(jīng)理，被列入到國務(wù)院國資委直接監(jiān)督管理范疇內(nèi)，公司高層經(jīng)由商議后將其業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整，并同民營企業(yè)構(gòu)建合作關(guān)系、實(shí)行聯(lián)合重組戰(zhàn)略，進(jìn)而先后成立了多家分公司。自年起，該公司走上了市場化、資本運(yùn)營的發(fā)展道路，在其原有生產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上將科研、制造、流通等囊括到核心業(yè)務(wù)鏈條中，在年間創(chuàng)造了的年復(fù)合增長率，在行業(yè)內(nèi)部形成了具有長足競爭力的央企典范。當(dāng)前，該企業(yè)的資產(chǎn)總額達(dá)到億元，由其直接管理的全資企業(yè)、控股企業(yè)共計(jì)家，旗下員工超過萬人，并連續(xù)年入圍世界強(qiáng)企業(yè)名單。

（二）公司治理存在問題。1.行政型治理模式殘留。雖然國有企業(yè)在市場化背景下已初步實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營體制的改革，但政企不分、政資不分問題仍未得到根除，在外部并購中后期，各利益方之間的控制權(quán)歸屬矛盾事件頻發(fā)，行政型治理模式仍占據(jù)主導(dǎo)地位，引發(fā)“一家獨(dú)大”的問題，對于企業(yè)的現(xiàn)代化運(yùn)作產(chǎn)生了一定抑制作用。2.董事會(huì)缺乏參與度?；旌纤兄聘母锉尘跋?，董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)部的重要地位得以突出，然而現(xiàn)階段仍有部分國企在董事會(huì)建設(shè)方面存在不規(guī)范的問題，由國資委充當(dāng)董事會(huì)職能，無法實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的專業(yè)管理。部分國企內(nèi)部的董事會(huì)未能實(shí)現(xiàn)真正獨(dú)立，董事會(huì)的權(quán)責(zé)難以實(shí)現(xiàn)有效厘清，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化法規(guī)針對其權(quán)力行使行為做出明確界定，導(dǎo)致董事會(huì)的設(shè)置存在“名存實(shí)亡”的問題[1]。3.會(huì)計(jì)信息失真問題。部分國企內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制不健全，由于企業(yè)尚未建立完善的會(huì)計(jì)監(jiān)督制度，加之社會(huì)審計(jì)的職能定位不明確，導(dǎo)致部分領(lǐng)導(dǎo)人員利用職權(quán)偽造財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)信息的不對稱滋生審計(jì)合謀現(xiàn)象，對投資人利益與整體市場經(jīng)營環(huán)境造成嚴(yán)重負(fù)面影響。4.存在較大資金壓力。部分國有企業(yè)在聯(lián)合重組的過程中涉及到收購、償還債款等活動(dòng)，狹窄的籌資渠道影響到公司的長期融資能力，且收購行為還有可能增加企業(yè)負(fù)債與財(cái)務(wù)成本，致使企業(yè)存在較大資金壓力。

二、混合所有制改革下國有企業(yè)提升長期績效的公司治理路徑探討

（一）積極實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度重構(gòu)，明確界定經(jīng)營職責(zé)。在混合所有制改革背景下，推動(dòng)了國有企業(yè)資本授權(quán)、經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變，急需依托產(chǎn)權(quán)制度實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的重構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)由行政治理模式順利朝向經(jīng)濟(jì)治理模式轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)其治理主體真正遵循標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值管理理念與經(jīng)濟(jì)型治理原則，為企業(yè)長期績效的提升創(chuàng)設(shè)有效路徑。一方面，應(yīng)基于《企業(yè)國有資產(chǎn)法》進(jìn)行監(jiān)管機(jī)構(gòu)職責(zé)的界定，明確財(cái)政部門所承擔(dān)的出資人職責(zé)，引導(dǎo)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)積極履行出資人所承擔(dān)的監(jiān)管職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對國有資本的有效管控。另一方面，針對國有資本投資與運(yùn)營公司的經(jīng)營職責(zé)進(jìn)行細(xì)化解讀，實(shí)現(xiàn)對授權(quán)范圍的嚴(yán)格界定，引導(dǎo)國有資本的投資、運(yùn)營公司積極發(fā)揮其戰(zhàn)略管控能力，借助股權(quán)投資模式實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營決策的管理，推進(jìn)政企間的有效分離，更好地推動(dòng)國企在市場化運(yùn)作模式下的長效發(fā)展。

（二）推進(jìn)獨(dú)立董事制度建設(shè)，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。在董事會(huì)產(chǎn)生機(jī)制方面，應(yīng)將政府董事、獨(dú)立董事共同納入到國企董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，匯集投資、運(yùn)營公司的參考意見，依靠選舉方式完成獨(dú)立董事、董事長的選聘;同時(shí)針對公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)成員與公司治理結(jié)構(gòu)成員間的有效分離，防范產(chǎn)生“一肩挑”問題，圍繞出資人、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各司間實(shí)現(xiàn)相互制衡、密切合作，推動(dòng)企業(yè)科學(xué)決策的實(shí)現(xiàn)。在董事會(huì)管理制度方面，應(yīng)基于《公司法》與《企業(yè)國有資產(chǎn)法》構(gòu)建完善的獨(dú)立董事制度，通常在商業(yè)類國企內(nèi)部獨(dú)立董事成員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的1/2以上，在公益類國企內(nèi)部獨(dú)立董事成員占比應(yīng)超過1/3;同時(shí)針對董事會(huì)管理制度進(jìn)行改革，圍繞過程、結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)視角構(gòu)建董事成員考核評(píng)價(jià)機(jī)制，更好地發(fā)揮對獨(dú)立董事的約束作用，促使其更好地履行自身職能義務(wù)，在出現(xiàn)重大決策失誤時(shí)引導(dǎo)其承擔(dān)法律責(zé)任，保障企業(yè)績效的提升[2]。

（三）強(qiáng)化會(huì)計(jì)內(nèi)外監(jiān)督機(jī)制，完善會(huì)計(jì)信息保障。一方面，應(yīng)大力推進(jìn)國企內(nèi)部監(jiān)督體系的建設(shè)，在每年開展1-2次定期檢查的基礎(chǔ)上增設(shè)專項(xiàng)檢查活動(dòng)，明確定位監(jiān)事會(huì)的職能作用，賦予其當(dāng)期、事中監(jiān)督職能，將監(jiān)督成果應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理與考核機(jī)制中，配合紀(jì)檢監(jiān)察、法務(wù)等部門實(shí)現(xiàn)對企業(yè)董事會(huì)、管理層行為的有效監(jiān)督，防范權(quán)力濫用行為的發(fā)生，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的監(jiān)督環(huán)境，強(qiáng)化會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性保障。

（四）引入戰(zhàn)略投資者模式，加快產(chǎn)業(yè)資源獲取速度。以該企業(yè)為例，在采取并購重組模式的基礎(chǔ)上，該企業(yè)積極引入戰(zhàn)略投資者模式，選取某大型PE投資公司作為戰(zhàn)略投資者，依靠該投資公司的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、豐富的海外并購經(jīng)驗(yàn)與渠道資源實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，依照1：1的定向增發(fā)模式引入投資，其持股比例為，實(shí)現(xiàn)對投資者的有效吸引。在公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面，由投資公司向該公司董事會(huì)派駐一名董事參與到?jīng)Q策環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)原有治理結(jié)構(gòu)的顯著優(yōu)化，同時(shí)建設(shè)了董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)與提名委員會(huì)，基于選聘機(jī)制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理與激勵(lì)機(jī)制的市場化建設(shè)，依托新型管理理念實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，增設(shè)首席運(yùn)營官、首席財(cái)務(wù)官等職位，促使該企業(yè)制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，加快并購擴(kuò)張步伐、完善業(yè)務(wù)布局、整合產(chǎn)業(yè)資源，進(jìn)一步使得企業(yè)整體經(jīng)營實(shí)力、經(jīng)營績效得到顯著提升[3]。

結(jié) 論

在當(dāng)前外部環(huán)境法制化、市場化漸趨成熟的背景下，更應(yīng)基于混合所有制模式推動(dòng)國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的均衡建設(shè)，依托股東制衡與內(nèi)外監(jiān)督機(jī)制推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度的順利實(shí)施，拓寬非公資本的準(zhǔn)入路徑、緩解國有企業(yè)資金壓力，進(jìn)而促使市場在資源配置中的作用得到顯著發(fā)揮，助推國企實(shí)現(xiàn)提升長期績效的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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